一、管理會計報告——上海電氣：多主題、多場景、多內容的管理會計報告與數(shù)智財務體系構建

據(jù)《管理會計研究》2024年01期，上海電氣經(jīng)過3年時間的探索，深入研究管理會計，規(guī)劃上海電氣數(shù)智財務體系，實踐摸索出以數(shù)據(jù)中臺技術為支撐的數(shù)智財務體系，在此數(shù)智財務體系基礎上搭建豐富多樣的管理會計報告，使之成為企業(yè)經(jīng)營決策的重要管理工具。

（一）通過管理會計報告，反映企業(yè)經(jīng)營結果、內部增長動因和價值創(chuàng)造情況

集團建立的數(shù)智化管理會計報告和財務體系，以業(yè)務問題為導向，充分結合集團當前管理現(xiàn)狀和管理層訴求，以單體企業(yè)和產業(yè)集團為試點，通過管理利潤報告直觀反映企業(yè)經(jīng)營結果，通過價值驅動報告反映內部增長動因，通過管理資產負債報告反映資產的價值創(chuàng)造情況，再通過應收專項報告、存貨專項報告、資產專項報告等各類專項報告深挖問題根源，查找集團經(jīng)營的風險點與問題點，明確問題責任主體，跟進制定解決方案措施，并持續(xù)關注問題解決成效。

（二）以數(shù)據(jù)中臺技術聚合各業(yè)務部門數(shù)據(jù)，以自助式商業(yè)智能賦能財務，提高報告搭建和分析效率效果

集團建立的數(shù)智化管理會計報告和財務體系，通過數(shù)據(jù)中臺技術，將分散在各企業(yè)、各系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)進行聚合，通過數(shù)據(jù)標準統(tǒng)一、數(shù)據(jù)治理，提高數(shù)據(jù)質量。通過自助式商業(yè)智能靈活建立易用的管理報告應用，快捷搭建分析模型，制定多維度分析報告，并設置系統(tǒng)規(guī)則和預警條件，引入AI智能工具實現(xiàn)對話式數(shù)據(jù)分析，借助智能數(shù)據(jù)可視化引擎，以對話的形式獲取數(shù)據(jù)可視化圖表，在企業(yè)內部高效傳遞數(shù)據(jù)洞見，實現(xiàn)異常監(jiān)控實時預警、數(shù)據(jù)變動歸因溯源和智能化數(shù)據(jù)報告功能。定位異常數(shù)據(jù)源頭后，通過一鍵派發(fā)任務，將異常問題或指標推送至相關責任人，提醒其分析問題根源并制定解決措施。實現(xiàn)對問題發(fā)現(xiàn)、解決措施、解決進度與成效的跟蹤，使管理報告從傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)展示變成價值整理、數(shù)據(jù)沉淀、問題追蹤解決，體現(xiàn)管理重點，消除管理痛點，建立從數(shù)據(jù)到行動一體化的集團數(shù)智財務體系。

（三）建立全方位、立體化的數(shù)智財務體系，實時便捷地掌握企業(yè)經(jīng)營狀況

管理報告牽引下的數(shù)智財務體系是全方位、立體化的，集團上上下下的財務人員都能在自身的工作領域自主搭建報告，數(shù)據(jù)可以隨時調用，報告可以隨時共享，避免重復報送。就建設路徑而言，橫向上，管理報告和各財務業(yè)務系統(tǒng)的建設向不同組織層級拓展；縱向上，不同的主題入口就是條線工作，可以打通各個組織層級，更多的業(yè)務系統(tǒng)接入數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)數(shù)據(jù)顆粒的細化，助力業(yè)財融合。

管理報告為集團數(shù)智財務體系落地提供了載體，實現(xiàn)了集團管理會計報告體系的多主題、多場景、多內容的拓展和豐富。目前，上海電氣管理報告應用中已經(jīng)陸續(xù)上線預算過堂報告、管理利潤報告、價值驅動報告、EBITDA報告、稅務綜合查詢、股權透視、管理關系查詢等固定報告百余張，即席類、實時類報告隨時隨地、不計其數(shù)，為集團提供了下屬企業(yè)經(jīng)營成果的可視化平臺，更加便捷、高效掌握下屬企業(yè)的經(jīng)營狀態(tài)。

