管理會(huì)計(jì)新趨勢(shì)：讓人人成為經(jīng)營者
很多實(shí)施阿米巴的業(yè)內(nèi)人士會(huì)有很多疑問：阿米巴熱潮方興未艾，但為什么執(zhí)行時(shí)頻頻碰壁？掌握了理論、參考了經(jīng)驗(yàn)，套用到自己的企業(yè)為什么毫無作用？花了大量的時(shí)間鉆研落地，時(shí)間成本巨大，成果卻不大是為何？寶鋼金屬有限公司副總經(jīng)理兼財(cái)務(wù)總監(jiān)范松林通過阿米巴的落地、生根、發(fā)芽，談了自己在阿米巴實(shí)施中的體會(huì)與感悟。
落地：推動(dòng)阿米巴需要基礎(chǔ)條件
阿米巴是日本京瓷在上世紀(jì)60年代開始創(chuàng)立的一種經(jīng)營管理方式，相關(guān)的理論研究最早也出現(xiàn)在日本，并逐漸影響到全世界的管理會(huì)計(jì)理論界與實(shí)務(wù)界。
阿米巴模式的核心思想為，經(jīng)營公司不能只靠一部分領(lǐng)導(dǎo)，還要靠所有員工都參與經(jīng)營，要盡可能把公司分割成細(xì)小組織，并通俗易懂地公布各個(gè)部門的業(yè)績來促進(jìn)全體員工參與經(jīng)營。其實(shí)施包括如下幾個(gè)步驟，一是劃分小核算卑元，成為利潤中心；二是每天出核算表，計(jì)算每人每小時(shí)賺多少；三是差異分析改進(jìn)，進(jìn)行橫向縱向?qū)Ρ?；四是全員激情參與，共同承擔(dān)責(zé)任。
“企業(yè)實(shí)施阿米巴經(jīng)營模式，也有自己的出發(fā)點(diǎn)和需求。比如，適應(yīng)急劇變化的經(jīng)營環(huán)境和日趨激烈的市場(chǎng)競爭環(huán)境，提高競爭力、點(diǎn)燃激情提升EVA，以及幫助企業(yè)抓住經(jīng)營的本質(zhì)等”，范松林說。
然而，并不是隨便一個(gè)企業(yè)都可以實(shí)施阿米巴經(jīng)營模式，而是需要公司具備一定的基礎(chǔ)條件。
在范松林看來，阿米巴在企業(yè)落地需要兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，“一個(gè)是哲學(xué)基礎(chǔ)，即敬天愛人、仁愛立司；另一個(gè)是阿米巴經(jīng)營的核心方法，即單位時(shí)間核算，其思路是使用單位時(shí)間核算衡量業(yè)績”。此外，選擇阿米巴經(jīng)營作為公司的核心管理工具，還需要整合過去的管理方法，打造支撐未來的價(jià)值創(chuàng)造平臺(tái)。
總之，企業(yè)實(shí)施阿米巴模式的最終目的是全員參與、透明經(jīng)營、培養(yǎng)人才。
生根：抓住關(guān)鍵流程
阿米巴實(shí)施需要6個(gè)流程，即宣傳導(dǎo)入與動(dòng)員、方案制定、試運(yùn)行、正式實(shí)施、分析應(yīng)用和鞏固深化。
“這6個(gè)流程的實(shí)施是阿米巴在企業(yè)"生根"的過程。在這個(gè)過程中，企業(yè)需要抓住關(guān)鍵流程，即方案制定和分析應(yīng)用兩個(gè)流程”，范松林說。
比如，在方案實(shí)施階段，企業(yè)需要?jiǎng)澐职⒚装托『怂銌卧?，進(jìn)行內(nèi)部定價(jià)、制定核算表，并明確職責(zé)分工?！霸谶@一階段，劃小核算單元后，企業(yè)可以通過授權(quán)、賦權(quán)把權(quán)責(zé)下移到最小單元，可以使每個(gè)阿米巴都帶有動(dòng)力、承擔(dān)責(zé)任，這樣在正式運(yùn)行中企業(yè)每天都可以計(jì)算出每人每小時(shí)賺多少錢”，范松林說。
在分析應(yīng)用階段，企業(yè)需要揭示差異，指導(dǎo)日常經(jīng)營決策?！霸谶@一階段，阿米巴每天、每周、每月都可以橫向比、縱向比賺多少錢，通過競賽提高競爭力。同時(shí)，阿米巴通過每天揭示差異、分析原因，會(huì)主動(dòng)提出改進(jìn)措施，這樣可以使員工達(dá)到自主管理，成為自主型員工，點(diǎn)燃公司內(nèi)每一個(gè)員工的動(dòng)力和激情”，范松林說。
