一、管理會(huì)計(jì)報(bào)告——上海電氣：多主題、多場(chǎng)景、多內(nèi)容的管理會(huì)計(jì)報(bào)告與數(shù)智財(cái)務(wù)體系構(gòu)建

據(jù)《管理會(huì)計(jì)研究》2024年01期，上海電氣經(jīng)過(guò)3年時(shí)間的探索，深入研究管理會(huì)計(jì)，規(guī)劃上海電氣數(shù)智財(cái)務(wù)體系，實(shí)踐摸索出以數(shù)據(jù)中臺(tái)技術(shù)為支撐的數(shù)智財(cái)務(wù)體系，在此數(shù)智財(cái)務(wù)體系基礎(chǔ)上搭建豐富多樣的管理會(huì)計(jì)報(bào)告，使之成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的重要管理工具。

（一）通過(guò)管理會(huì)計(jì)報(bào)告，反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)果、內(nèi)部增長(zhǎng)動(dòng)因和價(jià)值創(chuàng)造情況

集團(tuán)建立的數(shù)智化管理會(huì)計(jì)報(bào)告和財(cái)務(wù)體系，以業(yè)務(wù)問(wèn)題為導(dǎo)向，充分結(jié)合集團(tuán)當(dāng)前管理現(xiàn)狀和管理層訴求，以單體企業(yè)和產(chǎn)業(yè)集團(tuán)為試點(diǎn)，通過(guò)管理利潤(rùn)報(bào)告直觀反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)果，通過(guò)價(jià)值驅(qū)動(dòng)報(bào)告反映內(nèi)部增長(zhǎng)動(dòng)因，通過(guò)管理資產(chǎn)負(fù)債報(bào)告反映資產(chǎn)的價(jià)值創(chuàng)造情況，再通過(guò)應(yīng)收專項(xiàng)報(bào)告、存貨專項(xiàng)報(bào)告、資產(chǎn)專項(xiàng)報(bào)告等各類專項(xiàng)報(bào)告深挖問(wèn)題根源，查找集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)與問(wèn)題點(diǎn)，明確問(wèn)題責(zé)任主體，跟進(jìn)制定解決方案措施，并持續(xù)關(guān)注問(wèn)題解決成效。

（二）以數(shù)據(jù)中臺(tái)技術(shù)聚合各業(yè)務(wù)部門(mén)數(shù)據(jù)，以自助式商業(yè)智能賦能財(cái)務(wù)，提高報(bào)告搭建和分析效率效果

集團(tuán)建立的數(shù)智化管理會(huì)計(jì)報(bào)告和財(cái)務(wù)體系，通過(guò)數(shù)據(jù)中臺(tái)技術(shù)，將分散在各企業(yè)、各系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)進(jìn)行聚合，通過(guò)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、數(shù)據(jù)治理，提高數(shù)據(jù)質(zhì)量。通過(guò)自助式商業(yè)智能靈活建立易用的管理報(bào)告應(yīng)用，快捷搭建分析模型，制定多維度分析報(bào)告，并設(shè)置系統(tǒng)規(guī)則和預(yù)警條件，引入AI智能工具實(shí)現(xiàn)對(duì)話式數(shù)據(jù)分析，借助智能數(shù)據(jù)可視化引擎，以對(duì)話的形式獲取數(shù)據(jù)可視化圖表，在企業(yè)內(nèi)部高效傳遞數(shù)據(jù)洞見(jiàn)，實(shí)現(xiàn)異常監(jiān)控實(shí)時(shí)預(yù)警、數(shù)據(jù)變動(dòng)歸因溯源和智能化數(shù)據(jù)報(bào)告功能。定位異常數(shù)據(jù)源頭后，通過(guò)一鍵派發(fā)任務(wù)，將異常問(wèn)題或指標(biāo)推送至相關(guān)責(zé)任人，提醒其分析問(wèn)題根源并制定解決措施。實(shí)現(xiàn)對(duì)問(wèn)題發(fā)現(xiàn)、解決措施、解決進(jìn)度與成效的跟蹤，使管理報(bào)告從傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)展示變成價(jià)值整理、數(shù)據(jù)沉淀、問(wèn)題追蹤解決，體現(xiàn)管理重點(diǎn)，消除管理痛點(diǎn)，建立從數(shù)據(jù)到行動(dòng)一體化的集團(tuán)數(shù)智財(cái)務(wù)體系。

（三）建立全方位、立體化的數(shù)智財(cái)務(wù)體系，實(shí)時(shí)便捷地掌握企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況

