一、管理會(huì)計(jì)報(bào)告——從河南投資集團(tuán)看財(cái)務(wù)數(shù)智化如何影響管理會(huì)計(jì)報(bào)告

據(jù)《管理會(huì)計(jì)研究》2022年05期，作為一家總資產(chǎn)2820億元，參控股上市公司67家，作為第一大股東管理資產(chǎn)20000億元的國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司，河南投資集團(tuán)于2016年開(kāi)始啟動(dòng)智慧集團(tuán)建設(shè)，進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。產(chǎn)業(yè)層面，應(yīng)用數(shù)智技術(shù)精益化生產(chǎn)以提升經(jīng)營(yíng)效率，實(shí)行“設(shè)備換芯、生產(chǎn)換線、機(jī)器換人”，運(yùn)用“機(jī)器+平臺(tái)+人”重新定義傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。管理層面，實(shí)施“上云用數(shù)賦智”策略以提升決策效率，依據(jù)“統(tǒng)分結(jié)合、平層互聯(lián)、垂直共享”原則，建設(shè)了涵蓋32個(gè)統(tǒng)建應(yīng)用系統(tǒng)的一體化業(yè)務(wù)支撐平臺(tái)。

財(cái)務(wù)數(shù)智化如何提升管理會(huì)計(jì)報(bào)告質(zhì)量？從河南投資集團(tuán)案例中，可以看出：

首先，財(cái)務(wù)數(shù)智化影響管理會(huì)計(jì)報(bào)告基礎(chǔ)信息質(zhì)量。管理會(huì)計(jì)報(bào)告的目的是提供滿足企業(yè)價(jià)值管理需要的報(bào)告，報(bào)告的質(zhì)量取決于基礎(chǔ)信息質(zhì)量。數(shù)字技術(shù)有助于提升數(shù)據(jù)采集和數(shù)據(jù)共享能力，數(shù)據(jù)中臺(tái)匯聚并動(dòng)態(tài)記錄企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)以及外部數(shù)據(jù)，形成豐富的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資源，通過(guò)元數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化形成口徑統(tǒng)一的數(shù)據(jù)，在集團(tuán)各部門共享。完整和動(dòng)態(tài)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)有助于分析數(shù)據(jù)的相關(guān)性，并形成因果關(guān)系鏈，基礎(chǔ)信息共享有助于減少企業(yè)內(nèi)部信息不對(duì)稱，提高管理會(huì)計(jì)報(bào)告的有用性。區(qū)塊鏈去中心化數(shù)據(jù)分布管理和不對(duì)稱加密底層技術(shù)為核心數(shù)據(jù)的安全管理提供支持，保證了管理會(huì)計(jì)報(bào)告基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的可靠性。財(cái)務(wù)數(shù)智化系統(tǒng)還能夠及時(shí)生成和接收信息，并在各層級(jí)適時(shí)傳遞，減少各部門核對(duì)和整理數(shù)據(jù)的時(shí)間，提高管理會(huì)計(jì)報(bào)告的生成效率以保證信息的及時(shí)性。

其次，財(cái)務(wù)數(shù)智化影響管理會(huì)計(jì)報(bào)告信息加工質(zhì)量。管理會(huì)計(jì)報(bào)告包括戰(zhàn)略層、經(jīng)營(yíng)層、業(yè)務(wù)層三個(gè)不同層面的報(bào)告，戰(zhàn)略層報(bào)告要求探尋出因果關(guān)系，經(jīng)營(yíng)層報(bào)告和業(yè)務(wù)層報(bào)告要求內(nèi)容完整和分析深入。能否提供滿足不同層面需求的管理報(bào)告，取決于信息加工質(zhì)量。數(shù)據(jù)中臺(tái)的標(biāo)準(zhǔn)化信息為財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的溝通融合以及業(yè)財(cái)之間多維度數(shù)據(jù)建模提供了支撐。財(cái)務(wù)部門可以依據(jù)各業(yè)務(wù)部門以及決策層需求，運(yùn)用機(jī)器學(xué)習(xí)進(jìn)行模型因子篩選，結(jié)合經(jīng)營(yíng)管理場(chǎng)景實(shí)現(xiàn)智能建模，并借助深度學(xué)習(xí)或機(jī)器學(xué)習(xí)的自動(dòng)更新迭代動(dòng)態(tài)優(yōu)化模型，為相關(guān)部門提供預(yù)測(cè)、預(yù)警等相關(guān)建議報(bào)告。認(rèn)知智能還能夠提煉歸納管理會(huì)計(jì)報(bào)告中的關(guān)鍵要素，形成經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)圖譜。

