一、精益管理——從國家電網(wǎng)多維精益管理看企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型與管理控制系統(tǒng)迭代

據(jù)《管理會計研究》2023年06期，近年來，國家電網(wǎng)財務(wù)上圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)，運用管理會計理論方法和“大智移云物區(qū)”等新技術(shù)，構(gòu)建了數(shù)智化財務(wù)管理新模式，即“數(shù)智財務(wù)國網(wǎng)方案”。該方案由“創(chuàng)新體系+創(chuàng)新實踐”構(gòu)成。多維精益管理是其重要內(nèi)容之一。國家電網(wǎng)多維精益管理的內(nèi)容豐富、層次清晰。第一層次是信息反映精益。第二層次是驅(qū)動管理精益。第三層次是驅(qū)動數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

（一）基于科層組織架構(gòu)、強(qiáng)調(diào)管理責(zé)權(quán)分割的MCS（管理控制系統(tǒng)）模式如何迭代升級？

傳統(tǒng)企業(yè)管理控制系統(tǒng)通常是基于科層組織結(jié)構(gòu)，高管、中層、基層員工的等級清晰，信息自上而下、自下而上傳遞。組織內(nèi)的縱橫交互非常有限，數(shù)據(jù)和信息孤島明顯。

國家電網(wǎng)多維精益管理實際上是精益管理“e平臺”或者說是全景在線控制平臺。具備五大功能特征：①以數(shù)據(jù)中臺架構(gòu)的功能模塊平臺。國家電網(wǎng)利用新型數(shù)據(jù)中臺架構(gòu)，解決了數(shù)據(jù)來源多元化、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)非結(jié)構(gòu)化、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、多場景應(yīng)用數(shù)據(jù)等問題。②完全依靠數(shù)字驅(qū)動的平臺。③業(yè)財一體化平臺。平臺通過提供標(biāo)準(zhǔn)化接口、對接服務(wù)和企業(yè)服務(wù)總線為業(yè)財數(shù)據(jù)融合、財務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成奠定基礎(chǔ)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)表單的自動填錄、財務(wù)憑證的自動生成，從而倒逼業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)化。④大數(shù)據(jù)倉庫及管理駕駛艙平臺，支持全公司各種業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)穿透分析。⑤管理運作平臺，全面支撐保證企業(yè)愿景、管理理念、管理方法、管理工具、企業(yè)流程、規(guī)章制度、激勵機(jī)制的實現(xiàn)。

案例表明，數(shù)字化背景下的MCS要從科層組織管理管控模式向組織內(nèi)部的交互運作平臺迭代。

（二）以財報為基礎(chǔ)或以KPI為主導(dǎo)的企業(yè)經(jīng)營分析如何優(yōu)化？

在傳統(tǒng)MCS中，企業(yè)經(jīng)營分析包括財務(wù)分析與績效分析兩部分。其中，財務(wù)分析既有單變量指標(biāo)評價，如資產(chǎn)負(fù)債率、凈資產(chǎn)收益率（ROE）等，也有多變量指標(biāo)體系分析，如杜邦分析、Z-Score模型等。總的來說，傳統(tǒng)財務(wù)分析通常以財務(wù)報告為基礎(chǔ)、以事后評價為重點。