發(fā)芽：還需進(jìn)一步創(chuàng)新
阿米巴在企業(yè)“落地”之后的進(jìn)一步創(chuàng)新，被范松林成為“發(fā)芽”階段。
在實(shí)踐與思考中，范松林發(fā)現(xiàn)阿米巴可與現(xiàn)有管理會(huì)計(jì)工具融合使用。比如，在阿米巴價(jià)值鏈分析中融入標(biāo)準(zhǔn)成本分析思路。
“寶鋼金屬已經(jīng)在1994年和2007年分別推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)成本和價(jià)值管理及關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)。隨著管理方法和工具的進(jìn)一步磨合與成熟，我們發(fā)現(xiàn)阿米巴與價(jià)值管理、標(biāo)準(zhǔn)成本和KPI可以融合使用，阿米巴也是落實(shí)價(jià)值管理的最好的抓手和工具”，范松林說。
范松林還在企業(yè)引入了“阿米巴長九段制成長階梯”，也稱為“九段勝任模型”。
“阿米巴長分為九段，初段至九段分別為守拙、若愚、斗力、小巧、用智、通幽、具體、坐照、入神。其通過自評(píng)、復(fù)評(píng)，并經(jīng)阿米巴推進(jìn)小組認(rèn)定后，由企業(yè)董事長授予阿米巴長段位證書和勛章，激勵(lì)效果非常明顯”，范松林說。
此外，阿米巴的創(chuàng)新還可在績效評(píng)價(jià)激勵(lì)、構(gòu)建信息系統(tǒng)等方面展開。
體會(huì)與感悟：阿米巴本身就是價(jià)值發(fā)現(xiàn)的“神器”
根據(jù)自身實(shí)踐，范松林總結(jié)了一些企業(yè)在實(shí)施阿米巴中面臨的困難，并給出了建議。
有人問，部分單位現(xiàn)在面臨的經(jīng)營形勢(shì)異常嚴(yán)峻，是否等他們渡過了難關(guān)，再推進(jìn)阿米巴經(jīng)營？
范松林認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)讓全員面對(duì)市場(chǎng)，進(jìn)行全員營銷，而阿米巴本身就是價(jià)值發(fā)現(xiàn)的“神器”。企業(yè)可通過工序定價(jià)將市場(chǎng)壓力直接傳送到每個(gè)環(huán)節(jié)。公司的壓力就是全員的壓力，阿米巴就是要讓員工更加容易發(fā)現(xiàn)價(jià)值點(diǎn)，全員幫助公司改善。企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值不僅僅是降低成本，而是不斷發(fā)現(xiàn)新的需求和新的價(jià)值。
還有人問，部分員工對(duì)推進(jìn)阿米巴積極性不高，怎么辦？
范松林認(rèn)為，企業(yè)讓員工從被動(dòng)執(zhí)行轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)參與，動(dòng)之以理，曉之以“利”。具體可通過如下方式：定期的審講、研修；總部團(tuán)隊(duì)的輔導(dǎo)和支撐；先試點(diǎn)，積極者先行，先嘗甜頭；簡化，提供必要的信息化工具；阿米巴之間開展有趣的競賽“游戲”等。
范松林還強(qiáng)調(diào)，公司能力成長為推進(jìn)阿米巴準(zhǔn)備了條件。選擇阿米巴，不是心血來潮或靈先乍現(xiàn)的選擇，而是基于企業(yè)管理變革趨勢(shì)與企業(yè)實(shí)際做出的決策。選擇阿米巴經(jīng)營為企業(yè)核心管理工具，不是另起爐灶，而是整合了過去的管理方法，以支撐未來的經(jīng)營成長。（來源：中國經(jīng)濟(jì)網(wǎng) 記者李治國）
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