一、管理會計體系——RPA如何驅(qū)動企業(yè)管理會計轉(zhuǎn)型升級：來自四家案例企業(yè)的啟示

據(jù)《管理會計研究》2020年1-2期，根據(jù)財政部于2016年印發(fā)的《管理會計基本指引》文件，管理會計通過運用管理會計工具方法，參與單位規(guī)劃、決策、控制、評價活動并為之提供有用信息，推動單位實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃。該定義表明管理會計既是一個信息系統(tǒng)，也是一個決策支持系統(tǒng)，精髓在于“相關(guān)信息適時地提供給相關(guān)的人”。RPA以自動化手段幫助企業(yè)進行信息收集與整合，將其引入企業(yè)勢必對管理會計帶來正面影響，而A、B、C、D四家企業(yè)具體應(yīng)用RPA的實際案例，向我們清晰展示了RPA影響企業(yè)管理會計的具體路徑。

（一）A企業(yè)：RPA服務(wù)于企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略和運營活動，促進企業(yè)業(yè)財融合

A是一家全球連鎖餐飲企業(yè)，目前在中國有大約3000家門店，在競爭激烈的中國餐飲市場占有一席之地。由于其業(yè)務(wù)面向海量個人消費者，最大的痛點是業(yè)務(wù)靈活多樣，需要巨大的人力資源。在這樣的背景下，A企業(yè)在內(nèi)部成立了自動化卓越中心團隊（ACoE），全面管理機器人項目（RPA項目）的機會發(fā)掘、解決方案分析、開發(fā)、測試、上線一條龍服務(wù)。ACoE團隊的業(yè)務(wù)分析師對運營團隊的自動化需求進行評估，并對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進行再造，隨后開發(fā)機器人流程自動化解決方案。A企業(yè)為我們提供了RPA具體應(yīng)用的兩個實例：一是在A企業(yè)全面引入ERP系統(tǒng)時，RPA嵌入各系統(tǒng)之中幫助A企業(yè)完成海量數(shù)據(jù)在不同系統(tǒng)間的遷移；二是在A企業(yè)每年固定的促銷節(jié)中，RPA通過在微信平臺上抓取并測算每分鐘微信粉絲反饋量，幫助銷售團隊準(zhǔn)確預(yù)測銷售潛力。

在A企業(yè)中，降低人力成本、達到精益化經(jīng)營是企業(yè)在激烈的餐飲市場競爭中的戰(zhàn)略關(guān)鍵，RPA項目不僅通過代替人類的勞動直接降低了企業(yè)的人力成本，而且在幫助業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化的過程中能更好地幫助管理會計人員達到成本控制效果，從而不斷提升企業(yè)效率，達到精益化運營，配合企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。在企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略的實現(xiàn)過程中，RPA為管理會計提供針對戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的必要信息，使得管理會計對企業(yè)戰(zhàn)略更具敏感性，提升了服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略的能力。

（二）B企業(yè)：RPA加速信息系統(tǒng)整合

B屬于資訊科技板塊，主營業(yè)務(wù)有個人電腦及周邊設(shè)備、智能設(shè)備及數(shù)據(jù)中心等，同時在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)發(fā)展多元化業(yè)務(wù)。企業(yè)規(guī)模較大，屬于行業(yè)中的龍頭企業(yè)。在B企業(yè)目前所進行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，RPA項目正是其數(shù)字工具中的佼佼者?，F(xiàn)階段B企業(yè)的RPA項目首先在IT維護部門展開，IT技術(shù)人員需要登錄到每個核心系統(tǒng)去執(zhí)行相關(guān)的操作來驗證系統(tǒng)的可用性。每個操作過程最多需要1.5個小時。在實施RPA之后，機器人代替IT技術(shù)人員的手動操作，可以在15分鐘內(nèi)反饋詳細的日志報告。進一步地，B企業(yè)將RPA應(yīng)用在財務(wù)部門，財務(wù)分析師和業(yè)務(wù)分析師需要每月從公司的SAP系統(tǒng)中檢索數(shù)據(jù)，整理每個利潤中心的收入、成本及費用等，將整理好的數(shù)據(jù)保留在Excel表格中以便進行下一步合并。整個流程最多需要6.5個小時才能手動完成，但是通過RPA的實施，機器人可以在晚上完成所有工作，將所有數(shù)據(jù)準(zhǔn)備就緒，以便財務(wù)和業(yè)務(wù)人員進一步分析使用。B企業(yè)的財務(wù)人員認為，通過RPA實施，企業(yè)實現(xiàn)跨系統(tǒng)數(shù)據(jù)訪問和多系統(tǒng)數(shù)據(jù)聚合，使統(tǒng)計的效率提高了3至5倍。由于反饋周期縮短，企業(yè)可以更快地響應(yīng)客戶請求，大大提升了客戶滿意度。