在國網(wǎng)案例中，多維精益管理實現(xiàn)的“全景分析”具有四大管理特征：①對業(yè)財過程動態(tài)穿透式監(jiān)控。利用數(shù)據(jù)中臺高效計算、實時反饋的特征，企業(yè)得以在業(yè)務(wù)、財務(wù)開展過程中，及時發(fā)現(xiàn)目標(biāo)與現(xiàn)實的偏差，迅速實施調(diào)整控制。國家電網(wǎng)建立“月分析、周平衡、日調(diào)度”常態(tài)機(jī)制，以日為單位檢視負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)的各項指標(biāo)偏差。②將動態(tài)管理由理念方法落實到具體操作，既可以實時動態(tài)反映當(dāng)前各環(huán)節(jié)經(jīng)營管理效率效益情況，也可以對主要指標(biāo)發(fā)展趨勢做出分析研判，還可以針對不斷迭代的新業(yè)務(wù)快速搭建分析模型，隨時增補業(yè)務(wù)場景。③財務(wù)分析從財報、PPT模式“搬到”云端、線上。多維精益管理已經(jīng)實現(xiàn)了按月自動更新、可視化展示國家電網(wǎng)“一體四翼”布局主要指標(biāo)情況，在線跟蹤國資委“兩利四率”業(yè)績考核指標(biāo)完成狀況。④構(gòu)建智慧運營分析體系。浙江電力按照預(yù)算管理、成本管理、應(yīng)收應(yīng)付管理、資金管理、總賬管理等劃分14大類業(yè)務(wù)領(lǐng)域，利用數(shù)據(jù)模型形成統(tǒng)一的財務(wù)領(lǐng)域分類明細(xì)數(shù)據(jù)和指標(biāo)體系數(shù)據(jù)資源目錄體系。

案例表明，數(shù)字化背景下的MCS要從以財報為主要依據(jù)的企業(yè)經(jīng)營分析模式迭代到以直面業(yè)務(wù)經(jīng)營過程、多場景掃描、全景透視的分析模式。

（三）基于因果關(guān)系鏈的戰(zhàn)略地圖管理模式如何迭代？

戰(zhàn)略地圖是企業(yè)MCS中重要的管理工具之一。它是以平衡計分卡的財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。通過繪制戰(zhàn)略地圖，企業(yè)戰(zhàn)略可以細(xì)化為平衡計分卡各個層面的關(guān)鍵績效指標(biāo)，然后企業(yè)可以按照這些關(guān)鍵績效指標(biāo)制定預(yù)算方案。

國家電網(wǎng)設(shè)計了有別于戰(zhàn)略地圖的價值圖譜（ValueMapping），以此承載MCS主要功能。一是價值創(chuàng)造動因的追根溯源。管理會計數(shù)據(jù)觸及各地區(qū)、各層級、各場景業(yè)務(wù)發(fā)生的完整過程，刻畫企業(yè)價值鏈中的各類財務(wù)和非財務(wù)動因。例如，針對每一筆收入增加，國家電網(wǎng)先將其對應(yīng)到某項產(chǎn)品服務(wù)，然后追溯到每一位用戶貢獻(xiàn)，再分解到每一臺設(shè)備支撐的電量（收入）、每一次作業(yè)避免的電量（收入）損失，最終落實到每一個班組支持的設(shè)備量、客戶量及其電量（收入），形成價值創(chuàng)造的完整價值鏈。二是不同場景的價值透視。由于多維度的、貫穿價值鏈數(shù)據(jù)的存在，價值圖譜能夠幫助企業(yè)構(gòu)建起一套多維質(zhì)效評價體系。

在理論邏輯上，區(qū)別于戰(zhàn)略地圖，價值圖譜的管理功能已經(jīng)系統(tǒng)升級，主要體現(xiàn)在兩個方面：①數(shù)據(jù)以最小粒度進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，業(yè)務(wù)采用“會計科目+管理對象+業(yè)務(wù)標(biāo)簽”方式記錄，企業(yè)形成以“會計科目為內(nèi)核、管理對象為節(jié)點、數(shù)據(jù)標(biāo)簽為描述、數(shù)據(jù)載體為連接”的數(shù)字化價值圖譜。②MCS已成為一個全價值鏈智慧運營體系。價值圖譜全方位展示企業(yè)經(jīng)營管理沿價值鏈發(fā)生的過程，便于不同部門、層級的管理者進(jìn)行多維透視，支持管理人員的經(jīng)營決策。

案例表明，數(shù)字化背景下的MCS需要從以因果關(guān)聯(lián)主導(dǎo)的戰(zhàn)略地圖迭代到全場景、智慧運營的價值圖譜。

二、管理會計數(shù)字化——美的集團(tuán)的管理會計數(shù)字化實踐

據(jù)《中國管理會計》2023年04期，管理會計數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功，離不開財務(wù)人員的主觀能動性，需要進(jìn)行大量的實踐與摸索。美的財務(wù)首先通過組織學(xué)習(xí)機(jī)制，響應(yīng)企業(yè)層面的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，基于學(xué)習(xí)提升后的數(shù)字管理能力，積極發(fā)揮為業(yè)務(wù)賦能的財務(wù)角色，從而逐步形成了管理會計數(shù)字化動態(tài)能力。