管理報(bào)告牽引下的數(shù)智財(cái)務(wù)體系是全方位、立體化的，集團(tuán)上上下下的財(cái)務(wù)人員都能在自身的工作領(lǐng)域自主搭建報(bào)告，數(shù)據(jù)可以隨時(shí)調(diào)用，報(bào)告可以隨時(shí)共享，避免重復(fù)報(bào)送。就建設(shè)路徑而言，橫向上，管理報(bào)告和各財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的建設(shè)向不同組織層級(jí)拓展；縱向上，不同的主題入口就是條線工作，可以打通各個(gè)組織層級(jí)，更多的業(yè)務(wù)系統(tǒng)接入數(shù)據(jù)庫(kù)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)顆粒的細(xì)化，助力業(yè)財(cái)融合。

管理報(bào)告為集團(tuán)數(shù)智財(cái)務(wù)體系落地提供了載體，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)管理會(huì)計(jì)報(bào)告體系的多主題、多場(chǎng)景、多內(nèi)容的拓展和豐富。目前，上海電氣管理報(bào)告應(yīng)用中已經(jīng)陸續(xù)上線預(yù)算過(guò)堂報(bào)告、管理利潤(rùn)報(bào)告、價(jià)值驅(qū)動(dòng)報(bào)告、EBITDA報(bào)告、稅務(wù)綜合查詢、股權(quán)透視、管理關(guān)系查詢等固定報(bào)告百余張，即席類、實(shí)時(shí)類報(bào)告隨時(shí)隨地、不計(jì)其數(shù)，為集團(tuán)提供了下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的可視化平臺(tái)，更加便捷、高效掌握下屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)。

通過(guò)以管理報(bào)告為牽引的數(shù)智財(cái)務(wù)體系構(gòu)建，集團(tuán)搭建了智能財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)庫(kù)，核算、共享、資金、合并、預(yù)算等不同業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)，通過(guò)統(tǒng)一的組織將主數(shù)據(jù)匯總到智能財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)庫(kù)中，并根據(jù)管控規(guī)則要求和數(shù)據(jù)呈現(xiàn)要求進(jìn)行數(shù)據(jù)的計(jì)算、存儲(chǔ)、加工，形成有價(jià)值的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)資產(chǎn)。通過(guò)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)綜合查詢、任務(wù)派發(fā)、可視化報(bào)告展現(xiàn)，滿足集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理人員通過(guò)精準(zhǔn)數(shù)據(jù)快速進(jìn)行問(wèn)題定位、問(wèn)題反饋和問(wèn)題分析的管理需求，真正盤(pán)活企業(yè)數(shù)據(jù)資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)“凡事用數(shù)據(jù)說(shuō)話”的管理和決策目標(biāo)。

　二、成本管理——N公司業(yè)財(cái)融合理念下制造成本管理實(shí)踐

據(jù)《中國(guó)管理會(huì)計(jì)》2024年02期，近年來(lái)，隨著產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，N公司越來(lái)越關(guān)注成本管控，在業(yè)財(cái)融合理念指導(dǎo)下，N公司根據(jù)項(xiàng)目產(chǎn)品生產(chǎn)制造特點(diǎn)，合理利用管理會(huì)計(jì)理論和工具方法對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)品進(jìn)行了成本習(xí)性區(qū)別和成本動(dòng)因分析，并構(gòu)建了符合N公司生產(chǎn)實(shí)際的成本中心，制作了更為細(xì)致的成本核算表進(jìn)行信息反饋。

（一）成本習(xí)性

管理會(huì)計(jì)中成本按照習(xí)性分類，聚焦成本和業(yè)務(wù)量之間的依存關(guān)系，可以分為固定成本和變動(dòng)成本，如此劃分總成本是管理會(huì)計(jì)構(gòu)建各種模型和工具方法的核心假設(shè)。

N公司清晰且科學(xué)合理地將制造成本劃分為變動(dòng)成本和固定成本是制造成本管理改進(jìn)的重要環(huán)節(jié)。N公司原有制造成本管理較為粗放，并未對(duì)制造成本按照變動(dòng)成本和固定成本進(jìn)行劃分，這樣做的優(yōu)點(diǎn)自然是簡(jiǎn)單，但缺點(diǎn)是容易造成成本扭曲。在開(kāi)展業(yè)財(cái)融合理念指導(dǎo)下的成本管理實(shí)踐后，N公司對(duì)制造成本按照成本習(xí)性進(jìn)行劃分。N公司是大型制造企業(yè)，其業(yè)務(wù)以工程項(xiàng)目為單位，過(guò)程復(fù)雜，對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)品成本按照成本習(xí)性進(jìn)行梳理劃分有利于更科學(xué)直觀地了解成本支出的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，使管理者得到更加準(zhǔn)確的成本信息，有利于管理者制定更合理的產(chǎn)品價(jià)格或更好地衡量一個(gè)產(chǎn)品或部門(mén)的盈利水平，從而對(duì)癥下藥，提升管理水平。