再次，財(cái)務(wù)數(shù)智化影響管理會(huì)計(jì)報(bào)告信息披露質(zhì)量。管理會(huì)計(jì)報(bào)告信息披露方式影響管理會(huì)計(jì)報(bào)告功能的發(fā)揮，而財(cái)務(wù)數(shù)智化改變了管理會(huì)計(jì)報(bào)告的披露方式。企業(yè)信息匯聚于數(shù)據(jù)中臺(tái)，各信息使用部門不僅可以被動(dòng)獲取財(cái)務(wù)部門提供的管理會(huì)計(jì)報(bào)告，也可以主動(dòng)提取和索取需要的財(cái)務(wù)信息，財(cái)務(wù)部門可以依據(jù)相關(guān)部門的需求提供個(gè)性化信息。數(shù)字技術(shù)和人工智能技術(shù)可以適時(shí)抓取信息和生成管理會(huì)計(jì)報(bào)告，信息披露方式從事后報(bào)告轉(zhuǎn)向?qū)崟r(shí)報(bào)告。數(shù)字技術(shù)還可以完成結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換，提供可視化管理會(huì)計(jì)報(bào)告，有助于決策者更好地理解管理會(huì)計(jì)報(bào)告。

二、風(fēng)險(xiǎn)管理——中國(guó)寶武全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系能力建設(shè)框架

據(jù)《財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)》2022年22期，根據(jù)全面風(fēng)險(xiǎn)管理總體框架，中國(guó)寶武聚焦戰(zhàn)略防風(fēng)險(xiǎn)、制度防風(fēng)險(xiǎn)、平臺(tái)防風(fēng)險(xiǎn)、科技防風(fēng)險(xiǎn)，將風(fēng)險(xiǎn)防控融于決策過(guò)程，將管控要求轉(zhuǎn)化為制度、落實(shí)到流程、固化到崗位、強(qiáng)化于監(jiān)督，同時(shí)加強(qiáng)組織保障，健全“不敢腐、不能腐、不想腐”合規(guī)環(huán)境，促進(jìn)穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，持續(xù)提升中國(guó)寶武全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系能力。

（一）提升戰(zhàn)略防風(fēng)險(xiǎn)能力

提升戰(zhàn)略防風(fēng)險(xiǎn)能力，即堅(jiān)決落實(shí)防范化解重大風(fēng)險(xiǎn)政治責(zé)任，優(yōu)化重大事項(xiàng)決策機(jī)制，謹(jǐn)防顛覆性風(fēng)險(xiǎn)，把風(fēng)險(xiǎn)防控融于決策，目標(biāo)是確保戰(zhàn)略符合性。具體措施如下：

1.年度識(shí)別集團(tuán)公司重大風(fēng)險(xiǎn)。中國(guó)寶武充分發(fā)揮黨委“把方向、管大局、保落實(shí)”和董事會(huì)“定戰(zhàn)略、作決策、防風(fēng)險(xiǎn)”的雙引領(lǐng)作用，每年度通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查、現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研、自我評(píng)估，結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境分析、風(fēng)險(xiǎn)管控情況分析、專題訪談等多種方式，從可能性和影響程度維度開(kāi)展重大風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)，經(jīng)集團(tuán)公司黨委、董事會(huì)審核提出重大風(fēng)險(xiǎn)管理策略與要求，形成年度重大風(fēng)險(xiǎn)清單。

2.定期跟蹤重大風(fēng)險(xiǎn)防控情況集團(tuán)公司黨委、董事會(huì)每季度聽(tīng)取風(fēng)險(xiǎn)管理季度報(bào)告，通過(guò)跟蹤重大風(fēng)險(xiǎn)過(guò)程管控、重大風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)國(guó)資監(jiān)管指標(biāo)，評(píng)估重大風(fēng)險(xiǎn)防控情況，實(shí)現(xiàn)早發(fā)現(xiàn)、早預(yù)警、早處置。同時(shí)，督促經(jīng)理層通過(guò)主動(dòng)開(kāi)展壓力測(cè)試、全層級(jí)隱患排查等方式及時(shí)發(fā)現(xiàn)重大風(fēng)險(xiǎn)隱患，制定風(fēng)險(xiǎn)控制措施。

3.完善權(quán)責(zé)清晰的風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任體系。集團(tuán)公司制定重大事項(xiàng)決策權(quán)責(zé)清單，明確集團(tuán)公司黨委、董事會(huì)、經(jīng)理層等各決策主體決策權(quán)限與決策程序，推動(dòng)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)層形成符合實(shí)際的重大事項(xiàng)決策清單。資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)層子公司通過(guò)黨委、董事會(huì)“雙引領(lǐng)”，每季度做好本單位重大風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，并將風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告報(bào)送集團(tuán)公司備案。

（二）提升制度防風(fēng)險(xiǎn)能力

提升制度防風(fēng)險(xiǎn)能力，即構(gòu)建黨政融合的“制度樹(shù)”體系，把管控要求轉(zhuǎn)化為制度，目標(biāo)是提升體系設(shè)計(jì)有效性。中國(guó)寶武持續(xù)推動(dòng)治理體系與治理能力現(xiàn)代化，不斷優(yōu)化完善以“黨建、公司章程、三重一大辦法”為根本，由根本制度、基本制度、重要制度、管理規(guī)范等四大層次所組成的黨政融合的“制度樹(shù)”體系。