轉(zhuǎn)型后的美的財務(wù)在組織結(jié)構(gòu)上形成了“三支柱”體系，即數(shù)智財務(wù)共享中心（SSC）、財務(wù)BP（業(yè)務(wù)伙伴）、財務(wù)COE（財經(jīng)專家）。財務(wù)“三支柱”建設(shè)中，財務(wù)團(tuán)隊由傳統(tǒng)的“金字塔”形向“橄欖”形轉(zhuǎn)變，即數(shù)據(jù)中心共享財務(wù)和政策中心COE財務(wù)規(guī)模小，作為管理會計的參謀中心BP財務(wù)規(guī)模大。美的財務(wù)“三支柱”體系正是美的管理會計數(shù)字化動態(tài)能力發(fā)揮作用的關(guān)鍵。數(shù)字化轉(zhuǎn)型后的美的管理會計，在信息的“收集—分析—呈現(xiàn)—優(yōu)化”四方面形成了獨具特色的做法：基于價值創(chuàng)造的精益化管理、敏捷決策支持系統(tǒng)、客制化多維報表體系、智能財務(wù)孵化器。這四方面的做法分別對應(yīng)數(shù)字化動態(tài)能力的四個維度：資源配置能力、實時分析與預(yù)測能力、客制化能力、創(chuàng)新能力。因此，美的管理會計可被認(rèn)為具備較強(qiáng)的數(shù)字化動態(tài)能力。

首先，在資源配置能力方面，美的財務(wù)人員秉承基于價值創(chuàng)造的精益化管理模式，對于各業(yè)務(wù)部門的資源配置擁有絕對的話語權(quán)。美的財務(wù)負(fù)責(zé)管理會計的財務(wù)BP人數(shù)占全體財務(wù)人員的比例高達(dá)60%，遠(yuǎn)超行業(yè)水平。這些財務(wù)BP下沉到各個一線業(yè)務(wù)部門，一方面實時進(jìn)行經(jīng)營分析與參謀，使業(yè)務(wù)部門在進(jìn)行資源配置的決策時，也都會習(xí)慣性征求財務(wù)人員的意見；另一方面這些下沉到一線業(yè)務(wù)部門的財務(wù)BP也保證了業(yè)務(wù)部門數(shù)據(jù)上傳的可靠性、及時性以及決策相關(guān)性，從而對業(yè)務(wù)前線形成動態(tài)感知。

其次，在實時分析與預(yù)測能力方面，美的管理會計開發(fā)出一套敏捷決策支持系統(tǒng)，管理會計信息使用者可以通過移動端App隨時隨地查看分析與預(yù)測結(jié)果。得益于算法算力提升帶來的高頻率業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)采集與數(shù)據(jù)分析預(yù)測的自動化，美的財務(wù)只需提前設(shè)計好報表形式、分析指標(biāo)以及預(yù)測模型，相應(yīng)的智能分析與預(yù)測結(jié)果就會自動生成、實時更新與即時反映，供信息使用者通過移動端App隨時隨地查看。其中分析與預(yù)測用的指標(biāo)與模型，美的財務(wù)一方面根據(jù)不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域客制化的需求制定，另一方面則是融合了自身精細(xì)化管理的經(jīng)驗，將隱性知識作為組織記憶固化系統(tǒng)中的指標(biāo)與模型。