通過以管理報告為牽引的數(shù)智財務體系構建，集團搭建了智能財務數(shù)據(jù)庫，核算、共享、資金、合并、預算等不同業(yè)務系統(tǒng)數(shù)據(jù)，通過統(tǒng)一的組織將主數(shù)據(jù)匯總到智能財務數(shù)據(jù)庫中，并根據(jù)管控規(guī)則要求和數(shù)據(jù)呈現(xiàn)要求進行數(shù)據(jù)的計算、存儲、加工，形成有價值的財務數(shù)據(jù)資產。通過平臺實現(xiàn)綜合查詢、任務派發(fā)、可視化報告展現(xiàn)，滿足集團經(jīng)營管理人員通過精準數(shù)據(jù)快速進行問題定位、問題反饋和問題分析的管理需求，真正盤活企業(yè)數(shù)據(jù)資產，實現(xiàn)“凡事用數(shù)據(jù)說話”的管理和決策目標。

　二、成本管理——N公司業(yè)財融合理念下制造成本管理實踐

據(jù)《中國管理會計》2024年02期，近年來，隨著產品市場競爭日趨激烈，N公司越來越關注成本管控，在業(yè)財融合理念指導下，N公司根據(jù)項目產品生產制造特點，合理利用管理會計理論和工具方法對項目產品進行了成本習性區(qū)別和成本動因分析，并構建了符合N公司生產實際的成本中心，制作了更為細致的成本核算表進行信息反饋。

（一）成本習性

管理會計中成本按照習性分類，聚焦成本和業(yè)務量之間的依存關系，可以分為固定成本和變動成本，如此劃分總成本是管理會計構建各種模型和工具方法的核心假設。

N公司清晰且科學合理地將制造成本劃分為變動成本和固定成本是制造成本管理改進的重要環(huán)節(jié)。N公司原有制造成本管理較為粗放，并未對制造成本按照變動成本和固定成本進行劃分，這樣做的優(yōu)點自然是簡單，但缺點是容易造成成本扭曲。在開展業(yè)財融合理念指導下的成本管理實踐后，N公司對制造成本按照成本習性進行劃分。N公司是大型制造企業(yè)，其業(yè)務以工程項目為單位，過程復雜，對項目產品成本按照成本習性進行梳理劃分有利于更科學直觀地了解成本支出的關鍵節(jié)點，使管理者得到更加準確的成本信息，有利于管理者制定更合理的產品價格或更好地衡量一個產品或部門的盈利水平，從而對癥下藥，提升管理水平。

（二）成本動因分析

將成本按照合理的成本動因進行歸集是管理會計區(qū)別于傳統(tǒng)財務會計的重要特征。相較于一般制造企業(yè)，N公司的項目產品表現(xiàn)出更為明顯的金額巨大、種類繁多、相互混雜的特征。對于N公司來說，從成本動因層面加強成本管控尤為重要。N公司傳統(tǒng)的成本分配動因為項目產品的噸位數(shù)，但其所承接項目產品多為定制化產品，制造過程非常復雜，在這種情況下僅以不同項目產品的噸位數(shù)作為成本動因顯然較為粗糙?，F(xiàn)階段N公司結合生產實際將成本動因歸集從單一的噸位變?yōu)楣r、面積、立方米、噸位、度、次數(shù)、天數(shù)等。將制造過程中的人工費用、材料費用和其他間接費用按照適合于自身的成本動因對照相應的項目產品進行歸集，這一舉措使成本歸集更為準確合理，提升了制造成本管理水平。

（三）成本中心構建

成本中心以用最少的能源資源消耗完成既定的產量或在預算既定的前提下增加產出為目標。成本中心的建立可以更好地核算每個工藝中的成本耗費，幫助企業(yè)清楚核算成本的同時找出成本耗費的主要責任節(jié)點，便于做好成本管控，提升企業(yè)整體高質量發(fā)展水平。為了更好地核算和控制每個項目的成本情況，現(xiàn)階段N公司以生產車間為基礎建立了基礎成本中心和輔助成本中心。每個成本中心下又細分為直接材料費、直接人工費和間接費用等，分別進行核算。并且確保每一筆費用都有相應的市場對標價格，以便更好地核算制造成本。