1.制度文件上下貫通。中國(guó)寶武全面審視現(xiàn)有黨建文件、管理文件、行政文件，以“橫向到邊、縱向到底、協(xié)同共享”的理念，從“戰(zhàn)略牽引、改革發(fā)展、國(guó)資監(jiān)管、問(wèn)題導(dǎo)向、專業(yè)管理”五個(gè)視角，著力推進(jìn)各專業(yè)領(lǐng)域“1份主文件+N份輔文件”文件框架，開(kāi)展集團(tuán)規(guī)章制度的優(yōu)化精簡(jiǎn)，促進(jìn)了制度文件全面性、規(guī)范性、科學(xué)性。同時(shí)，按照“平臺(tái)化、智慧化、要素化”要求，加快集團(tuán)公司線上一體化制度文件管理平臺(tái)建設(shè)，推進(jìn)制度文件平臺(tái)向集團(tuán)各層級(jí)單元全覆蓋，實(shí)現(xiàn)制度文件的集中展示，推動(dòng)制度文件上下貫通，減輕子公司重復(fù)編制壓力和負(fù)擔(dān)，杜絕基層單位出現(xiàn)管理空白。

2.經(jīng)營(yíng)管理紅線底線。中國(guó)寶武及時(shí)承接國(guó)資監(jiān)管紅線，提出內(nèi)控管理底線，結(jié)合集團(tuán)公司內(nèi)風(fēng)險(xiǎn)案例，持續(xù)更新發(fā)布《中國(guó)寶武經(jīng)營(yíng)投資紀(jì)律》，作為集團(tuán)公司管理要求和問(wèn)責(zé)追究的重要依據(jù)，堅(jiān)持合規(guī)經(jīng)營(yíng)，嚴(yán)肅財(cái)經(jīng)紀(jì)律，增強(qiáng)規(guī)矩意識(shí)，規(guī)避高風(fēng)險(xiǎn)、低收益經(jīng)營(yíng)投資行為。按照重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域、常規(guī)經(jīng)營(yíng)投資領(lǐng)域、特殊期間進(jìn)行禁令條款分類歸集，逐條明確禁令條款歸口部門與對(duì)應(yīng)的參考性國(guó)資監(jiān)管文件與公司制度文件，有利于紅線底線要求的制度對(duì)接轉(zhuǎn)化，也有利于發(fā)揮禁令的威懾作用，便于使用者學(xué)習(xí)查閱。

（三）提升平臺(tái)防風(fēng)險(xiǎn)能力

提升平臺(tái)防風(fēng)險(xiǎn)能力，即持續(xù)推動(dòng)業(yè)務(wù)專業(yè)化整合，實(shí)現(xiàn)專業(yè)的人做專業(yè)的事，同時(shí)加快管理服務(wù)全覆蓋，寓管理于服務(wù)，把管控要求落實(shí)到流程，形成“業(yè)務(wù)+管理”網(wǎng)格化平臺(tái)化的風(fēng)險(xiǎn)管理格局，目標(biāo)是提升體系執(zhí)行有效性。

1.推動(dòng)業(yè)務(wù)上平臺(tái)，建立業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)隔離管控機(jī)制。中國(guó)寶武以鋼鐵產(chǎn)業(yè)鏈為核心，針對(duì)鋼鐵主業(yè)的大宗原料采購(gòu)（礦石、工業(yè)品、廢鋼）、產(chǎn)品銷售與物流、智慧制造服務(wù)（設(shè)計(jì)、維護(hù)、信息化等）、節(jié)能環(huán)保（固廢處理、水務(wù)處理、大氣治理）等核心業(yè)務(wù)，按照“專業(yè)化整合、平臺(tái)化運(yùn)營(yíng)、生態(tài)化協(xié)同、市場(chǎng)化發(fā)展”原則，構(gòu)建了“一基五元”鋼鐵產(chǎn)業(yè)生態(tài)，強(qiáng)化了產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈協(xié)同。同時(shí)，圍繞產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，堅(jiān)持主責(zé)主業(yè)一貫到底，強(qiáng)化戰(zhàn)略約束，扎實(shí)推進(jìn)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)層子公司“一企一業(yè)、一業(yè)一企”的專業(yè)化整合融合，推動(dòng)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)層子公司成為自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我約束、自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)主體，集中精力干自己擅長(zhǎng)的事，干自己熟悉的業(yè)務(wù)，充分發(fā)揮“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)，建立健全重大風(fēng)險(xiǎn)阻斷機(jī)制，防范發(fā)生系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。