（二）成本動(dòng)因分析

將成本按照合理的成本動(dòng)因進(jìn)行歸集是管理會(huì)計(jì)區(qū)別于傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的重要特征。相較于一般制造企業(yè)，N公司的項(xiàng)目產(chǎn)品表現(xiàn)出更為明顯的金額巨大、種類繁多、相互混雜的特征。對(duì)于N公司來(lái)說(shuō)，從成本動(dòng)因?qū)用婕訌?qiáng)成本管控尤為重要。N公司傳統(tǒng)的成本分配動(dòng)因?yàn)轫?xiàng)目產(chǎn)品的噸位數(shù)，但其所承接項(xiàng)目產(chǎn)品多為定制化產(chǎn)品，制造過(guò)程非常復(fù)雜，在這種情況下僅以不同項(xiàng)目產(chǎn)品的噸位數(shù)作為成本動(dòng)因顯然較為粗糙?，F(xiàn)階段N公司結(jié)合生產(chǎn)實(shí)際將成本動(dòng)因歸集從單一的噸位變?yōu)楣r(shí)、面積、立方米、噸位、度、次數(shù)、天數(shù)等。將制造過(guò)程中的人工費(fèi)用、材料費(fèi)用和其他間接費(fèi)用按照適合于自身的成本動(dòng)因?qū)φ障鄳?yīng)的項(xiàng)目產(chǎn)品進(jìn)行歸集，這一舉措使成本歸集更為準(zhǔn)確合理，提升了制造成本管理水平。

（三）成本中心構(gòu)建

成本中心以用最少的能源資源消耗完成既定的產(chǎn)量或在預(yù)算既定的前提下增加產(chǎn)出為目標(biāo)。成本中心的建立可以更好地核算每個(gè)工藝中的成本耗費(fèi)，幫助企業(yè)清楚核算成本的同時(shí)找出成本耗費(fèi)的主要責(zé)任節(jié)點(diǎn)，便于做好成本管控，提升企業(yè)整體高質(zhì)量發(fā)展水平。為了更好地核算和控制每個(gè)項(xiàng)目的成本情況，現(xiàn)階段N公司以生產(chǎn)車間為基礎(chǔ)建立了基礎(chǔ)成本中心和輔助成本中心。每個(gè)成本中心下又細(xì)分為直接材料費(fèi)、直接人工費(fèi)和間接費(fèi)用等，分別進(jìn)行核算。并且確保每一筆費(fèi)用都有相應(yīng)的市場(chǎng)對(duì)標(biāo)價(jià)格，以便更好地核算制造成本。

（四）成本核算反饋

成本核算的維度和粒度越細(xì)，就越有利于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的所在，但各企業(yè)應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況制定符合自身的成本核算表。在傳統(tǒng)成本管理中，N公司成本核算的維度和粒度較為粗糙，在核算中盡管耗費(fèi)了大量資源，卻依舊難以找到成本管理問(wèn)題出現(xiàn)的原因?，F(xiàn)階段N公司以現(xiàn)有的各類生產(chǎn)車間為基礎(chǔ)，將其劃分成不同的成本中心，并按照各成本中心的工作內(nèi)容設(shè)置符合各自特點(diǎn)的成本核算表，分別進(jìn)行核算反饋。在成本核算表中，成本動(dòng)因歸集由傳統(tǒng)的噸位變?yōu)槿斯すr(shí)、機(jī)器工時(shí)、面積、立方米、噸位、度、次數(shù)、天數(shù)等，并將單位工價(jià)根據(jù)不同工作內(nèi)容的難易程度進(jìn)行區(qū)分，使成本核算更為準(zhǔn)確科學(xué)。

三、阿米巴——烏卡經(jīng)營(yíng)環(huán)境下L公司企業(yè)績(jī)效管理體系的變革創(chuàng)新

據(jù)《管理會(huì)計(jì)研究》202402期，L公司是一家全球化的中國(guó)科技公司，業(yè)務(wù)遍及全球近200個(gè)市場(chǎng)。從2023年起，面對(duì)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的挑戰(zhàn)和內(nèi)部組織活性的缺失，L公司引入了阿米巴模式，意在實(shí)現(xiàn)基于阿米巴模式的績(jī)效管理優(yōu)化，主要實(shí)施了以下七大步驟。