對B企業(yè)來說，數(shù)字化戰(zhàn)略的最終目標(biāo)是提高客戶滿意度，RPA作為數(shù)字化戰(zhàn)略中的一環(huán)，能為管理會計提供反映客戶滿意度的數(shù)據(jù)，從而幫助管理會計制定解決方案，更好地服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

（三）C企業(yè)：RPA提升企業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)化程度，加強營運過程中的管理控制能力

C企業(yè)處于能源板塊，主營新能源、清潔能源業(yè)務(wù)。2017年底在C企業(yè)啟動的RPA項目旨在幫助企業(yè)財務(wù)共享平臺向全新業(yè)務(wù)高度轉(zhuǎn)型升級。目前已建成能夠執(zhí)行匯款通知、憑證處理和銀行對賬的財務(wù)機器人，以7×24小時運行、模擬用戶操作、高重復(fù)執(zhí)行的特點，通過跨公司、批量處理的方式，在夜間即可完成銀行流水下載、來款提醒、系統(tǒng)登錄、單據(jù)錄入、憑證生產(chǎn)及異常暫記等工作，整體效率較人工高3倍以上。

C企業(yè)主要使用RPA提高業(yè)務(wù)處理效率，在搭建機器人流程自動化的過程中，C通過大量調(diào)研訪談，提升了業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和標(biāo)準(zhǔn)化深度。隨著RPA的建立，C在供應(yīng)鏈采購發(fā)票的審核環(huán)節(jié)明確了附件單據(jù)的統(tǒng)一檢查標(biāo)準(zhǔn)，以便機器人自動審核發(fā)票。可以說是RPA促使企業(yè)主動完善管理標(biāo)準(zhǔn)，加強過程管控。同時，RPA自動執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)流程，提高業(yè)務(wù)處理速度及準(zhǔn)確性，滿足企業(yè)管控要求。

C企業(yè)的實踐表明，RPA為企業(yè)管理控制帶來了便利，主要體現(xiàn)在兩個方面。一是RPA的實施要求企業(yè)業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化進一步提升，這樣才能配合機器人的運行規(guī)則，高標(biāo)準(zhǔn)化使得管理控制更加容易操作。二是，RPA可直接代替人類進行一些操作，提供運營過程中的相關(guān)數(shù)據(jù)信息，滿足了管理控制中對某些業(yè)務(wù)處理速度及準(zhǔn)確性的要求。這也說明，RPA可通過加強企業(yè)營運過程中的管理控制能力，驅(qū)動管理會計轉(zhuǎn)型升級。

（四）D企業(yè)：RPA優(yōu)化資金結(jié)算過程，助力企業(yè)預(yù)算管理活動

D是某省電網(wǎng)企業(yè)，以RPA項目開發(fā)了智慧財務(wù)物資一體機，賦能企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，充分利用RPA自動化運行、數(shù)據(jù)信息安全等優(yōu)勢，依據(jù)預(yù)先設(shè)定的程序與現(xiàn)有用戶系統(tǒng)進行交互并完成預(yù)期任務(wù)，提升效率，促進業(yè)務(wù)流和數(shù)據(jù)流的共享融合。具體來看，RPA從四個方面為D企業(yè)實現(xiàn)“提質(zhì)增效、解放人力”的管理效果。一是集成結(jié)算系統(tǒng)，深化業(yè)財融合。D通過RPA建立結(jié)算數(shù)據(jù)的自動溯源獲取，保證數(shù)據(jù)在結(jié)算鏈條中的準(zhǔn)確性、完整性。二是搭建稅企互通平臺，及時驗真、認證發(fā)票。打通與稅務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)傳輸通道，實現(xiàn)發(fā)票驗真、認證與ERP入賬同步完成。三是智能精準(zhǔn)校核，創(chuàng)新風(fēng)控模式。RPA建立嚴(yán)密精準(zhǔn)的校核關(guān)系，避免人工失誤，準(zhǔn)確率達到100%。四是精準(zhǔn)資金日排程數(shù)據(jù)，提升供應(yīng)商結(jié)算體驗。

D企業(yè)的財務(wù)物資結(jié)算一體機，充分展示了RPA對企業(yè)現(xiàn)金預(yù)算的貢獻。該機器結(jié)合了RPA技術(shù)，優(yōu)化供應(yīng)商結(jié)算流程，供應(yīng)商通過該機器僅需簡單操作即可完成結(jié)算。該機器的使用極大縮短了供應(yīng)商的回款周期，提升了企業(yè)的結(jié)算效率。這對D企業(yè)而言意味著可以更快速、精準(zhǔn)地預(yù)測資金狀況，從而進行下一步的融資安排，提升了企業(yè)現(xiàn)金預(yù)算能力和資金管理效率。這也表明，機器人流程自動化可以為企業(yè)預(yù)測管理活動提供及時、精準(zhǔn)的信息支持，提高企業(yè)預(yù)算管理水平。