再次，在客制化能力方面，美的管理會計開發(fā)出客制化多維報表體系，面向不同領(lǐng)域的信息使用者提供多樣化的報表，滿足不同使用者的個性化需求。為打造面向全集團(tuán)的經(jīng)營分析中心，美的財務(wù)需要兼顧全集團(tuán)各個領(lǐng)域信息使用者的個性化需求，將管理會計信息使用者劃分為以下業(yè)務(wù)領(lǐng)域：預(yù)算、內(nèi)銷、外銷、運營、成本、資金、物流、財務(wù)共享、稅務(wù)，根據(jù)每個領(lǐng)域的信息需求特點開發(fā)出不同維度的報表，相對應(yīng)地開發(fā)了2,000多種業(yè)務(wù)報表、3,000多種業(yè)務(wù)指標(biāo)。當(dāng)然，這些客制化多維報表體系的演化并非財務(wù)人員憑一己之力獨自完成的，而是在組織學(xué)習(xí)過程中與各個領(lǐng)域的業(yè)務(wù)團(tuán)隊不斷進(jìn)行知識分享與反饋，進(jìn)而根據(jù)每個領(lǐng)域的信息需求設(shè)計的。因此，客制化多維報表體系在“開發(fā)—使用—反饋—改進(jìn)”的循環(huán)中持續(xù)迭代優(yōu)化，使用者與開發(fā)者共同形成良性穩(wěn)定的生態(tài)系統(tǒng)。

最后，在創(chuàng)新能力方面，美的集團(tuán)管理會計打造出了一套智能財務(wù)孵化器。該孵化器并非指某項實物或系統(tǒng)，而是一種管理模式，在該模式下，財務(wù)人員踴躍創(chuàng)新，不斷推出新的精益化管理工具。由于數(shù)據(jù)處理的自動化將財務(wù)人員從煩瑣的重復(fù)性工作中解放出來，美的財務(wù)得以將更多的精力放在流程優(yōu)化、指標(biāo)開發(fā)與模型設(shè)計等更具創(chuàng)造力的工作中，從而激發(fā)出強(qiáng)大的創(chuàng)新能力。在多方面來源的大數(shù)據(jù)加持下，美的財務(wù)也得以開發(fā)用于不同類型決策的管理工具，如幫助業(yè)務(wù)部門掌握家電零售市場綜合信息的“觀星臺”、用于內(nèi)部經(jīng)營分析的“水晶球”、為用戶畫像的“地動儀”，以及大數(shù)據(jù)基礎(chǔ)平臺“陀螺儀”等。

總而言之，美的財務(wù)首先通過組織學(xué)習(xí)機(jī)制，響應(yīng)企業(yè)層面的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，基于學(xué)習(xí)提升后的數(shù)字管理能力，積極發(fā)揮為業(yè)務(wù)賦能的財務(wù)角色，從而逐步形成管理會計數(shù)字化動態(tài)能力。

三、管理會計制度創(chuàng)新——工商銀行：架構(gòu)立體化分潤體系，助力企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展

據(jù)《管理會計研究》2023年02期，隨著大型商業(yè)銀行集團(tuán)化和綜合化趨勢日益明顯，如何科學(xué)、精準(zhǔn)地進(jìn)行業(yè)績分成已經(jīng)成為日常經(jīng)營管理的痛點。工商銀行業(yè)績分成體系經(jīng)歷了三個階段。

第一階段：傳統(tǒng)實賬分成階段

在實賬分成模式下，商業(yè)銀行總部向各分支機(jī)構(gòu)分批次、分賬戶下劃各項收支。分支機(jī)構(gòu)收到下劃項目對應(yīng)的資金后再繼續(xù)向下級機(jī)構(gòu)劃轉(zhuǎn)，整個下劃流程給各級分支機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)處理和財務(wù)核算增加了較多的工作量，操作風(fēng)險較高。主要存在服務(wù)績效考核的能力不足、網(wǎng)點價值創(chuàng)造的理念不深等幾點不足。