1.根據(jù)集團(tuán)整體業(yè)務(wù)劃分和戰(zhàn)略部署確定阿米巴團(tuán)隊(duì)。L公司根據(jù)企業(yè)管理需求，按照市場(chǎng)、細(xì)分客戶、產(chǎn)品種類三個(gè)要素劃分成多個(gè)板塊的阿米巴團(tuán)隊(duì)，并進(jìn)行具體的責(zé)任劃分。團(tuán)隊(duì)擁有自主經(jīng)營(yíng)權(quán)益，自負(fù)盈虧，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部進(jìn)行成本核算和績(jī)效管理。

2.通過(guò)分解集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)確定阿米巴團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。L公司將年度發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行分解，形成公司的戰(zhàn)略績(jī)效目標(biāo)，并結(jié)合歷史數(shù)據(jù)以考核利潤(rùn)的形式下發(fā)給各阿米巴團(tuán)隊(duì)。

3.分解目標(biāo)至個(gè)人?？己酥芷诔?，員工和其直接上級(jí)溝通個(gè)人績(jī)效目標(biāo)并達(dá)成一致。個(gè)人績(jī)效目標(biāo)由員工在績(jī)效管理系統(tǒng)中提交直接上級(jí)審批，在經(jīng)過(guò)上級(jí)審批通過(guò)后即可生效。

4.目標(biāo)跟進(jìn)與調(diào)整。L公司員工和其直接上級(jí)在績(jī)效考核周期內(nèi)須隨時(shí)回顧（建議至少每季度一次）目標(biāo)是否合理。同時(shí)，員工應(yīng)該在績(jī)效管理系統(tǒng)中保存考核周期內(nèi)所有KPI，并明確記錄每個(gè)KPI在考核周期內(nèi)對(duì)應(yīng)的考核時(shí)段。

5.績(jī)效考核。考核周期結(jié)束時(shí)，員工應(yīng)對(duì)照績(jī)效考核周期內(nèi)制定的績(jī)效目標(biāo)，在績(jī)效管理系統(tǒng)中進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，并提交給直接上級(jí)。直接上級(jí)參考員工自評(píng)和員工績(jī)效表現(xiàn)，對(duì)員工本考核周期內(nèi)的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，確認(rèn)業(yè)績(jī)單元，并給出考核等級(jí)和個(gè)人獎(jiǎng)金系數(shù)建議。

6.績(jī)效改進(jìn)和反饋方案。L公司要求考核結(jié)果確定后一個(gè)月內(nèi)，直接上級(jí)應(yīng)確保與每位員工進(jìn)行績(jī)效面談，給予績(jī)效反饋，并溝通績(jī)效結(jié)果；績(jī)效反饋內(nèi)容應(yīng)在績(jī)效管理系統(tǒng)中保留。對(duì)于因未達(dá)成績(jī)效目標(biāo)被評(píng)定為不勝任崗位的員工，依據(jù)不勝任員工管理流程進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)。

7.績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用。L公司的績(jī)效考核結(jié)果主要用于核算獎(jiǎng)金數(shù)額，也是工薪調(diào)整、評(píng)優(yōu)、職務(wù)升降、崗位調(diào)整等人力資源管理的重要依據(jù)。

總的來(lái)看，L公司基于阿米巴模式的績(jī)效管理，具有如下特點(diǎn)：

第一，構(gòu)建以“客戶體驗(yàn)”為中心的KPI體系。

具體來(lái)看，L公司需要員工按照三個(gè)步驟（第一，設(shè)定客戶體驗(yàn)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)；第二，設(shè)定個(gè)人發(fā)展規(guī)劃；第三，就目標(biāo)達(dá)成一致），完成對(duì)公司戰(zhàn)略、所在業(yè)務(wù)或職能部門(mén)的戰(zhàn)略與目標(biāo)以及所在團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)的分解，并形成個(gè)人工作KPI、客戶體驗(yàn)KPI和團(tuán)隊(duì)管理KPI，進(jìn)一步制定包含目標(biāo)與行動(dòng)的個(gè)人發(fā)展規(guī)劃，并將個(gè)人目標(biāo)與經(jīng)理、團(tuán)隊(duì)成員的目標(biāo)達(dá)成一致。

在設(shè)定客戶體驗(yàn)KPI時(shí)，L公司提出了“三個(gè)應(yīng)該”（應(yīng)該設(shè)定你個(gè)人符合SMART原則的，特別是可衡量的KPI；應(yīng)該基于戰(zhàn)略重點(diǎn)和業(yè)務(wù)需求來(lái)明確你可以采取行動(dòng)的方面，并制定具體目標(biāo)和行動(dòng)；應(yīng)該積極了解你的客戶是誰(shuí)，思考你對(duì)整體客戶體驗(yàn)的影響）和“三個(gè)不應(yīng)該”（不要只停留在你的團(tuán)隊(duì)提供的預(yù)先設(shè)定好的KPI，需要根據(jù)你個(gè)人的崗位職責(zé)以及你的客戶情況編輯這些預(yù)先設(shè)定好的KPI；不要揣測(cè)客戶的需求，需要基于數(shù)據(jù)思考和制定你的客戶體驗(yàn)KPI；不要在年初設(shè)定目標(biāo)后就不再查看或跟進(jìn)）的注意事項(xiàng)。