二、績效管理——中國兵裝的“三步三結(jié)合”EVA分解模式

據(jù)《財會月刊》2020年03期，EVA作為一種績效考核的工具，其作用并不局限于此，它同時也是一種價值管理系統(tǒng)。因此，在實際實施EVA考核的過程中，應(yīng)對其進行系統(tǒng)設(shè)計。而目前對于EVA的實施過程，仍然存在較為極端的理論：唯一論和碎片化。唯一論認為，既然企業(yè)決定引入EVA考核指標(biāo)，就應(yīng)該廢止現(xiàn)行的一切考核指標(biāo)體系，僅用EVA指標(biāo)。碎片化是指忽視EVA考核與企業(yè)已有的管理手段，包括績效考核體系的銜接。

中國兵裝作為中央直屬的特大型國企，在EVA實施過程中將EVA考核分解細化到生產(chǎn)經(jīng)營的環(huán)節(jié)中去，創(chuàng)造了“三步三結(jié)合”的分解模式，并且與企業(yè)的預(yù)算管理相結(jié)合，有效避免了EVA實施過程中的碎片化。該模式實際上是將EVA考核分解成三步實施：第一步，將EVA初步分解為稅后凈利潤與資本成本，再與各個部門的經(jīng)營特點相結(jié)合，分解出EVA的驅(qū)動因素；第二步，將EVA的驅(qū)動因素同部門最關(guān)鍵的績效指標(biāo)（KPI）相關(guān)聯(lián)，結(jié)合部門業(yè)務(wù)種類、資本規(guī)模特點，進一步分解得到關(guān)鍵價值驅(qū)動因素；第三步，通過關(guān)注關(guān)鍵績效指標(biāo)，使得加強日常管理活動更具針對性，進而使得EVA考核轉(zhuǎn)化為對過程的控制，而非僅僅對結(jié)果的控制，從而實現(xiàn)企業(yè)對于日常經(jīng)營管理活動的動態(tài)追蹤。

除此之外，中國兵裝在實行EVA考核時，在年度預(yù)算編制中強調(diào)體現(xiàn)EVA改進效果，要求各企業(yè)必須保證正向的EVA改變值和增長的EVA率，為了增強各企業(yè)重視力度，中國兵裝在編制全面預(yù)算的軟件中對上述要求進行了強制性設(shè)置，即沒有滿足上述要求的企業(yè)將無法上報預(yù)算。中國兵裝還以全面預(yù)算管理為起點，建立了基于EVA的預(yù)算管理體系，實現(xiàn)了預(yù)算編制與預(yù)算執(zhí)行并重，將EVA的考核從“秋后算賬”轉(zhuǎn)變?yōu)椤斑^程幫促”，充分體現(xiàn)了EVA在預(yù)算編制中的指導(dǎo)意義以及在預(yù)算執(zhí)行中的監(jiān)控和改進作用。通過分析不難發(fā)現(xiàn)，一方面，中國兵裝的EVA分解是依據(jù)其經(jīng)營活動單元構(gòu)成進行的，通過分解出EVA驅(qū)動因素從而選擇關(guān)鍵性指標(biāo)，進而使得EVA的驅(qū)動因素與企業(yè)價值相結(jié)合。另一方面，對于EVA的分解并不僅僅局限于財務(wù)層面，還將進一步地細分到反映企業(yè)生產(chǎn)活動的實際指標(biāo)上，并將EVA考核同企業(yè)的預(yù)算機制相結(jié)合，通過設(shè)置目標(biāo)EVA方式，使得價值創(chuàng)造的理念貫穿于企業(yè)整個業(yè)務(wù)流程控制。這些措施使得EVA考核方式同企業(yè)日常的經(jīng)營管理建立起密切的聯(lián)系。

與此同時，EVA作為一種舶來品，我國企業(yè)在推行EVA績效考核時需充分領(lǐng)會EVA的基本理念，避免被動地復(fù)制模仿，而是主動地以批判的眼光吸收EVA的精髓，綜合考慮企業(yè)實際情況進行針對性改進，即：一方面需要結(jié)合我國國情進行本土化改造，另一方面需要結(jié)合企業(yè)實際進行個性化設(shè)計。