第二階段：管理會計業(yè)績分成階段

為解決上述不足，2019年，工商銀行依據(jù)業(yè)績分成原理，創(chuàng)新研發(fā)了基于管理會計方法的業(yè)績分成系統(tǒng)，在分成方法上，針對財務(wù)會計信息缺乏管理價值內(nèi)涵的局限性，按照“服務(wù)管理、零和分成、成本效益、真實合規(guī)”的原則，工商銀行率先在業(yè)內(nèi)建立了“財務(wù)會計總賬＋分成業(yè)績＝管理會計總賬”的理論與實踐體系。管理會計總賬兼具方法靈活和賦能管理的特點，成為全行預(yù)算管理、績效考核和資源配置等管理手段的基礎(chǔ)和核心，真正實現(xiàn)了由記賬式的財務(wù)會計向“信息相關(guān)、決策有用”的管理會計跨越。同時，業(yè)績分成系統(tǒng)實現(xiàn)了分成流程再造，即核算流程由原“業(yè)務(wù)部門＋清算中心”合作模式轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)部門獨立完成，提升核算質(zhì)效的同時，推動了業(yè)績分成核算向“輕型化”“集約化”發(fā)展。

（三）第三階段：立體化分潤創(chuàng)新階段

從外部環(huán)境來看，金融脫媒和疫情等宏觀形勢變化，以及客戶流動性增大、線上渠道替代效應(yīng)明顯等外部因素疊加，從集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略來看，第一個人金融銀行、境內(nèi)外匯業(yè)務(wù)首選銀行、服務(wù)國家區(qū)域發(fā)展、ＧＢＣ聯(lián)動、城鄉(xiāng)聯(lián)動等戰(zhàn)略的推進(jìn)，集團(tuán)內(nèi)部聯(lián)動營銷事項持續(xù)增多。個人金融板塊內(nèi)涉及私人銀行、個人客戶、特約商戶之間的業(yè)務(wù)合作，如通過個人商戶業(yè)務(wù)的拓展，促進(jìn)商戶存款、普惠貸款等相關(guān)業(yè)務(wù)增長；服務(wù)國家區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略，聚焦京津冀、長三角、粵港澳大灣區(qū)等重點區(qū)域；“ＧＢＣ聯(lián)動戰(zhàn)略”立足政府（Ｇ）、企業(yè)（Ｂ）、個人（Ｃ）三類客群；“城鄉(xiāng)聯(lián)動發(fā)展戰(zhàn)略”旨在構(gòu)建“城市＋鄉(xiāng)村”“對公＋個人”“實體＋數(shù)字”“線上＋線下”一體化聯(lián)動發(fā)展的戰(zhàn)略新布局，都涉及業(yè)績跨機(jī)構(gòu)、跨客群、跨區(qū)域的合理劃分。

工商銀行清晰地認(rèn)識到，在以客戶賬戶為基礎(chǔ)的營銷業(yè)績計量模式下，業(yè)績只能歸屬開戶網(wǎng)點，極其容易造成大客戶開戶網(wǎng)點“躺吃”和“躺贏”，其他協(xié)同網(wǎng)點“白忙”，影響了有關(guān)經(jīng)營主體聯(lián)動營銷的主動性和積極性，不利于形成工商銀行集團(tuán)“利益共同體”，提升整體作戰(zhàn)能力。業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)未能從源頭記錄聯(lián)動業(yè)務(wù)信息，原始分成信息的缺失，導(dǎo)致業(yè)績計量的合理性和完整性不足。為此，之前的業(yè)績分成體系、規(guī)則和機(jī)制有待進(jìn)一步提升。

基于此，工商銀行不斷解放思想，攻堅克難，通過實施內(nèi)部市場化改革，探索構(gòu)建了覆蓋機(jī)構(gòu)間、條線間、行司間的立體化分潤機(jī)制，全面激發(fā)各經(jīng)營單元的經(jīng)營活力。主要體現(xiàn)在四個方面。（1）機(jī)構(gòu)維度。突破“機(jī)構(gòu)壁”，可在總行、一級分行、二級分行、支行到網(wǎng)點、母行與子公司等多個層級、縱橫雙向進(jìn)行業(yè)績分成，滿足各機(jī)構(gòu)間、區(qū)域間、行司間聯(lián)動營銷利益分配的需要。（2）部門維度。打破“部門墻”，通過個人、對公、資金等各部門（條線、板塊）間的業(yè)績分成，可將部門聯(lián)動營銷時的利益進(jìn)行重新分配，對讓渡部門進(jìn)行收益補償，加強(qiáng)了部門間的溝通和信息共享，形成營銷合力。（3）產(chǎn)品維度。形成“組合拳”，針對客戶多元化的金融服務(wù)需求，為客戶量身定制綜合化金融服務(wù)方案，建立跨部門的產(chǎn)品組合。對組合內(nèi)的各個產(chǎn)品收益，根據(jù)實際貢獻(xiàn)進(jìn)行業(yè)績分成，既能準(zhǔn)確反映產(chǎn)品業(yè)績，又能提高營銷服務(wù)效率。（4）客戶維度。聚焦“客群鏈”，以商業(yè)銀行資金鏈條為主線，根據(jù)上下游客戶群之間的資金流向關(guān)系，在各類客戶群之間（如對公客戶群和個人客戶群）進(jìn)行業(yè)績分成，真實反映客戶對商業(yè)銀行的貢獻(xiàn)。