這也說(shuō)明，基于阿米巴模式的績(jī)效管理，必須揚(yáng)棄現(xiàn)有以財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)主導(dǎo)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式，圍繞不斷變革的客戶需求，依據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和重點(diǎn)工作，區(qū)別員工和管理者，不斷優(yōu)化客戶體驗(yàn)KPI的設(shè)定。

第二，構(gòu)建區(qū)分團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的多維度評(píng)優(yōu)評(píng)獎(jiǎng)框架。

在烏卡經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，客戶需求和員工期望日趨多樣化和個(gè)性化，需要績(jī)效激勵(lì)體系靈活地應(yīng)對(duì)多樣化和個(gè)性化的需求。L公司基于阿米巴模式的績(jī)效管理，以充分激發(fā)組織活力為目標(biāo)，引入了多維度的評(píng)價(jià)評(píng)獎(jiǎng)機(jī)制，構(gòu)建區(qū)別團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的即時(shí)、季度、半年和年度的評(píng)優(yōu)評(píng)獎(jiǎng)框架。這些成為在烏卡經(jīng)營(yíng)環(huán)境下業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度的迭代創(chuàng)新。

第三，區(qū)分不同周期的績(jī)效反饋和績(jī)效改進(jìn)制度。

L公司基于阿米巴模式的績(jī)效反饋分為兩個(gè)層級(jí)：一是阿米巴團(tuán)隊(duì)層面的反饋，二是阿米巴團(tuán)隊(duì)與員工的反饋。阿米巴團(tuán)隊(duì)考核結(jié)果公布后，人力資源部會(huì)針對(duì)考核結(jié)果，并結(jié)合該團(tuán)隊(duì)上一周期的考核結(jié)果，組織分管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通，指出需改進(jìn)的地方，督促各團(tuán)隊(duì)目標(biāo)及公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。通過(guò)反饋，可以發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)中的不和諧因素，促使團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相統(tǒng)一。

在 L公司基于阿米巴模式的績(jī)效管理中，以月度、季度為周期進(jìn)行績(jī)效反饋，并制定績(jī)效改進(jìn)管理制度，實(shí)現(xiàn)了績(jī)效管理從“結(jié)果主導(dǎo)”到“過(guò)程主導(dǎo)”的升級(jí)，增強(qiáng)了績(jī)效制度應(yīng)對(duì)烏卡經(jīng)營(yíng)環(huán)境的適應(yīng)性。

第四，團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金包和考察“考核利潤(rùn)”等的設(shè)立。

在獎(jiǎng)金核算和發(fā)放方面，L公司按照年度核算該獎(jiǎng)金，即在每季度結(jié)束后根據(jù)財(cái)務(wù)目標(biāo)達(dá)成情況，由團(tuán)隊(duì)總經(jīng)理提報(bào)季度和年度獎(jiǎng)金分配方案，經(jīng)審批后發(fā)放，按年度核算。

L公司基于阿米巴模式的績(jī)效管理，通過(guò)設(shè)立阿米巴團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金包和測(cè)算“考核利潤(rùn)”的方式，實(shí)施績(jī)效的第二次分配，實(shí)現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)激勵(lì)與個(gè)人激勵(lì)的相得益彰。

四、預(yù)算管理——D電力公司全面預(yù)算閉環(huán)管理體系構(gòu)建與應(yīng)用

據(jù)《財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)》2024年01期，D公司適應(yīng)改革趨勢(shì)、提升公司預(yù)算管理質(zhì)效，從建立精準(zhǔn)預(yù)算編制體系、強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控體系、優(yōu)化科學(xué)預(yù)算考核體系等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，構(gòu)建了一套符合自身發(fā)展需要的全面預(yù)算閉環(huán)管理體系，促進(jìn)了預(yù)算管理與業(yè)務(wù)管理的融合。

（一）建立精準(zhǔn)預(yù)算編制體系，全面覆蓋業(yè)務(wù)事項(xiàng)

1.建立戰(zhàn)略導(dǎo)向下的預(yù)算目標(biāo)設(shè)立體系。公司的戰(zhàn)略目標(biāo)往往難以量化，也難以單獨(dú)分解至各個(gè)部門(mén)和具體事項(xiàng)中，為此，D公司選擇通過(guò)建立戰(zhàn)略導(dǎo)向下的預(yù)算目標(biāo)設(shè)立體系把戰(zhàn)略目標(biāo)變成可操作的指標(biāo)，以此確立公司戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)預(yù)算管理的引領(lǐng)作用。