中國兵裝屬于軍工類企業(yè)，在業(yè)務(wù)性質(zhì)上具有一定的特殊性，因此他們的EVA考核同一般企業(yè)具有較大的不同，更好地體現(xiàn)了本土化改造和個性化設(shè)計。中國兵裝作為特大型國企，經(jīng)營的業(yè)務(wù)具有多元化特征。在具體施行EVA考核時，保軍企業(yè)和民品企業(yè)均需對EVA進行考核，并且在指標(biāo)權(quán)重的分配上也是一致的。但EVA指標(biāo)的計算方法存在不同，相較而言，軍工資產(chǎn)部分的資本成本率較低。在EVA計算中的會計調(diào)整事項的設(shè)定上，中國兵裝對超過基準(zhǔn)要求的研發(fā)投入進行調(diào)整，將其視同為利潤總額增加考核利潤；對企業(yè)在重大基礎(chǔ)研究和核心技術(shù)領(lǐng)域取得的重大突破進行單項獎勵，并嘗試引入業(yè)績追溯問責(zé)制，通過對前任或前幾任企業(yè)負責(zé)人決策行為對當(dāng)期業(yè)績的影響進行評價，來追溯獎勵其決策行為或追究其決策責(zé)任，以此影響企業(yè)當(dāng)期負責(zé)人的決策行為，使其致力于長期價值創(chuàng)造能力的培育，更好地發(fā)揮EVA考核作用，提升企業(yè)價值。

從上述應(yīng)用經(jīng)驗來看，在資本成本的界定與計量上，我國企業(yè)在建立EVA考核體系時可以采用如下做法：不需要對所有的單位都強調(diào)全部資本成本概念，對于那些資本結(jié)構(gòu)以股權(quán)資本為主、基本依靠自有資金運營的企業(yè)，完全可以用股權(quán)資本成本來代替全部資本成本，這種處理方式更有利于引導(dǎo)管理層重視股東投入資本的使用，更符合企業(yè)的實際情況。此外，對于多元化的企業(yè)，不同的業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)確定不同的資本成本率。在會計調(diào)整事項的設(shè)定方面，企業(yè)的做法應(yīng)體現(xiàn)長遠利益觀。對于國有企業(yè)而言，應(yīng)該參考中國兵裝的做法，在不違背EVA理念和國資委現(xiàn)行辦法的基礎(chǔ)上，結(jié)合被考核企業(yè)的實際情況，合理確定會計調(diào)整項目。

三、績效管理——ABC集團的戰(zhàn)略損益表模型

據(jù)《中國管理會計》2020年01期，ABC集團作為傳統(tǒng)制造業(yè)的龍頭企業(yè)，客戶對個性化分布能源方案的呼聲愈發(fā)高漲，原有的公司戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和績效考評均不能完全適應(yīng)現(xiàn)有市場環(huán)境要求，為此，ABC集團在借鑒海爾集團管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，設(shè)計出適合自身特色的可操作、可量化、可執(zhí)行的戰(zhàn)略損益表模型。

ABC集團的戰(zhàn)略損益表具體包括馬隊層面、條線層面和個人層面三個層次。

1.馬隊?wèi)?zhàn)略損益表

為了應(yīng)對市場競爭環(huán)境的變化，ABC集團打破原有法人單位的組織結(jié)構(gòu)邊界，基于業(yè)務(wù)相關(guān)性，引入馬隊管理模式，每個馬隊設(shè)置一個馬頭，并以馬隊為管理單位作為績效考核單元，同時，重要部門采取“一馬雙跨”管理形式。在馬隊管理模式下管理結(jié)構(gòu)層次同樣分為四層，分別為馬隊層、條線層、部門層、成員層，從上到下層層控制、層層管理。

ABC集團在探索和摸索中建立起集團各馬隊?wèi)?zhàn)略損益表。戰(zhàn)略損益表以傳統(tǒng)損益表利潤數(shù)據(jù)為起點，基于投入產(chǎn)出匹配原則，通過充分挖掘各馬隊及其馬隊之間存貨積壓、長期應(yīng)收款項、資產(chǎn)閑置、資產(chǎn)無償占用等所涉隱性成本或收益，客觀反映剩余價值。戰(zhàn)略損益表突破了傳統(tǒng)利潤表中基于會計準(zhǔn)則要求而核算的經(jīng)濟內(nèi)容范圍，可以有效、合理地將一些非會計準(zhǔn)則范圍內(nèi)的損益事項納入經(jīng)濟效益評價中，包括未產(chǎn)生既成事實的機會成本、因基于集團效益最大化或政策性傾斜扶持而未產(chǎn)生實質(zhì)經(jīng)濟業(yè)務(wù)但需要納入經(jīng)濟責(zé)任的利潤或損失，以及因聚焦核心經(jīng)濟責(zé)任目標(biāo)或政策性原因?qū)?jīng)濟責(zé)任主體進行利潤或損失豁免等事項。