立體化分潤機(jī)制是工商銀行近年來在業(yè)績分成工具應(yīng)用方面的又一創(chuàng)新突破，以建立集團(tuán)內(nèi)的長效機(jī)制為基礎(chǔ)，以“誰聯(lián)動、誰受益”為基本原則，充分考慮各方的利益訴求，準(zhǔn)確合理展現(xiàn)各方綜合價值貢獻(xiàn)，激發(fā)各經(jīng)營主體聯(lián)動積極性，實現(xiàn)“常聯(lián)動、常受益”，促進(jìn)利益相關(guān)方共同營銷推動業(yè)務(wù)，實現(xiàn)集團(tuán)利益最大化。未來，工商銀行可在做細(xì)、做實多維度業(yè)績計量的基礎(chǔ)上，一方面要逐步推廣員工維度業(yè)績分成，結(jié)合員工考核激勵制度辦法，為員工考核管理夯實數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，保證考核“最后一公里”切實落地；另一方面要立足工商銀行集團(tuán)化建設(shè)，聚焦境內(nèi)外、母子公司間等聯(lián)動業(yè)務(wù)發(fā)展，以“走出去”的管理會計理念，升級打造境內(nèi)外一體化的業(yè)績分成體系，以業(yè)績分成為發(fā)力點，將業(yè)績計量作為抓手，助力全球一體化戰(zhàn)略落地，融入“雙循環(huán)”大局。

四、成本管理——比亞迪：基于內(nèi)部價值鏈的戰(zhàn)略成本管理

據(jù)《商業(yè)會計》2023年10期，比亞迪戰(zhàn)略成本管理，主要體現(xiàn)在如下幾個方面：

（一）采用垂直整合模式，降低采購成本

比亞迪采用垂直整合模式，其新能源汽車有50%以上的零配件由自己供應(yīng)，只有較少部分的零配件來自外部供應(yīng)商。這種模式能有效地實現(xiàn)資源整合，在經(jīng)濟(jì)學(xué)上是達(dá)到資源最優(yōu)配置的最有力辦法，能夠最大化地做到資源物盡其用。

新能源汽車由電池、電機(jī)、電控“三電系統(tǒng)”和其他零配件組成。首先，比亞迪已掌握“三電系統(tǒng)”的核心研發(fā)能力，當(dāng)前這部分系統(tǒng)制造成本高昂，就中低端車型而言約為整車制造成本的38%。其次，比亞迪稱除了車窗玻璃、汽車輪胎外，其他整車零配件均能自產(chǎn)自銷并擁有成熟的整車組裝技術(shù)。比亞迪也在剝離部分不重要生產(chǎn)鏈，與其他廠商競爭，在垂直整合的同時也提高了子公司管理層的警惕性，提升了員工的工作積極性。最后，目前比亞迪的短板在于軟件的開發(fā)與研究，智能駕駛和自動泊車功能較弱，在新能源汽車更新中調(diào)撥給自動駕駛的資源也非常少。

（二）引入自動化生產(chǎn)線，提升工作效率的同時降低人力成本、返工成本

比亞迪在我國五個大型汽車基地分別布局了不同車型的研發(fā)與制造。以西安為代表的智慧新工廠，全線采用自動化生產(chǎn)工藝，全面提升了工作效率和產(chǎn)成品合格率。零部件運抵整車生產(chǎn)基地后，經(jīng)歷四個生產(chǎn)車間便能實現(xiàn)整車下線。