2.推動(dòng)服務(wù)全覆蓋，實(shí)施關(guān)鍵內(nèi)控環(huán)節(jié)穿透監(jiān)管。中國(guó)寶武以關(guān)鍵內(nèi)控信息為核心，針對(duì)業(yè)務(wù)處理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，強(qiáng)化體系覆蓋能力，構(gòu)建了集團(tuán)統(tǒng)一的服務(wù)管理平臺(tái)，包括采購(gòu)招標(biāo)管理、合同備案、資金賬務(wù)、司庫(kù)平臺(tái)、BWHR（寶武人力資源系統(tǒng)）等，寓管理于服務(wù)，推動(dòng)集團(tuán)內(nèi)共性管理事項(xiàng)的服務(wù)上平臺(tái)，提升綜合管控效能。包括通過(guò)招標(biāo)采購(gòu)平臺(tái)，實(shí)施招標(biāo)統(tǒng)一集中管控，推進(jìn)招標(biāo)采購(gòu)管理“建體系、定規(guī)則、實(shí)監(jiān)督、強(qiáng)評(píng)價(jià)”；通過(guò)合同備案平臺(tái)，落實(shí)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)合同法律審核100%，控制離線違規(guī)變更，禁止無(wú)合同付款；通過(guò)財(cái)務(wù)共享平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)并表范圍內(nèi)的集團(tuán)統(tǒng)一做賬，支撐集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系的覆蓋移植；通過(guò)資金結(jié)算平臺(tái)，實(shí)施全幣種、全地域、全賬戶監(jiān)督，進(jìn)行大額監(jiān)控、多筆支付監(jiān)控、流向監(jiān)控，防止超額付款、重復(fù)付款；通過(guò)全層級(jí)經(jīng)營(yíng)單元關(guān)鍵業(yè)務(wù)信息集中登記備案平臺(tái)，落實(shí)資金要素、兩金管控與傭金備案、法人證章、內(nèi)控授權(quán)、集團(tuán)外貿(mào)易等五大類專業(yè)臺(tái)賬的限時(shí)備案管理。

（四）提升科技防風(fēng)險(xiǎn)能力

中國(guó)寶武逐步挖掘各類大數(shù)據(jù)資源，探索建立數(shù)字賦能、趨勢(shì)預(yù)警、觸限攔截、深度分析、數(shù)據(jù)推送的智慧監(jiān)督平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)異常數(shù)據(jù)的動(dòng)態(tài)跟蹤，利用平臺(tái)提示跟蹤閉環(huán)與《寶武要情》風(fēng)險(xiǎn)警示，強(qiáng)化穿透式監(jiān)管效能，扎牢風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督體系籬笆。

1.工商大數(shù)據(jù)預(yù)警。利用工商大數(shù)據(jù)，聚合工商、抵押、涉訴、財(cái)務(wù)、稅務(wù)、環(huán)保、輿情、實(shí)體清單、用電等外部征信數(shù)據(jù)，多數(shù)據(jù)源交叉驗(yàn)證，強(qiáng)化外部交易對(duì)手及其關(guān)聯(lián)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)異動(dòng)監(jiān)測(cè)，排查有關(guān)企業(yè)關(guān)聯(lián)關(guān)系，探索產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈資信評(píng)級(jí)，及時(shí)推送客商預(yù)警名單，防范外部交易對(duì)手資信風(fēng)險(xiǎn)、融資性貿(mào)易與圍標(biāo)串標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)。

2.合同大數(shù)據(jù)預(yù)警。利用合同大數(shù)據(jù)，采用文本識(shí)別、語(yǔ)義分析、智能比對(duì)等信息技術(shù)，抓取交易對(duì)手、合同標(biāo)的、交貨條件、賒銷周期、交易價(jià)格等經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)合同關(guān)鍵信息，推動(dòng)將合同備案作為經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)結(jié)算的必經(jīng)流程與依據(jù)，對(duì)全層級(jí)經(jīng)濟(jì)行為實(shí)施監(jiān)測(cè)，防范經(jīng)濟(jì)行為與合同業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，更好落實(shí)集團(tuán)公司管理要求。

3.財(cái)務(wù)大數(shù)據(jù)預(yù)警。利用財(cái)務(wù)大數(shù)據(jù)，對(duì)內(nèi)部資金活動(dòng)實(shí)施全過(guò)程、全方位、多維度監(jiān)測(cè)預(yù)警，逐步建立適用于不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域、不同業(yè)務(wù)單元的風(fēng)險(xiǎn)付款監(jiān)測(cè)與叫停機(jī)制，健全集團(tuán)范圍內(nèi)抹賬機(jī)制，探索利用審批結(jié)算歸檔信息，對(duì)業(yè)務(wù)申請(qǐng)、業(yè)務(wù)審批、財(cái)務(wù)審核、賬務(wù)處理、資金支付等業(yè)務(wù)全流程進(jìn)行復(fù)核監(jiān)督，防范內(nèi)部資金風(fēng)險(xiǎn)。

三、績(jī)效評(píng)價(jià)——A銀行以EVA為核心的多維業(yè)績(jī)核算體系

據(jù)《中國(guó)管理會(huì)計(jì)》2022年04期，A銀行以EVA為核心的多維業(yè)績(jī)核算體系，打通了上游各系統(tǒng)，將財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)類指標(biāo)融合聚類，形成了覆蓋境內(nèi)各級(jí)機(jī)構(gòu)（含網(wǎng)點(diǎn)）、產(chǎn)品、部門、客戶和員工的數(shù)據(jù)中臺(tái)，為財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)管理人員提供了豐富的數(shù)據(jù)資源。