（四）成本核算反饋

成本核算的維度和粒度越細，就越有利于發(fā)現(xiàn)問題的所在，但各企業(yè)應該根據(jù)實際情況制定符合自身的成本核算表。在傳統(tǒng)成本管理中，N公司成本核算的維度和粒度較為粗糙，在核算中盡管耗費了大量資源，卻依舊難以找到成本管理問題出現(xiàn)的原因。現(xiàn)階段N公司以現(xiàn)有的各類生產車間為基礎，將其劃分成不同的成本中心，并按照各成本中心的工作內容設置符合各自特點的成本核算表，分別進行核算反饋。在成本核算表中，成本動因歸集由傳統(tǒng)的噸位變?yōu)槿斯すr、機器工時、面積、立方米、噸位、度、次數(shù)、天數(shù)等，并將單位工價根據(jù)不同工作內容的難易程度進行區(qū)分，使成本核算更為準確科學。

三、阿米巴——烏卡經(jīng)營環(huán)境下L公司企業(yè)績效管理體系的變革創(chuàng)新

據(jù)《管理會計研究》202402期，L公司是一家全球化的中國科技公司，業(yè)務遍及全球近200個市場。從2023年起，面對外部經(jīng)營環(huán)境的挑戰(zhàn)和內部組織活性的缺失，L公司引入了阿米巴模式，意在實現(xiàn)基于阿米巴模式的績效管理優(yōu)化，主要實施了以下七大步驟。

1.根據(jù)集團整體業(yè)務劃分和戰(zhàn)略部署確定阿米巴團隊。L公司根據(jù)企業(yè)管理需求，按照市場、細分客戶、產品種類三個要素劃分成多個板塊的阿米巴團隊，并進行具體的責任劃分。團隊擁有自主經(jīng)營權益，自負盈虧，團隊內部進行成本核算和績效管理。

2.通過分解集團戰(zhàn)略目標確定阿米巴團隊目標。L公司將年度發(fā)展戰(zhàn)略進行分解，形成公司的戰(zhàn)略績效目標，并結合歷史數(shù)據(jù)以考核利潤的形式下發(fā)給各阿米巴團隊。

3.分解目標至個人?？己酥芷诔酰瑔T工和其直接上級溝通個人績效目標并達成一致。個人績效目標由員工在績效管理系統(tǒng)中提交直接上級審批，在經(jīng)過上級審批通過后即可生效。

4.目標跟進與調整。L公司員工和其直接上級在績效考核周期內須隨時回顧（建議至少每季度一次）目標是否合理。同時，員工應該在績效管理系統(tǒng)中保存考核周期內所有KPI，并明確記錄每個KPI在考核周期內對應的考核時段。

5.績效考核?？己酥芷诮Y束時，員工應對照績效考核周期內制定的績效目標，在績效管理系統(tǒng)中進行自我評價，并提交給直接上級。直接上級參考員工自評和員工績效表現(xiàn)，對員工本考核周期內的績效進行評價，確認業(yè)績單元，并給出考核等級和個人獎金系數(shù)建議。

6.績效改進和反饋方案。L公司要求考核結果確定后一個月內，直接上級應確保與每位員工進行績效面談，給予績效反饋，并溝通績效結果；績效反饋內容應在績效管理系統(tǒng)中保留。對于因未達成績效目標被評定為不勝任崗位的員工，依據(jù)不勝任員工管理流程進行績效改進。

7.績效考核結果應用。L公司的績效考核結果主要用于核算獎金數(shù)額，也是工薪調整、評優(yōu)、職務升降、崗位調整等人力資源管理的重要依據(jù)。

總的來看，L公司基于阿米巴模式的績效管理，具有如下特點：

第一，構建以“客戶體驗”為中心的KPI體系。

具體來看，L公司需要員工按照三個步驟（第一，設定客戶體驗關鍵業(yè)績指標；第二，設定個人發(fā)展規(guī)劃；第三，就目標達成一致），完成對公司戰(zhàn)略、所在業(yè)務或職能部門的戰(zhàn)略與目標以及所在團隊的目標的分解，并形成個人工作KPI、客戶體驗KPI和團隊管理KPI，進一步制定包含目標與行動的個人發(fā)展規(guī)劃，并將個人目標與經(jīng)理、團隊成員的目標達成一致。