2.構(gòu)建以標(biāo)準(zhǔn)成本體系為基礎(chǔ)的預(yù)算編制模型。D公司通過(guò)構(gòu)建單位基礎(chǔ)信息庫(kù)與標(biāo)準(zhǔn)成本庫(kù)并將其導(dǎo)入全面預(yù)算管理，固化業(yè)務(wù)事項(xiàng)預(yù)算和項(xiàng)目預(yù)算的計(jì)算公式，構(gòu)建了基于標(biāo)準(zhǔn)成本體系的預(yù)算編制模型。

（二）強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控體系，提升預(yù)算約束能力

1.建立“月度反饋、季度通報(bào)”預(yù)算管控機(jī)制。D公司按照時(shí)序?qū)⒛甓阮A(yù)算分解為月度預(yù)算并建立月度預(yù)算管理制度。以基建工程項(xiàng)目預(yù)算管理為例，預(yù)算方案下達(dá)后，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)需結(jié)合工程量預(yù)測(cè)、工程進(jìn)度預(yù)測(cè)等業(yè)務(wù)計(jì)劃將項(xiàng)目預(yù)算進(jìn)一步分解成月度預(yù)算，并要求單項(xiàng)工程的單項(xiàng)預(yù)算根據(jù)計(jì)劃嚴(yán)格控制預(yù)算進(jìn)度和支出。在預(yù)算方案執(zhí)行過(guò)程中，微應(yīng)用每月會(huì)自動(dòng)生成月度預(yù)算執(zhí)行報(bào)告，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)成本法對(duì)單項(xiàng)預(yù)算實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的自動(dòng)核算。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人可通過(guò)查收核算后的成本差異結(jié)果，及時(shí)核查導(dǎo)致成本差異的原因，洞察預(yù)算執(zhí)行偏差風(fēng)險(xiǎn)。

2.建立預(yù)算動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制。D公司原本實(shí)行原則上一年僅一次的年中預(yù)算調(diào)整制度，調(diào)整時(shí)間固定在9月份，與年初預(yù)算編報(bào)時(shí)間間隔較短，較為強(qiáng)調(diào)預(yù)算剛性，在發(fā)生重大預(yù)算偏差事項(xiàng)時(shí)無(wú)法合理調(diào)配預(yù)算資源、及時(shí)響應(yīng)預(yù)算調(diào)整需求。為此，D公司完善項(xiàng)目?jī)?chǔ)備庫(kù)，在項(xiàng)目入庫(kù)時(shí)增強(qiáng)項(xiàng)目可研評(píng)審和關(guān)聯(lián)性論證，按照輕重緩急進(jìn)行滾動(dòng)排序，將當(dāng)年預(yù)算下達(dá)后發(fā)生的需要進(jìn)行調(diào)整的項(xiàng)目提前履行入庫(kù)備案程序并實(shí)行項(xiàng)目?jī)?chǔ)備動(dòng)態(tài)管理。年中調(diào)整時(shí)，直接從項(xiàng)目?jī)?chǔ)備庫(kù)中按照優(yōu)先時(shí)序選擇需要納入年中調(diào)整方案的項(xiàng)目，相當(dāng)于拓展了年中預(yù)算調(diào)整的時(shí)間窗口，與實(shí)際業(yè)務(wù)需求貼合更為緊密。對(duì)于未納入當(dāng)年年中預(yù)算調(diào)整方案但已列入儲(chǔ)備庫(kù)的項(xiàng)目，納入下一年年初預(yù)算編制草案，由此建立更靈活的預(yù)算動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，使財(cái)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算安排既符合業(yè)務(wù)開(kāi)展需求又符合預(yù)算整體規(guī)劃，有力保障了預(yù)算可行和預(yù)算平衡。

（三）完善預(yù)算考核評(píng)價(jià)體系，形成良性管控閉環(huán)