1.機(jī)構(gòu)維度

A銀行機(jī)構(gòu)維度業(yè)績(jī)核算以EVA為核心，涵蓋總行、一級(jí)分行、二級(jí)分行、支行和網(wǎng)點(diǎn)五個(gè)層級(jí)，覆蓋資金、費(fèi)用、風(fēng)險(xiǎn)、稅務(wù)、資本五大核心經(jīng)營(yíng)要素，包含資產(chǎn)負(fù)債類、科目類、效益類、業(yè)務(wù)量類、銷售類、客戶類、賬戶協(xié)議類、風(fēng)險(xiǎn)類等類型的指標(biāo)。

銀行會(huì)計(jì)核算體系有兩大分支：一是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算體系；二是管理會(huì)計(jì)核算體系?；趦商缀怂泱w系，按照財(cái)務(wù)報(bào)表核算規(guī)則，分別生成財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)業(yè)績(jī)和管理會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)業(yè)績(jī)。A銀行機(jī)構(gòu)維度業(yè)績(jī)使用的是管理會(huì)計(jì)總賬，上游對(duì)接主機(jī)和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)獲得財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)總賬，與集團(tuán)業(yè)績(jī)分成數(shù)據(jù)匯總，形成機(jī)構(gòu)的管理會(huì)計(jì)業(yè)績(jī)。

但是，由于A銀行實(shí)行賬務(wù)上收后，將營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)總賬上收到支行層級(jí)核算，網(wǎng)點(diǎn)層級(jí)沒(méi)有財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)總賬，給各個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)績(jī)計(jì)量帶來(lái)了較大的挑戰(zhàn)。為解決上述問(wèn)題，A銀行搭建了以EVA為核心的網(wǎng)點(diǎn)業(yè)績(jī)核算模型，通過(guò)管理會(huì)計(jì)的方式還原各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)，生成各家網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)績(jī)視圖。

2.產(chǎn)品維度和部門維度

商業(yè)銀行分產(chǎn)品業(yè)績(jī)核算體系的建立，就是要將銀行的資產(chǎn)負(fù)債表與損益表的所有內(nèi)容全部按照產(chǎn)品進(jìn)行分解，出具“產(chǎn)品資產(chǎn)負(fù)債表”與“產(chǎn)品損益表”，以此衡量不同產(chǎn)品占用的資源規(guī)模及相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)效益。

A銀行搭建了以EVA為核心的產(chǎn)品業(yè)績(jī)核算模型，形成各級(jí)機(jī)構(gòu)的產(chǎn)品業(yè)績(jī)表，主要涵蓋資產(chǎn)負(fù)債、營(yíng)業(yè)收入、營(yíng)業(yè)費(fèi)用、風(fēng)險(xiǎn)成本、資本成本和稅金成本等關(guān)鍵指標(biāo)，依靠機(jī)構(gòu)維度科目與產(chǎn)品間的對(duì)照關(guān)系形成各指標(biāo)金額，但由于費(fèi)用核算與產(chǎn)品匹配度低，營(yíng)業(yè)費(fèi)用如何分?jǐn)偟疆a(chǎn)品是一大難點(diǎn)，為此A銀行探索出了費(fèi)用的歸集分?jǐn)偮窂剑阂环矫嫱七M(jìn)核算精細(xì)化，費(fèi)用記賬的同時(shí)要將其指定到某部門、某產(chǎn)品上，從源頭解決費(fèi)用歸集問(wèn)題；另一方面將歸集到各個(gè)成本中心的費(fèi)用，根據(jù)成本中心與產(chǎn)品的關(guān)系，按照相關(guān)動(dòng)因參數(shù)（如業(yè)務(wù)量、資產(chǎn)負(fù)債規(guī)模等）將歸集的成本向各個(gè)產(chǎn)品進(jìn)行分?jǐn)?。部門業(yè)績(jī)等于該部門所轄產(chǎn)品的業(yè)績(jī)之和，各層級(jí)管理人員可以通過(guò)部門產(chǎn)品對(duì)照參數(shù)表動(dòng)態(tài)調(diào)整部門覆蓋的產(chǎn)品范圍及各產(chǎn)品業(yè)績(jī)的分享比例，進(jìn)而通過(guò)系統(tǒng)自動(dòng)生成部門業(yè)績(jī)，形成部門以EVA為核心的損益表和資產(chǎn)負(fù)債表。

3.客戶維度和員工維度

A銀行客戶業(yè)績(jī)核算體系下，客戶業(yè)績(jī)等于客戶所持有的各類產(chǎn)品業(yè)績(jī)之和，扣除相關(guān)內(nèi)容的費(fèi)用、風(fēng)險(xiǎn)、稅金和資本成本。客戶業(yè)績(jī)以客戶賬戶交易信息、費(fèi)用系統(tǒng)、風(fēng)險(xiǎn)系統(tǒng)和經(jīng)濟(jì)資本系統(tǒng)等數(shù)據(jù)為源頭，通過(guò)逐筆追蹤、統(tǒng)計(jì)、分?jǐn)?、匯總等計(jì)算出客戶為銀行帶來(lái)的凈收益。