戰(zhàn)略損益表彌補了傳統(tǒng)損益表數(shù)據(jù)用于績效考核的缺陷，更好地作用于各馬隊績效評價，其主要特點體現(xiàn)在三個方面。

首先，以傳統(tǒng)損益表利潤數(shù)據(jù)為起點。利潤總額是傳統(tǒng)利潤表綜合性最強的一個指標(biāo)，其計算過程涵蓋營業(yè)收入、營業(yè)成本、稅金及附加、三大期間費用等，能綜合反映企業(yè)所得稅稅前的經(jīng)營成果。同時相比于凈利潤指標(biāo)，其所得稅費用是非自主、可控的支出項目，戰(zhàn)略選擇利潤總額更能客觀評價各子公司的經(jīng)營成果。

其次，戰(zhàn)略損益表以價值管理為導(dǎo)向。通過對應(yīng)收賬款、存貨、閑置資產(chǎn)等所涉隱性成本的計算，客觀、全面地評價子公司的投入產(chǎn)出，促使各公司提高經(jīng)營資源的利用程度，提升資源利用效率。同時，全面對接公司資產(chǎn)價值管理思路，將體現(xiàn)價值管理需求的定性指標(biāo)、表外指標(biāo)納入并量化，閉環(huán)管理以提升資產(chǎn)管理效率和利用率。

最后，突出“一個體系算效益”，踐行剩余價值理念。戰(zhàn)略損益表涵蓋市場銷售、資產(chǎn)管理、采購生產(chǎn)、經(jīng)營回款、風(fēng)險安全等諸多經(jīng)營層面，并納入傳統(tǒng)利潤表無法體現(xiàn)的未產(chǎn)生既定事實的機會成本或收益。在計算應(yīng)收賬款、存貨等各項資源占用所涉資金成本之后，形成剩余收益，真實全面地反映了經(jīng)營過程中的資源占用成本，客觀反映了企業(yè)實際經(jīng)營成果。

2.條線戰(zhàn)略損益表

ABC集團在對公司原有組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和重造的基礎(chǔ)上，依據(jù)業(yè)務(wù)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)相似性組建各賽馬團隊主體。針對創(chuàng)造用戶價值的各個馬隊設(shè)計考核指標(biāo)、構(gòu)建戰(zhàn)略損益表體系，通過績效實現(xiàn)閉環(huán)優(yōu)化。結(jié)合集團整體發(fā)展戰(zhàn)略及各產(chǎn)業(yè)發(fā)展實際，將現(xiàn)有的集團馬隊劃分成以市場訂單履約為目標(biāo)的市場型馬隊和以服務(wù)市場訂單及公司經(jīng)營為目標(biāo)的協(xié)同型馬隊兩大類，并在此基礎(chǔ)上進一步細分，以形成市場條線、經(jīng)營條線、研發(fā)條線、財務(wù)條線等各條線戰(zhàn)略損益表。對于市場條線馬隊的損益表，主要根據(jù)為客戶創(chuàng)造了多少價值來確定損益；對于研發(fā)、經(jīng)營、財務(wù)等條線協(xié)同型馬隊，其損益不僅體現(xiàn)在為客戶創(chuàng)造的價值，還要取決于其在為市場型馬隊提供資源和服務(wù)的有效性、及時性，以及在戰(zhàn)略、機制、團隊建設(shè)方面的貢獻。

條線馬隊的戰(zhàn)略損益表編制思路如下：首先，將公司戰(zhàn)略和經(jīng)營指標(biāo)層層分解到馬隊層面；其次，確認符合戰(zhàn)略方向的收入，深入挖掘與戰(zhàn)略方向相左的隱性成本；最后，增加客戶滿意度、投訴率及關(guān)鍵崗位員工留存率等指標(biāo)，明確內(nèi)外客戶價值與馬隊損益的關(guān)系。以銷售條線馬隊為例，其戰(zhàn)略損益表收入項除包含銷售合同收入外，還包含超額利潤對應(yīng)的分享收入、合同提前匯款帶來的資金收益等內(nèi)容；成本項除了傳統(tǒng)成本費用外，還包含合同回款不及時帶來的資金成本損失等，以更加全面準(zhǔn)確地評價各馬隊的實際經(jīng)營成果。