第一步，沖壓車間運用機(jī)械手臂，經(jīng)過400道左右的工序，將500多種零部件沖壓成型。

第二步，焊裝車間對分散的零部件進(jìn)行組裝，焊裝車間決定著整車安全性，目前比亞迪焊裝車間的自動化效率已達(dá)到95%以上，運用全自動化機(jī)器人，充分實現(xiàn)自動化、信息化，最終將500多個零部件焊裝成整車白車身。

第三步，在涂裝車間將白車身完全浸泡入電泳設(shè)備數(shù)分鐘后，用水性漆進(jìn)行全自動噴漆。

最后，進(jìn)入總裝車間，由于柔性化生產(chǎn)較多，總裝車間是比亞迪生產(chǎn)工人較多的一個車間，涂裝好的新車經(jīng)過PBS線、底盤線、內(nèi)飾線、最終線、EV線、OK線，將一萬多個零部件全部組裝成型，完成最后的生產(chǎn)下線。

可以看出，比亞迪新能源汽車大多為流水線作業(yè)，一線工人僅需從事單一重復(fù)的規(guī)律化工作，對工人的專業(yè)技術(shù)能力要求不太高，所需的人力資源僅為初級勞動力，可替代性強(qiáng)，在降低人力成本的同時也避免了因人工誤差產(chǎn)生的返工成本。

（三）柔性生產(chǎn)加快周轉(zhuǎn)，降低庫存成本

目前比亞迪新能源汽車采用預(yù)定方式，訂車之后交付的平均等待期為3.5個月，幾乎可以做到以銷定產(chǎn)、按需生產(chǎn)，以訂單驅(qū)動采購與生產(chǎn)，通過不斷調(diào)整來均衡各作業(yè)之間、各生產(chǎn)線之間、各工廠之間的產(chǎn)量與物流速度，將“供產(chǎn)銷”緊密地結(jié)合在一起，使產(chǎn)品能夠以最流暢的方式流通于各個環(huán)節(jié)，盡量做到不排隊、快速運輸，在提高生產(chǎn)效率的同時保證產(chǎn)品的質(zhì)量，并且使庫存量達(dá)到最小，甚至做到零庫存，大量降低倉儲成本，減少非增值作業(yè)。

此外，比亞迪還引入了美國質(zhì)量大師克勞比士的“零缺陷”思想，要求員工在生產(chǎn)時就做到認(rèn)真仔細(xì)，強(qiáng)調(diào)事前控制和事中控制而弱化事后控制，不依靠事后來糾正錯誤，制定嚴(yán)格的合規(guī)標(biāo)準(zhǔn)，建立質(zhì)量成本分析模型，在提高產(chǎn)品質(zhì)量的同時減少因事后檢測或返工而造成的庫存成本的浪費。

（四）線上線下并行，控制銷售成本

比亞迪大多數(shù)門店采用了經(jīng)銷商加盟的方式，發(fā)展之初以二三線城市為目標(biāo)市場，采取“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略擴(kuò)張到一線城市。“店海戰(zhàn)術(shù)”使其門店迅速覆蓋全國，2005—2012年的7年間，比亞迪門店迅速擴(kuò)張到1200家。然而這種迅速擴(kuò)張也給比亞迪帶來了諸多隱患。由于加盟經(jīng)銷的準(zhǔn)入門檻較低，過于飽和的經(jīng)銷商之間只能通過激烈的價格競爭來爭取消費者，而比亞迪又未履行對經(jīng)銷商承諾的高額返利，微薄利潤和大量庫存導(dǎo)致經(jīng)銷商在2010年紛紛退網(wǎng)。為防范二次銷售造成的價差，比亞迪于2012年借助天貓搭建汽車電商平臺“比亞迪e購”，并開設(shè)部分由比亞迪直接管理的直營店，通過線上直銷、門店提貨和直營店、4s店直接銷售等多種組合銷售形式，實現(xiàn)了比亞迪新能源汽車的售價透明化，化解了消費者與經(jīng)銷商之間的信用危機(jī)，支持消費者從官網(wǎng)實時查詢官方認(rèn)證經(jīng)銷商，減少經(jīng)銷商之間的不健康競爭關(guān)系，在提升消費品質(zhì)的同時，也使比亞迪能夠更加透明地把控銷售成本，了解經(jīng)銷商的銷售動態(tài)。