員工是銀行業(yè)務(wù)推進(jìn)的“最先一公里”，是客戶與銀行連接的紐帶，準(zhǔn)確核算員工的業(yè)績(jī)、調(diào)動(dòng)員工營(yíng)銷積極性是銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的重要基石。當(dāng)前A銀行客戶業(yè)績(jī)核算主要采用管戶模式，通過(guò)客戶經(jīng)理與客戶之間的管戶關(guān)系，在客戶貢獻(xiàn)精準(zhǔn)核算的前提下，根據(jù)客戶經(jīng)理管戶客戶所持有的產(chǎn)品、效益貢獻(xiàn)以及分成比例，匯總出員工的業(yè)績(jī)。

四、司庫(kù)管理——國(guó)家電投：以全球司庫(kù)管理領(lǐng)先實(shí)踐推動(dòng)集團(tuán)數(shù)字化轉(zhuǎn)型

據(jù)《管理會(huì)計(jì)研究》2022年03期，國(guó)家電力投資集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱“國(guó)家電投”）立足新發(fā)展階段，在提升資金管理效率效益和防控資金風(fēng)險(xiǎn)上、在管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面取得了良好實(shí)踐成效。國(guó)家電投數(shù)字化司庫(kù)管理體系是財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，更是管理創(chuàng)新實(shí)踐，需要管理理念升級(jí)、管理流程再造、管理手段創(chuàng)新。在建設(shè)過(guò)程中需要進(jìn)行整體規(guī)劃的頂層設(shè)計(jì)，高標(biāo)準(zhǔn)、全功能、高質(zhì)量的系統(tǒng)建設(shè)，全面高效的司庫(kù)運(yùn)營(yíng)管理。

1.頂層設(shè)計(jì)

頂層設(shè)計(jì)是決定集團(tuán)全球司庫(kù)管理體系建設(shè)成敗的關(guān)鍵因素，是司庫(kù)系統(tǒng)全面建成的前提和基礎(chǔ)。國(guó)家電投集團(tuán)黨組高度重視，集團(tuán)董事長(zhǎng)和總經(jīng)理將全球司庫(kù)系統(tǒng)作為“一把手”工程，親自抓、親自管。集團(tuán)總部財(cái)務(wù)等職能部門整體統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)，指導(dǎo)司庫(kù)系統(tǒng)建設(shè)和上線運(yùn)行。財(cái)務(wù)公司作為承建主體，廣泛深入調(diào)研國(guó)際國(guó)內(nèi)資金管理實(shí)踐案例，組織集團(tuán)成員單位梳理資金管理短板問(wèn)題，聘請(qǐng)行業(yè)優(yōu)秀專業(yè)顧問(wèn)，充分借鑒全球司庫(kù)管理領(lǐng)先理念，以“國(guó)內(nèi)一流、國(guó)際先進(jìn)”為目標(biāo)定位，銜接集團(tuán)公司“2035一流戰(zhàn)略”，從組織架構(gòu)、管理需求、業(yè)務(wù)流程、系統(tǒng)功能等方面進(jìn)行全方位頂層設(shè)計(jì)，開(kāi)展高標(biāo)準(zhǔn)的整體性頂層規(guī)劃。

2.系統(tǒng)建設(shè)

司庫(kù)系統(tǒng)堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn)選型、全功能覆蓋和高質(zhì)量建設(shè)。在系統(tǒng)架構(gòu)上，圍繞全資金管理、金融服務(wù)、運(yùn)營(yíng)管控三大功能，采用分布式企業(yè)總線搭建小核心大外圍的松耦合結(jié)構(gòu)，境內(nèi)、境外系統(tǒng)集中部署、分級(jí)應(yīng)用、一體化運(yùn)行。在系統(tǒng)功能上，管理范圍覆蓋境內(nèi)外和資金管理全流程，支持多幣種、多語(yǔ)言、多時(shí)區(qū)的全球化統(tǒng)一管理，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)資金管理平臺(tái)和金融業(yè)務(wù)平臺(tái)的深度整合和數(shù)據(jù)集中。在建設(shè)過(guò)程中，選擇境內(nèi)外知名頭部廠商，集成開(kāi)發(fā)實(shí)施；聘請(qǐng)項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，實(shí)施專業(yè)化的建設(shè)過(guò)程管理，高效解決多廠商協(xié)同、多產(chǎn)品融合、多接口集成問(wèn)題；組建項(xiàng)目管理辦公室，全面組織系統(tǒng)功能開(kāi)發(fā)，進(jìn)行全場(chǎng)景功能測(cè)試、全流程質(zhì)量管控和全面集成上線。