在設定客戶體驗KPI時，L公司提出了“三個應該”（應該設定你個人符合SMART原則的，特別是可衡量的KPI；應該基于戰(zhàn)略重點和業(yè)務需求來明確你可以采取行動的方面，并制定具體目標和行動；應該積極了解你的客戶是誰，思考你對整體客戶體驗的影響）和“三個不應該”（不要只停留在你的團隊提供的預先設定好的KPI，需要根據(jù)你個人的崗位職責以及你的客戶情況編輯這些預先設定好的KPI；不要揣測客戶的需求，需要基于數(shù)據(jù)思考和制定你的客戶體驗KPI；不要在年初設定目標后就不再查看或跟進）的注意事項。

這也說明，基于阿米巴模式的績效管理，必須揚棄現(xiàn)有以財務績效指標主導的業(yè)績評價模式，圍繞不斷變革的客戶需求，依據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標和重點工作，區(qū)別員工和管理者，不斷優(yōu)化客戶體驗KPI的設定。

第二，構建區(qū)分團隊和個人的多維度評優(yōu)評獎框架。

在烏卡經(jīng)營環(huán)境下，客戶需求和員工期望日趨多樣化和個性化，需要績效激勵體系靈活地應對多樣化和個性化的需求。L公司基于阿米巴模式的績效管理，以充分激發(fā)組織活力為目標，引入了多維度的評價評獎機制，構建區(qū)別團隊和個人的即時、季度、半年和年度的評優(yōu)評獎框架。這些成為在烏卡經(jīng)營環(huán)境下業(yè)績評價制度的迭代創(chuàng)新。

第三，區(qū)分不同周期的績效反饋和績效改進制度。

L公司基于阿米巴模式的績效反饋分為兩個層級：一是阿米巴團隊層面的反饋，二是阿米巴團隊與員工的反饋。阿米巴團隊考核結果公布后，人力資源部會針對考核結果，并結合該團隊上一周期的考核結果，組織分管領導進行溝通，指出需改進的地方，督促各團隊目標及公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)。通過反饋，可以發(fā)現(xiàn)團隊目標中的不和諧因素，促使團隊目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標相統(tǒng)一。

在 L公司基于阿米巴模式的績效管理中，以月度、季度為周期進行績效反饋，并制定績效改進管理制度，實現(xiàn)了績效管理從“結果主導”到“過程主導”的升級，增強了績效制度應對烏卡經(jīng)營環(huán)境的適應性。

第四，團隊獎金包和考察“考核利潤”等的設立。

在獎金核算和發(fā)放方面，L公司按照年度核算該獎金，即在每季度結束后根據(jù)財務目標達成情況，由團隊總經(jīng)理提報季度和年度獎金分配方案，經(jīng)審批后發(fā)放，按年度核算。

L公司基于阿米巴模式的績效管理，通過設立阿米巴團隊獎金包和測算“考核利潤”的方式，實施績效的第二次分配，實現(xiàn)了團隊激勵與個人激勵的相得益彰。

四、預算管理——D電力公司全面預算閉環(huán)管理體系構建與應用

據(jù)《財務與會計》2024年01期，D公司適應改革趨勢、提升公司預算管理質效，從建立精準預算編制體系、強化預算執(zhí)行監(jiān)控體系、優(yōu)化科學預算考核體系等關鍵環(huán)節(jié)，構建了一套符合自身發(fā)展需要的全面預算閉環(huán)管理體系，促進了預算管理與業(yè)務管理的融合。

（一）建立精準預算編制體系，全面覆蓋業(yè)務事項

1.建立戰(zhàn)略導向下的預算目標設立體系。公司的戰(zhàn)略目標往往難以量化，也難以單獨分解至各個部門和具體事項中，為此，D公司選擇通過建立戰(zhàn)略導向下的預算目標設立體系把戰(zhàn)略目標變成可操作的指標，以此確立公司戰(zhàn)略目標對預算管理的引領作用。

2.構建以標準成本體系為基礎的預算編制模型。D公司通過構建單位基礎信息庫與標準成本庫并將其導入全面預算管理，固化業(yè)務事項預算和項目預算的計算公式，構建了基于標準成本體系的預算編制模型。

（二）強化預算執(zhí)行監(jiān)控體系，提升預算約束能力

1.建立“月度反饋、季度通報”預算管控機制。D公司按照時序將年度預算分解為月度預算并建立月度預算管理制度。以基建工程項目預算管理為例，預算方案下達后，項目管理團隊需結合工程量預測、工程進度預測等業(yè)務計劃將項目預算進一步分解成月度預算，并要求單項工程的單項預算根據(jù)計劃嚴格控制預算進度和支出。在預算方案執(zhí)行過程中，微應用每月會自動生成月度預算執(zhí)行報告，實現(xiàn)標準成本法對單項預算實際成本與標準成本的自動核算。項目負責人可通過查收核算后的成本差異結果，及時核查導致成本差異的原因，洞察預算執(zhí)行偏差風險。