五、司庫管理——中國有色化繁為簡、知行合一的集團(tuán)司庫管理體系

據(jù)《管理會計研究》2023年01期，為加強(qiáng)對境內(nèi)外企業(yè)資金實現(xiàn)“可視、可控、可調(diào)、可用”的全息管理，切實解決境內(nèi)與境外存貸雙高、供需錯配、結(jié)構(gòu)失衡等突出矛盾，中國有色集團(tuán)積極探索“站在未來看現(xiàn)在、從解構(gòu)到重構(gòu)、變換賽道再出發(fā)”的新思路，開啟了資金管理新實踐，并總結(jié)了世界一流企業(yè)司庫體系建設(shè)的“三大支柱”。

（一）科學(xué)的總體規(guī)劃。頂層設(shè)計和總體規(guī)劃是決定集團(tuán)司庫管理體系建設(shè)成敗的關(guān)鍵因素。隨著國務(wù)院國資委印發(fā)2022年1號文件《關(guān)于推動中央企業(yè)加快司庫體系建設(shè)進(jìn)一步加強(qiáng)資金管理的意見》，集團(tuán)果斷決策，將司庫體系建設(shè)提升為“一號工程”，董事長高度重視，親自部署、親自推動。集團(tuán)成立了以總經(jīng)理為組長、總會計師為副組長的司庫體系建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組，制定了司庫體系建設(shè)總體規(guī)劃，確立了重塑集團(tuán)全球資金管理體系、構(gòu)建更安全更高效資金管理模式的根本目標(biāo)，明確了司庫體系建設(shè)的核心任務(wù)，確定了境內(nèi)外資金管理“一個中心（司庫管理中心）、兩個平臺（境內(nèi)財務(wù)公司、香港財資公司）”的體系架構(gòu)。

（二）安全可靠的信息系統(tǒng)。司庫管理體系規(guī)劃目標(biāo)的最終落地實施，必須依托于安全可靠、集成高效、智能穩(wěn)定的信息系統(tǒng)底座大盤，為重構(gòu)司庫管理體系提供重要支撐。為實現(xiàn)全集團(tuán)“一張網(wǎng)、一個庫、一個池、一本賬、一朵云”，集團(tuán)在司庫體系建設(shè)中借鑒華為“五不兩可”安全作戰(zhàn)地圖開展網(wǎng)絡(luò)安全和數(shù)據(jù)保護(hù)工作；與中國領(lǐng)先的大型商業(yè)銀行簽署《司庫體系建設(shè)合作協(xié)議》，開創(chuàng)“聯(lián)合建設(shè)、定制開發(fā)、獨立部署、自主管理”的央企司庫信息系統(tǒng)建設(shè)模式，進(jìn)一步提升司庫信息系統(tǒng)總體集成功能和安全可靠等級。

（三）協(xié)同的運營管理?；凇按筚Y金、大財務(wù)，大企業(yè)、大集團(tuán)”的發(fā)展邏輯和管理演進(jìn)方向，司庫體系建設(shè)需要聚焦資金管理這個本質(zhì)因素，圍繞實現(xiàn)資金管理“帕累托最優(yōu)”的方向，對集團(tuán)化資金資源重新配置和管理機(jī)制深度調(diào)整，重構(gòu)組織架構(gòu)、破立權(quán)責(zé)格局、再造管理流程是必不可少的改革舉措。集團(tuán)在司庫體系建設(shè)中高度重視科學(xué)統(tǒng)籌各方面各要素，平衡破與立的關(guān)系，既做到高起點邁步，又避免重復(fù)建設(shè)和管理震蕩，全面提升司庫體系建設(shè)效率。

（北京元年科技股份有限公司元年管理會計研究院協(xié)助供稿）