1.優(yōu)化預(yù)算考核與評(píng)價(jià)方式。

一是建立“四核三維”定量考核體系。首先，D公司按照所屬單位和部門(mén)所承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)職責(zé)，將其劃入投資、成本、收入、利潤(rùn)四個(gè)責(zé)任中心，并分別設(shè)置不同的關(guān)鍵考核指標(biāo)，明確各責(zé)任中心的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)、責(zé)任范圍和分配權(quán)限，以責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向保證考核指標(biāo)科學(xué)體現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行成效。其次，針對(duì)投資中心和利潤(rùn)中心涉及的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)主體，拓展多維度考核評(píng)價(jià)指標(biāo)。一方面，沿用原有考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系中的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)，保證預(yù)算評(píng)價(jià)能夠貼合電力公司運(yùn)營(yíng)的總體方向，并且充分體現(xiàn)注重投資經(jīng)營(yíng)效益、保障電網(wǎng)運(yùn)行安全的核心原則。另一方面，牢牢把握電力企業(yè)定位，將其公益性質(zhì)、盈利性質(zhì)相關(guān)表現(xiàn)全部納入考核指標(biāo)范疇，引入除電力企業(yè)之外的用戶、政府、社會(huì)等其他利益相關(guān)方，完善考核指標(biāo)的覆蓋面，以提升預(yù)算考評(píng)結(jié)果對(duì)未來(lái)投資決策的參考意義，保證預(yù)算執(zhí)行遵循公司戰(zhàn)略方向。最后，采用橫縱向?qū)Ρ认嘟Y(jié)合的方式綜合計(jì)算考核結(jié)果。橫向以本年預(yù)算目標(biāo)和考核指標(biāo)為基礎(chǔ)，各指標(biāo)按照熵權(quán)法確定對(duì)應(yīng)分值?？v向?qū)Ρ雀髦黧w本年預(yù)算考核結(jié)果與歷年數(shù)據(jù)，對(duì)考核得分優(yōu)秀或得分持續(xù)穩(wěn)定的主體給予額外加分獎(jiǎng)勵(lì)，并關(guān)注預(yù)算考評(píng)結(jié)果波動(dòng)較大的主體，分析其波動(dòng)原因。

二是對(duì)年度預(yù)算編制質(zhì)量和預(yù)算執(zhí)行過(guò)程情況進(jìn)行定性評(píng)價(jià)。年度預(yù)算編制質(zhì)量評(píng)價(jià)內(nèi)容包括預(yù)算編制準(zhǔn)確性、預(yù)算編制及時(shí)性和規(guī)范性以及預(yù)算工作組織周密性等；預(yù)算執(zhí)行過(guò)程評(píng)價(jià)包括對(duì)各單位、部門(mén)的預(yù)算目標(biāo)完成率、預(yù)算偏差進(jìn)行決算審核，以及對(duì)預(yù)算執(zhí)行報(bào)告質(zhì)量和及時(shí)性的評(píng)價(jià)。

2.建立預(yù)算考評(píng)結(jié)果運(yùn)用機(jī)制

D公司建立預(yù)算目標(biāo)與績(jī)效考評(píng)結(jié)果關(guān)聯(lián)機(jī)制，將各單位及部門(mén)的預(yù)算管理績(jī)效考評(píng)結(jié)果作為其下一年度的預(yù)算編制參考，依照考評(píng)等級(jí)核減相關(guān)單位及部門(mén)下一年度預(yù)算限額或按照相應(yīng)比例扣減年初預(yù)算控制數(shù)，以此達(dá)到激勵(lì)及約束目的，同時(shí)形成全面預(yù)算管理有效閉環(huán)。

五、管理會(huì)計(jì)信息化——海爾集團(tuán)“縱橫”雙維的財(cái)務(wù)數(shù)智化創(chuàng)新實(shí)踐

據(jù)《管理會(huì)計(jì)研究》2024年03期，海爾財(cái)務(wù)主動(dòng)變革，通過(guò)財(cái)務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型促進(jìn)業(yè)財(cái)融合與管理會(huì)計(jì)創(chuàng)新，助力財(cái)務(wù)“管控、共享、賦能”三類職責(zé)有效落地，主要包含“縱橫”雙維的系統(tǒng)創(chuàng)新。

一、在橫向維度上，發(fā)力業(yè)財(cái)融合

在橫向維度上，從全流程切入，通過(guò)高效協(xié)同和資源整合，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的深度融合，提升企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率和用戶體驗(yàn)。圍繞業(yè)財(cái)連接點(diǎn)和決策點(diǎn)做透業(yè)財(cái)融合全流程，通過(guò)引入OCR（光學(xué)字符識(shí)別）、AI（人工智能）、RPA（機(jī)器人流程自動(dòng)化）、區(qū)塊鏈等數(shù)字技術(shù)，重塑銷售到收款、采購(gòu)到付款、研發(fā)到產(chǎn)品、售后服務(wù)、資產(chǎn)管理五大主價(jià)值流的財(cái)務(wù)流程，并向前延伸驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)流程升級(jí)，構(gòu)建業(yè)財(cái)深度融合的“敏前臺(tái)+強(qiáng)中臺(tái)+穩(wěn)后臺(tái)”的數(shù)智化業(yè)財(cái)平臺(tái)。