2.建立預算動態(tài)調整機制。D公司原本實行原則上一年僅一次的年中預算調整制度，調整時間固定在9月份，與年初預算編報時間間隔較短，較為強調預算剛性，在發(fā)生重大預算偏差事項時無法合理調配預算資源、及時響應預算調整需求。為此，D公司完善項目儲備庫，在項目入庫時增強項目可研評審和關聯(lián)性論證，按照輕重緩急進行滾動排序，將當年預算下達后發(fā)生的需要進行調整的項目提前履行入庫備案程序并實行項目儲備動態(tài)管理。年中調整時，直接從項目儲備庫中按照優(yōu)先時序選擇需要納入年中調整方案的項目，相當于拓展了年中預算調整的時間窗口，與實際業(yè)務需求貼合更為緊密。對于未納入當年年中預算調整方案但已列入儲備庫的項目，納入下一年年初預算編制草案，由此建立更靈活的預算動態(tài)調整機制，使財務計劃和預算安排既符合業(yè)務開展需求又符合預算整體規(guī)劃，有力保障了預算可行和預算平衡。

（三）完善預算考核評價體系，形成良性管控閉環(huán)

1.優(yōu)化預算考核與評價方式。

一是建立“四核三維”定量考核體系。首先，D公司按照所屬單位和部門所承擔的經(jīng)濟職責，將其劃入投資、成本、收入、利潤四個責任中心，并分別設置不同的關鍵考核指標，明確各責任中心的經(jīng)濟目標、責任范圍和分配權限，以責任結果導向保證考核指標科學體現(xiàn)預算執(zhí)行成效。其次，針對投資中心和利潤中心涉及的獨立經(jīng)營主體，拓展多維度考核評價指標。一方面，沿用原有考核評價指標體系中的經(jīng)濟效益指標，保證預算評價能夠貼合電力公司運營的總體方向，并且充分體現(xiàn)注重投資經(jīng)營效益、保障電網(wǎng)運行安全的核心原則。另一方面，牢牢把握電力企業(yè)定位，將其公益性質、盈利性質相關表現(xiàn)全部納入考核指標范疇，引入除電力企業(yè)之外的用戶、政府、社會等其他利益相關方，完善考核指標的覆蓋面，以提升預算考評結果對未來投資決策的參考意義，保證預算執(zhí)行遵循公司戰(zhàn)略方向。最后，采用橫縱向對比相結合的方式綜合計算考核結果。橫向以本年預算目標和考核指標為基礎，各指標按照熵權法確定對應分值?？v向對比各主體本年預算考核結果與歷年數(shù)據(jù)，對考核得分優(yōu)秀或得分持續(xù)穩(wěn)定的主體給予額外加分獎勵，并關注預算考評結果波動較大的主體，分析其波動原因。

二是對年度預算編制質量和預算執(zhí)行過程情況進行定性評價。年度預算編制質量評價內容包括預算編制準確性、預算編制及時性和規(guī)范性以及預算工作組織周密性等；預算執(zhí)行過程評價包括對各單位、部門的預算目標完成率、預算偏差進行決算審核，以及對預算執(zhí)行報告質量和及時性的評價。

2.建立預算考評結果運用機制

D公司建立預算目標與績效考評結果關聯(lián)機制，將各單位及部門的預算管理績效考評結果作為其下一年度的預算編制參考，依照考評等級核減相關單位及部門下一年度預算限額或按照相應比例扣減年初預算控制數(shù)，以此達到激勵及約束目的，同時形成全面預算管理有效閉環(huán)。

五、管理會計信息化——海爾集團“縱橫”雙維的財務數(shù)智化創(chuàng)新實踐

據(jù)《管理會計研究》2024年03期，海爾財務主動變革，通過財務數(shù)智化轉型促進業(yè)財融合與管理會計創(chuàng)新，助力財務“管控、共享、賦能”三類職責有效落地，主要包含“縱橫”雙維的系統(tǒng)創(chuàng)新。