3.司庫(kù)運(yùn)營(yíng)管理

重塑組織架構(gòu)，建立了集團(tuán)層面財(cái)務(wù)部門統(tǒng)籌管理，司庫(kù)管理中心、財(cái)務(wù)公司、香港財(cái)資公司高效協(xié)同運(yùn)作的司庫(kù)運(yùn)營(yíng)管理架構(gòu)，其中司庫(kù)管理中心負(fù)責(zé)實(shí)施資金集約化和司庫(kù)系統(tǒng)建設(shè)運(yùn)行，財(cái)務(wù)公司、香港財(cái)資公司作為集團(tuán)資金管理和金融服務(wù)運(yùn)作平臺(tái)具體負(fù)責(zé)境內(nèi)外司庫(kù)運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)境內(nèi)外司庫(kù)管理和建設(shè)運(yùn)行一體化、一盤棋，司庫(kù)管理和金融服務(wù)有效銜接、融合發(fā)展。再造管理流程，集團(tuán)財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一組織建立司庫(kù)管理的制度體系，明確各層級(jí)成員企業(yè)的司庫(kù)管理職責(zé)與要求，明確資金全流程管理要求權(quán)限，并全部嵌入司庫(kù)管理系統(tǒng)，形成閉環(huán)落地。全面高效的司庫(kù)運(yùn)營(yíng)管理很好地推動(dòng)了集團(tuán)境內(nèi)外全級(jí)次單位、全業(yè)務(wù)功能的上線運(yùn)行、推廣部署和管理落地。

五、戰(zhàn)略成本管理——中國(guó)移動(dòng)戰(zhàn)略成本管理的實(shí)踐與創(chuàng)新

據(jù)《財(cái)務(wù)管理研究》2022年04期，中國(guó)移動(dòng)戰(zhàn)略成本管理的實(shí)際應(yīng)用，體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（一）圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)，優(yōu)化全面預(yù)算管理體系

全面預(yù)算管理是根據(jù)公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，在公司內(nèi)部制定的以預(yù)算管理為主線全員參與的管理體系，以公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，本著收支匹配和權(quán)責(zé)利對(duì)等原則，通過(guò)科學(xué)合理的預(yù)算管理流程和組織保障體系，充分協(xié)調(diào)和合理分配公司的各項(xiàng)資源，對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)從目標(biāo)設(shè)定、預(yù)算編制、執(zhí)行控制及分析，到考核獎(jiǎng)懲的全面閉環(huán)管理。

1.成立由公司領(lǐng)導(dǎo)掛帥的跨部門全面預(yù)算管理委員會(huì)，明確預(yù)算編制及下達(dá)流程。由傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)根據(jù)公司業(yè)績(jī)指標(biāo)直接下達(dá)各部門預(yù)算的模式，調(diào)整為兩上兩下預(yù)算編制模式，通過(guò)文件或會(huì)議等形式組織布置各預(yù)算責(zé)任中心合理預(yù)測(cè)并編制預(yù)算，經(jīng)市分公司會(huì)議決策通過(guò)后，以文件形式經(jīng)相關(guān)主要部門會(huì)簽，由公司領(lǐng)導(dǎo)正式簽發(fā)下達(dá)至各責(zé)任單元。

2.強(qiáng)化預(yù)算歸口管理，明晰各職能部門和營(yíng)銷單元職責(zé)。公司實(shí)行直線職能制組織機(jī)構(gòu)的管理組織模式，同時(shí)采用“財(cái)務(wù)管理型”管控模式，實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬7個(gè)營(yíng)銷中心的管控，公司主要資源統(tǒng)籌和預(yù)算管理都集中在職能部門，7個(gè)營(yíng)銷中心為生產(chǎn)單元。

3.剛性控制和柔性管理相結(jié)合，強(qiáng)化預(yù)算過(guò)程性管控。為確保在公司經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)過(guò)程中的資源配置與競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)、發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)策略能夠有效銜接，各省市分公司實(shí)施動(dòng)態(tài)預(yù)算管理，根據(jù)最新經(jīng)營(yíng)狀況，按月(季)度對(duì)重點(diǎn)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)指標(biāo)當(dāng)月及全年完成情況進(jìn)行滾動(dòng)測(cè)算。在工作組織上，通過(guò)月度預(yù)算會(huì)議等形式進(jìn)行落地，分析當(dāng)前行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、研究公司經(jīng)營(yíng)策略、制訂對(duì)應(yīng)資源計(jì)劃和通報(bào)前期預(yù)算達(dá)成。通過(guò)預(yù)算會(huì)議，預(yù)算部門對(duì)各自的預(yù)算達(dá)成情況做到心中有數(shù)，同時(shí)進(jìn)一步統(tǒng)一思想，明確下一階段資源配置方案和具體要求等。

4.明確預(yù)算考核要求，閉環(huán)考核結(jié)果。預(yù)算考核分月度考核和年度考核，月度考核是將年度指標(biāo)根據(jù)時(shí)序進(jìn)度和營(yíng)銷淡旺季分解到月，與團(tuán)隊(duì)績(jī)效和個(gè)人績(jī)效、月度獎(jiǎng)金相掛鉤。年終，根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核辦法對(duì)下屬分公司進(jìn)行業(yè)績(jī)考核，最終考核結(jié)果通過(guò)文件形式，經(jīng)相關(guān)主要業(yè)務(wù)部門會(huì)簽后由公司領(lǐng)導(dǎo)正式簽發(fā)下達(dá)至各分公司，與分公司年度業(yè)績(jī)排名、團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)和員工年終獎(jiǎng)掛鉤。