3.個人戰(zhàn)略損益表

每個賽馬團隊都是以共創(chuàng)共享為價值導(dǎo)向的市場化主體，每個員工都可以通過與賽馬團隊之間的契約關(guān)系和服務(wù)關(guān)系直接對接客戶，為此ABC集團將條線指標(biāo)層層分解至員工個人，設(shè)立了個人戰(zhàn)略損益表。以銷售人員為例，以往績效考評體系中，銷售人員的大部分指標(biāo)是考核銷量與回款，為此，銷售人員可通過降價、增加促銷費用、延長收款期、增加庫存等措施刺激銷量與回款，以提升個人薪酬，而忽略企業(yè)盈利和現(xiàn)金流等指標(biāo)。為此，ABC集團通過對公司、馬隊層級的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)分解，將收入和成本項細化至員工個人戰(zhàn)略損益表，明確了銷售人員的收入包含合同分解收入、超額收入及合同提前匯款帶來的收入，成本項中除了傳統(tǒng)成本費用外，還增加了包含違背合同條款成本、合同回款不及時帶來的資金占用成本等內(nèi)容。同時，通過設(shè)置客戶滿意度和訂單投訴率等指標(biāo)，實現(xiàn)客戶價值和員工個人損益的直接掛鉤，最終使企業(yè)的高增值、零庫存、客戶價值中心等戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工的日常行動。

四、標(biāo)桿管理——江西移動公司的全面預(yù)算標(biāo)桿管理實踐

據(jù)《中國管理會計》2020年04期，江西移動公司在實施標(biāo)桿管理之前，存在預(yù)算目標(biāo)分解不到位，成本費用控制不力，預(yù)算考核流于形式等種種問題。為落實低成本高效運營戰(zhàn)略，公司從2004年開始將標(biāo)桿管理引入到全面預(yù)算體系中，構(gòu)建了適合公司業(yè)務(wù)特點的標(biāo)桿體系，為衡量公司內(nèi)部各級單位的成本使用效益和效率，提供了橫縱雙向比較的標(biāo)桿指標(biāo)，同時也為預(yù)算編制、分解和執(zhí)行提供了依據(jù)。

（一）江西移動公司將標(biāo)桿管理引入全面預(yù)算的主要內(nèi)容

1.建立標(biāo)桿體系

標(biāo)桿體系的建立工作主要包括建立體系框架和測算標(biāo)桿值兩方面的內(nèi)容。第一，建立體系框架。由于中國移動各省的管理情況存在一定差異，應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身情況考慮，由財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門共同參與建立標(biāo)桿體系框架和設(shè)定具體標(biāo)桿。第二，測算標(biāo)桿值。為保證標(biāo)桿值的統(tǒng)一性，將由省公司統(tǒng)一取數(shù)和測算適用于各分公司、中心的標(biāo)桿值，由分公司統(tǒng)一取數(shù)和測算適用于各區(qū)縣的標(biāo)桿值。

2.發(fā)布標(biāo)桿體系

省公司根據(jù)集團公司發(fā)布的上年度標(biāo)桿體系，于每年7月發(fā)布上年度省內(nèi)標(biāo)桿體系，主要內(nèi)容包括標(biāo)桿體系和標(biāo)桿值等。其中標(biāo)桿值一般包括：各單位自身標(biāo)桿值、全省均值、組均值、集團均值/中位值/優(yōu)值等。

3.標(biāo)桿管理建議反饋

各單位根據(jù)省公司統(tǒng)一安排，按年度撰寫標(biāo)桿管理實施報告，并收集標(biāo)桿實施建議和維護需求，上報省公司。

4.標(biāo)桿體系維護

省公司根據(jù)各單位反饋的建議，結(jié)合公司運營環(huán)境和管理重點，于每年6月底前完成省內(nèi)標(biāo)桿體系的修訂和完善。

（二）江西移動公司全面預(yù)算標(biāo)桿管理具體應(yīng)用模式和應(yīng)用流程

公司下屬各單位高度重視并深入推廣標(biāo)桿應(yīng)用，在日常運營中建立對標(biāo)、逐優(yōu)、改進的閉環(huán)管理體系，推動公司精細化管理與低成本高效運營。

1.具體應(yīng)用模式

第一，預(yù)算編制應(yīng)用。選擇動因相關(guān)、數(shù)據(jù)可靠的標(biāo)桿作為預(yù)算編制基礎(chǔ)，其他指標(biāo)作為輔助校驗項；并依據(jù)橫縱向?qū)?biāo)，設(shè)置標(biāo)桿合理改善區(qū)間，作為資源配置的重要依據(jù)，促進成本逐優(yōu)。

第二，應(yīng)用于價值分析。針對企業(yè)戰(zhàn)略要點和經(jīng)營中的熱點、難點問題，公司會設(shè)定一些關(guān)鍵管理場景，并對有關(guān)指標(biāo)進行聚類處理。將特定環(huán)境下的資源投入指標(biāo)和運營成果指標(biāo)關(guān)聯(lián)起來進行分析，從而提供全面、客觀的價值分析信息。