一、在橫向維度上，發(fā)力業(yè)財融合

在橫向維度上，從全流程切入，通過高效協(xié)同和資源整合，實現(xiàn)業(yè)務與財務的深度融合，提升企業(yè)的運營效率和用戶體驗。圍繞業(yè)財連接點和決策點做透業(yè)財融合全流程，通過引入OCR（光學字符識別）、AI（人工智能）、RPA（機器人流程自動化）、區(qū)塊鏈等數(shù)字技術，重塑銷售到收款、采購到付款、研發(fā)到產品、售后服務、資產管理五大主價值流的財務流程，并向前延伸驅動業(yè)務流程升級，構建業(yè)財深度融合的“敏前臺+強中臺+穩(wěn)后臺”的數(shù)智化業(yè)財平臺。

這些年，海爾財務通過建設“敏前臺+強中臺+穩(wěn)后臺”的數(shù)智化業(yè)財體系，打破了部門壁壘，業(yè)務和財務的組織邊界發(fā)生了動態(tài)遷移，企業(yè)內部溝通、協(xié)調和合作變得更加高效。穩(wěn)后臺作為集團統(tǒng)一的開發(fā)平臺和通用能力庫，為整個業(yè)財平臺提供穩(wěn)定的技術支撐、安全支撐和權限管理等通用能力。強中臺則是通過解耦原有的煙囪系統(tǒng)，依據(jù)業(yè)務對象內聚為財務預算管理、成本控制、資金管理、稅務管理、檔案管理等10個能力中心，為業(yè)務提供高效、精準的財務服務。敏前臺作為無邊界的應用，通過微前端等技術按場景、按領域的不同，快速將業(yè)務能力和通用能力拼裝成業(yè)務需要的解決方案和財務工作平臺，為各產業(yè)提供差異化的財務決策支持。

二、在縱向維度上，賦能戰(zhàn)略落地

在縱向維度上，主要是強化戰(zhàn)略執(zhí)行決策以及對終端行為、環(huán)境的快速感知和響應，建立以數(shù)據(jù)貫通為基礎的數(shù)智化決策體系（分析→決策→執(zhí)行）。

決策體系的底層是數(shù)據(jù)資產的支撐，即通過事前明確數(shù)據(jù)分類標準，有針對性的數(shù)據(jù)清洗、加工和治理，將供應商、客戶、員工形成的“市場、供應鏈、產品、售后”等多維業(yè)務數(shù)據(jù)和“結算、資產、稅務”形成的財務數(shù)據(jù)進行聚合分類，統(tǒng)一主數(shù)據(jù)管理標準，厘清數(shù)據(jù)血緣，為融入業(yè)務、經(jīng)營分析決策提供有力保障。頂層是數(shù)據(jù)賦能模型，聚焦可決策的業(yè)務行為，基于業(yè)財數(shù)據(jù)構建多維度分析的數(shù)據(jù)模型，鎖定行為不足、管理短板，形成從財務到業(yè)務活動末梢逐層展開的數(shù)據(jù)網(wǎng)絡，加速企業(yè)數(shù)據(jù)價值釋放，為業(yè)務經(jīng)營管理決策提供精準有效的數(shù)據(jù)支撐。同時，構建投資大屏、經(jīng)營三表等可視化看板，實現(xiàn)核心指標要素即時動態(tài)可視；通過BI（商業(yè)智能）等可視化分析工具提煉數(shù)據(jù)價值，幫助財務人員溯源歸因，最終實現(xiàn)以數(shù)據(jù)洞察驅動經(jīng)營決策。

以經(jīng)營績效管理為例，針對業(yè)務經(jīng)營的投入產出指標，如量、價、料、工、費等，將這些多維度的經(jīng)營數(shù)據(jù)拆細到可量化的最小顆粒度，再匹配到營銷、采購、產品企劃等不同價值鏈場景下的業(yè)務行為和流程，找出關鍵動因并鎖定到項目、型號、工序的相關節(jié)點人員，驅動改善業(yè)務行為，實現(xiàn)投入產出效率最優(yōu)、資源配置價值最大化，將目標、執(zhí)行、管理、協(xié)同場景融為一體，達到報表到天、價值到人、追溯到因的精細化預算管理與戰(zhàn)略驅動作用。

（北京元年科技股份有限公司元年管理會計研究院協(xié)助供稿）