（二）引入成本標(biāo)桿管理，推動(dòng)全員降本增效

隨著公司收入增長(zhǎng)放緩，剛性成本居高不下，未來(lái)面臨較大的盈利壓力，要樹(shù)立“一切成本皆可控”理念，分業(yè)務(wù)線條進(jìn)行成本管控，強(qiáng)化對(duì)標(biāo)逐優(yōu)，將降本增效任務(wù)納入預(yù)算執(zhí)行與效益管理范疇，將具體指標(biāo)責(zé)任到部門、責(zé)任到人，強(qiáng)化成本精益化管理，保障公司利潤(rùn)穩(wěn)步增長(zhǎng)。

1.推進(jìn)對(duì)標(biāo)逐優(yōu)，強(qiáng)化激勵(lì)約束。各部門進(jìn)一步推進(jìn)與外部先進(jìn)省、市公司的交流學(xué)習(xí)，通過(guò)對(duì)標(biāo)逐優(yōu)，改善短板，提升運(yùn)營(yíng)效能。完善激勵(lì)約束機(jī)制，將降本增效任務(wù)納入預(yù)算執(zhí)行與效益管理范疇，對(duì)可控營(yíng)銷費(fèi)用、鐵塔服務(wù)費(fèi)、“兩金”壓降和資本開(kāi)支等涉及剛性管控要求的指標(biāo)進(jìn)行業(yè)績(jī)考核，對(duì)其他指標(biāo)力爭(zhēng)壓降達(dá)標(biāo)，對(duì)落實(shí)不到位的予以督導(dǎo)、通報(bào)。

2.及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，推廣最佳實(shí)踐。各部門要定期跟蹤降本增效活動(dòng)的開(kāi)展情況，結(jié)合自身實(shí)際管理情況，鼓勵(lì)創(chuàng)新，引入先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，積極推進(jìn)各項(xiàng)降本增效工作，通過(guò)最佳實(shí)踐管理平臺(tái)推動(dòng)優(yōu)秀成本效益管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)分享，確保工作落到實(shí)處。

3.建立動(dòng)態(tài)機(jī)制，定期分析整改。各責(zé)任部門每月?tīng)款^對(duì)全區(qū)范圍內(nèi)，本專業(yè)條線的降本增效重點(diǎn)舉措落實(shí)情況、重點(diǎn)成本標(biāo)桿完成情況、主要短板問(wèn)題解決進(jìn)展等進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤，并于每月10日前反饋至財(cái)務(wù)部。財(cái)務(wù)部在月度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)上對(duì)標(biāo)桿指標(biāo)的完成情況，以及對(duì)標(biāo)差異進(jìn)行分析、展示，并提出下一階段整改工作要求。

（三）實(shí)施價(jià)值鏈管理，細(xì)化用戶維度效益評(píng)估

市場(chǎng)類營(yíng)銷資源的投放主要通過(guò)營(yíng)銷案實(shí)施，一個(gè)地市級(jí)營(yíng)銷案涉及幾百萬(wàn)移動(dòng)用戶，營(yíng)銷案最長(zhǎng)周期可達(dá)36個(gè)月。對(duì)營(yíng)銷案的設(shè)計(jì)和與之相配比的資源，從市場(chǎng)層面、產(chǎn)品層面和用戶層面進(jìn)行多維度資源投入效益評(píng)估是實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷成本精細(xì)化管理的關(guān)鍵。

1.優(yōu)化營(yíng)銷案反饋機(jī)制，強(qiáng)化雙向及時(shí)溝通及效果改善。利用營(yíng)銷案精準(zhǔn)實(shí)施監(jiān)控體系建設(shè)契機(jī)，優(yōu)化營(yíng)銷案反饋機(jī)制，由財(cái)務(wù)部定期提取異常營(yíng)銷案明細(xì)發(fā)送至相關(guān)產(chǎn)品經(jīng)理進(jìn)行原因分析反饋及調(diào)整，對(duì)于違規(guī)辦理導(dǎo)致異常的及時(shí)核實(shí)整改。財(cái)務(wù)部與產(chǎn)品經(jīng)理進(jìn)行雙向溝通確認(rèn)，確定原因分析及調(diào)整結(jié)果后，發(fā)送公司領(lǐng)導(dǎo)審閱。新模式下的反饋機(jī)制建立后，財(cái)務(wù)部與業(yè)務(wù)部門充分聯(lián)動(dòng)，有效及時(shí)管控營(yíng)銷案健康運(yùn)營(yíng)。

2.搭建營(yíng)銷案日監(jiān)控體系，有效前移管控工作和及時(shí)止損。從用戶維度出發(fā)，設(shè)置公式測(cè)算單用戶參加營(yíng)銷案前后價(jià)值變動(dòng)情況，對(duì)折后價(jià)值下降的營(yíng)銷案明細(xì)觸發(fā)預(yù)警機(jī)制，對(duì)價(jià)值下降的用戶自動(dòng)匹配各類分析維度信息，供產(chǎn)品經(jīng)理快速定位原因及決策調(diào)整，提升產(chǎn)品經(jīng)理反饋效率及營(yíng)銷案改善效果及時(shí)性。

（北京元年科技股份有限公司元年管理會(huì)計(jì)研究院協(xié)助供稿）