第三，應(yīng)用于績效評價。圍繞業(yè)務(wù)發(fā)展、競爭地位、盈利能力等多個方面，分別設(shè)定可比的優(yōu)秀值，建立起一套績效評價標(biāo)準(zhǔn)體系，助力于公司下屬各單位核心競爭力的確立與保持。

第四，應(yīng)用于精細化管理。在對標(biāo)的過程中，公司能夠找出資源配置及管控中所存在的問題和差異，并通過進一步分析導(dǎo)致差異產(chǎn)生的特殊環(huán)節(jié)或具體影響要素，有針對性地提出相應(yīng)的改進措施，從而實現(xiàn)精細化管理。

第五，進一步實踐推廣。經(jīng)由對標(biāo)分析，提煉出各單位優(yōu)秀的管理經(jīng)驗及實踐經(jīng)驗，進行模板化、案例化處理，形成低成本高效運營的最佳實踐和先進案例，并實行進一步推廣。

2.應(yīng)用流程

第一，設(shè)立組織結(jié)構(gòu)。江西移動公司是由省公司的財務(wù)部來負責(zé)和組織全省的成本標(biāo)桿管理工作，各地市公司財務(wù)部負責(zé)牽頭組織本公司成本標(biāo)桿管理工作。省公司財務(wù)部負責(zé)成本標(biāo)桿體系的總體維護、定期發(fā)布成本標(biāo)桿體系并通報各項指標(biāo)值、組織成本標(biāo)桿管理培訓(xùn)；地市公司主要負責(zé)按規(guī)定報送各項成本動因表。

第二，規(guī)范管理流程?？傮w數(shù)據(jù)的維護任務(wù)由省公司負責(zé)，其主要對全省統(tǒng)一取數(shù)的指標(biāo)進行維護，對地市公司按期上報的“成本標(biāo)桿動因收集表”等數(shù)據(jù)進行匯總和維護。

第三，建立管理系統(tǒng)。省公司財務(wù)部借助財務(wù)分析系統(tǒng)對成本標(biāo)桿體系進行系統(tǒng)實施，有助于提高成本標(biāo)桿模型的運作效率，達成由地市公司填報動因指標(biāo)，省公司統(tǒng)一維護科目信息的目標(biāo)，進一步完成各項指標(biāo)體系的橫、縱向展示。

第四，定期發(fā)布信息。省公司財務(wù)部將成本標(biāo)桿指標(biāo)值作為重要財務(wù)業(yè)務(wù)的指標(biāo)之一，按季度發(fā)布給各地市公司，有利于地市公司更好地開展經(jīng)營分析工作和成本管理工作。同時，成本標(biāo)桿在財務(wù)分析系統(tǒng)上細分為地市、時間這兩個維度進行展示。

第五，信息反饋與控制。開展標(biāo)桿管理的過程中，公司應(yīng)充分利用標(biāo)桿的測量和預(yù)警功能，跟蹤市場和業(yè)務(wù)發(fā)展變化，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，積極主動地追求運營效率提升。

五、風(fēng)險管理——國網(wǎng)山東電力“風(fēng)險互聯(lián)”協(xié)同管理體系的構(gòu)建

據(jù)《管理會計研究》2020年01期，“風(fēng)險互聯(lián)”協(xié)同管理是指通過風(fēng)險間的關(guān)聯(lián)性，協(xié)調(diào)不同部門、不同管理層級、不同業(yè)務(wù)條線之間相互配合，對風(fēng)險進行全鏈條、全方位的管控，全面提升企業(yè)風(fēng)險防控能力。在此概念的基礎(chǔ)上，山東電力全面梳理各專業(yè)風(fēng)險對應(yīng)的業(yè)務(wù)流程、風(fēng)險成因、管控措施以及風(fēng)險案例等要素，深入分析風(fēng)險關(guān)聯(lián)性，通過構(gòu)建通用化風(fēng)險管控流程、探索真實化風(fēng)險管理場景、打造數(shù)字化風(fēng)險監(jiān)控平臺、建立風(fēng)險協(xié)同防控新機制，搭建了基于“風(fēng)險互聯(lián)”的協(xié)同管理體系。