這些年，海爾財(cái)務(wù)通過(guò)建設(shè)“敏前臺(tái)+強(qiáng)中臺(tái)+穩(wěn)后臺(tái)”的數(shù)智化業(yè)財(cái)體系，打破了部門(mén)壁壘，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的組織邊界發(fā)生了動(dòng)態(tài)遷移，企業(yè)內(nèi)部溝通、協(xié)調(diào)和合作變得更加高效。穩(wěn)后臺(tái)作為集團(tuán)統(tǒng)一的開(kāi)發(fā)平臺(tái)和通用能力庫(kù)，為整個(gè)業(yè)財(cái)平臺(tái)提供穩(wěn)定的技術(shù)支撐、安全支撐和權(quán)限管理等通用能力。強(qiáng)中臺(tái)則是通過(guò)解耦原有的煙囪系統(tǒng)，依據(jù)業(yè)務(wù)對(duì)象內(nèi)聚為財(cái)務(wù)預(yù)算管理、成本控制、資金管理、稅務(wù)管理、檔案管理等10個(gè)能力中心，為業(yè)務(wù)提供高效、精準(zhǔn)的財(cái)務(wù)服務(wù)。敏前臺(tái)作為無(wú)邊界的應(yīng)用，通過(guò)微前端等技術(shù)按場(chǎng)景、按領(lǐng)域的不同，快速將業(yè)務(wù)能力和通用能力拼裝成業(yè)務(wù)需要的解決方案和財(cái)務(wù)工作平臺(tái)，為各產(chǎn)業(yè)提供差異化的財(cái)務(wù)決策支持。

二、在縱向維度上，賦能戰(zhàn)略落地

在縱向維度上，主要是強(qiáng)化戰(zhàn)略執(zhí)行決策以及對(duì)終端行為、環(huán)境的快速感知和響應(yīng)，建立以數(shù)據(jù)貫通為基礎(chǔ)的數(shù)智化決策體系（分析→決策→執(zhí)行）。

決策體系的底層是數(shù)據(jù)資產(chǎn)的支撐，即通過(guò)事前明確數(shù)據(jù)分類標(biāo)準(zhǔn)，有針對(duì)性的數(shù)據(jù)清洗、加工和治理，將供應(yīng)商、客戶、員工形成的“市場(chǎng)、供應(yīng)鏈、產(chǎn)品、售后”等多維業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和“結(jié)算、資產(chǎn)、稅務(wù)”形成的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行聚合分類，統(tǒng)一主數(shù)據(jù)管理標(biāo)準(zhǔn)，厘清數(shù)據(jù)血緣，為融入業(yè)務(wù)、經(jīng)營(yíng)分析決策提供有力保障。頂層是數(shù)據(jù)賦能模型，聚焦可決策的業(yè)務(wù)行為，基于業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)構(gòu)建多維度分析的數(shù)據(jù)模型，鎖定行為不足、管理短板，形成從財(cái)務(wù)到業(yè)務(wù)活動(dòng)末梢逐層展開(kāi)的數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)，加速企業(yè)數(shù)據(jù)價(jià)值釋放，為業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理決策提供精準(zhǔn)有效的數(shù)據(jù)支撐。同時(shí)，構(gòu)建投資大屏、經(jīng)營(yíng)三表等可視化看板，實(shí)現(xiàn)核心指標(biāo)要素即時(shí)動(dòng)態(tài)可視；通過(guò)BI（商業(yè)智能）等可視化分析工具提煉數(shù)據(jù)價(jià)值，幫助財(cái)務(wù)人員溯源歸因，最終實(shí)現(xiàn)以數(shù)據(jù)洞察驅(qū)動(dòng)經(jīng)營(yíng)決策。

以經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理為例，針對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的投入產(chǎn)出指標(biāo)，如量、價(jià)、料、工、費(fèi)等，將這些多維度的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)拆細(xì)到可量化的最小顆粒度，再匹配到營(yíng)銷、采購(gòu)、產(chǎn)品企劃等不同價(jià)值鏈場(chǎng)景下的業(yè)務(wù)行為和流程，找出關(guān)鍵動(dòng)因并鎖定到項(xiàng)目、型號(hào)、工序的相關(guān)節(jié)點(diǎn)人員，驅(qū)動(dòng)改善業(yè)務(wù)行為，實(shí)現(xiàn)投入產(chǎn)出效率最優(yōu)、資源配置價(jià)值最大化，將目標(biāo)、執(zhí)行、管理、協(xié)同場(chǎng)景融為一體，達(dá)到報(bào)表到天、價(jià)值到人、追溯到因的精細(xì)化預(yù)算管理與戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)作用。

（北京元年科技股份有限公司元年管理會(huì)計(jì)研究院協(xié)助供稿）