（一）簡化與全面謀共存，構(gòu)建通用化風(fēng)險管控流程

對于山東電力而言，高度細分的部門及處室業(yè)務(wù)職責(zé)，意味著管理高度專業(yè)化，導(dǎo)致業(yè)務(wù)基礎(chǔ)管理壁壘增加，各專業(yè)之間的風(fēng)險管理事務(wù)缺乏溝通了解。為充分提升風(fēng)險管控通用化水平，山東電力以重大風(fēng)險信息框架為出發(fā)點，從易發(fā)生風(fēng)險的關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)入手，在保持全面性、專業(yè)性的前提下，對關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程進行簡化提煉，繪制了風(fēng)險管理的模塊化流程圖。同時，將各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的命名形象化、具體化、簡單化，深入分析各類風(fēng)險成因，對各個關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)存在的風(fēng)險進行提示，并明確各類風(fēng)險基本管理措施，規(guī)范業(yè)務(wù)風(fēng)險管理。

（二）案例與啟示為借鑒，探索真實化風(fēng)險管理場景

為幫助風(fēng)險管理人員有效識別風(fēng)險并及時、準(zhǔn)確地進行防控，山東電力充分收集內(nèi)、外部的風(fēng)險管理案例，對案例的基本環(huán)境、具體成因、防控措施進行歸納、分析、總結(jié)，并與公司風(fēng)險管理流程中的環(huán)節(jié)、主要管理部門、涉及制度條款進行對應(yīng)，形成含案例描述、風(fēng)險成因、責(zé)任單位（部門）、涉及環(huán)節(jié)、違反制度、應(yīng)對措施以及案例啟示為一體的風(fēng)險管理場景。風(fēng)險管理人員可通過真實風(fēng)險管理場景的展示，進一步加深對風(fēng)險管理的理解，也可通過借鑒風(fēng)險管理成功案例中的防控措施、失敗案例中的經(jīng)驗教訓(xùn)，提升風(fēng)險識別和管控的準(zhǔn)確性、有效性。

（三）信息與預(yù)警求突破，打造數(shù)字化風(fēng)險監(jiān)控平臺

為實現(xiàn)風(fēng)險管理的可視化、數(shù)字化，山東電力梳理分析現(xiàn)有的風(fēng)險管理指標(biāo)、經(jīng)營指標(biāo)、績效考核指標(biāo)等，結(jié)合實際業(yè)務(wù)，以國網(wǎng)公司風(fēng)險分類框架為基礎(chǔ)架構(gòu)，從“風(fēng)險視角”對指標(biāo)進行分類和提煉，搭建風(fēng)控管理報表體系，初步形成數(shù)字化風(fēng)險監(jiān)控平臺。風(fēng)控管理報表體系主要包含風(fēng)控管理基本情況表、重大風(fēng)險關(guān)鍵指標(biāo)表和各類風(fēng)控工作開展情況表三大類，從風(fēng)險管理工作執(zhí)行情況和風(fēng)險管控結(jié)果兩個方面展現(xiàn)公司風(fēng)險管理工作的全貌，以標(biāo)準(zhǔn)化的圖表形式反映公司風(fēng)險管理工作的演變，以結(jié)構(gòu)化的分析方式查找風(fēng)險管理薄弱點，鎖定風(fēng)控重點，剖析風(fēng)險成因和管控方式，適時發(fā)布風(fēng)險提示函，預(yù)警風(fēng)險防范，加強風(fēng)控工作針對性與目的性。

（四）專業(yè)與整體相結(jié)合，建立風(fēng)險協(xié)同防控新機制

山東電力在充分考慮各部門職責(zé)后，深入進行業(yè)務(wù)調(diào)研，形成統(tǒng)一管控與各部門協(xié)同的風(fēng)險管理模式，繪制風(fēng)險因果思維導(dǎo)圖，明確前端風(fēng)險及后端風(fēng)險，并標(biāo)明主要責(zé)任部門，提高風(fēng)險管理措施執(zhí)行的有效性。一方面，各風(fēng)險管理部門在面對具體風(fēng)險時，根據(jù)業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的職責(zé)明確風(fēng)險的預(yù)防、應(yīng)對等措施，并以“風(fēng)險互聯(lián)”關(guān)系為指導(dǎo)，積極與涉及部門進行溝通，發(fā)揮各專業(yè)部門的管理優(yōu)勢，對風(fēng)險發(fā)生的各個環(huán)節(jié)點進行協(xié)同管控，達成風(fēng)險的全流程管理。另一方面，公司風(fēng)險管理委員會加強對風(fēng)險的協(xié)調(diào)管控，明確各專業(yè)風(fēng)險的前后端關(guān)聯(lián)性，對專業(yè)風(fēng)險管理措施進行審核，推出公司整體層面的風(fēng)險防控計劃，并推動落實，進一步加強風(fēng)險管理的協(xié)同效應(yīng)。

（北京元年科技股份有限公司元年管理會計研究院協(xié)助供稿）