【導(dǎo)讀】以下是2013《高級會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)》章節(jié)練習(xí)：企業(yè)內(nèi)部控制（1），該題針對“企業(yè)內(nèi)部控制”知識點(diǎn)考核。

　　案例一

　　A國有大型企業(yè)集團(tuán)公司(以下簡稱A公司為加強(qiáng)內(nèi)部控制制度建設(shè)，聘請某會(huì)計(jì)師實(shí)務(wù)所在年報(bào)審計(jì)時(shí)對公司所屬B、C、D、E4家全資子公司內(nèi)部控制制度的健全性和有效性進(jìn)行檢查與評價(jià)。檢查中發(fā)現(xiàn)以下問題：

　　(1)B公司對外投資決策失控。經(jīng)查該項(xiàng)投資發(fā)生與2011年6月，當(dāng)時(shí)B公司董事長李某經(jīng)朋友介紹認(rèn)識了自稱是境外甲金融投資公司(以下簡稱甲公司)總經(jīng)理的白某，雙方約定，由B公司投入800萬元，期限1年，收益率20%�？紤]到這項(xiàng)投資能給本公司帶來巨額回報(bào)，為避免措施良機(jī)，李某指令財(cái)會(huì)部先將1000萬元資金匯往甲公司，之后再向董事會(huì)補(bǔ)辦批報(bào)手續(xù)、不前投資協(xié)議。財(cái)會(huì)部匯出資金后向?qū)Ψ胶藢?shí)是否收到匯款時(shí)卻始終找不到白某。后經(jīng)查實(shí)，甲公司純系子虛烏有。

　　(2)C公司對外擔(dān)保管理松弛。2012年3月，C公司為乙公司提供100萬元貸款擔(dān)保，公司風(fēng)險(xiǎn)管理部徐某根據(jù)總經(jīng)理指示此事。由于徐某對擔(dān)保業(yè)務(wù)不熟悉，經(jīng)了解C公司也沒有響應(yīng)的管理制度，因此，徐某僅憑感覺認(rèn)為乙公司董事長是本公司總經(jīng)理的親屬，不會(huì)出問題，于是根據(jù)總經(jīng)理的要求辦理了擔(dān)保手續(xù)。此后，乙公司破產(chǎn)，C公司承擔(dān)連帶責(zé)任。

　　(3)D公司工程項(xiàng)目管理混亂。2012年5月，D公司開工建設(shè)職工活動(dòng)中心，2010年7月份完工。工程原定總投資3500萬元，決算金額為3950萬元。據(jù)查，該工程由D公司工會(huì)提出申請，由工會(huì)有關(guān)人員進(jìn)行可行性研究與評審，經(jīng)D公司董事會(huì)審批同意并授權(quán)有工會(huì)主席張某具體負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的實(shí)施和對工程價(jià)款支付的審批。隨后，詹某私自決定將工程交由某個(gè)體施工隊(duì)承建。在工程即將完工時(shí)，施工隊(duì)負(fù)責(zé)人向張某提出，職工活動(dòng)中心應(yīng)有配套建設(shè)設(shè)施，建議增建保齡球館。張某認(rèn)為這一建議可取，指示工會(huì)有關(guān)人員提出工程項(xiàng)目變更申請，經(jīng)其簽字批準(zhǔn)后實(shí)施。在工程完工后，由工會(huì)有關(guān)人員辦理了竣工驗(yàn)收手續(xù)，由財(cái)務(wù)部門將交付使用資產(chǎn)登記入賬。職工活動(dòng)中心交付使用后，發(fā)現(xiàn)包括保齡球道在內(nèi)的多想工程設(shè)施存在嚴(yán)重質(zhì)量問題。

　　(4)E公司重大設(shè)備采購控制不嚴(yán)。2012年5月，E公司決定從國外引進(jìn)兩臺具有世界領(lǐng)先水平的生產(chǎn)設(shè)備。經(jīng)某客戶推薦和聯(lián)系，E公司指派一副總經(jīng)理帶隊(duì)赴國外丙公司實(shí)地考察。考察期間，考察團(tuán)僅觀看了所要采購設(shè)備的圖片和影視資料，未進(jìn)行實(shí)地考察和技術(shù)測試。雙方代表經(jīng)過談判，并經(jīng)個(gè)子公司授權(quán)批準(zhǔn)，簽訂了采購合同。6月15日，E公司按照合同約定一次性支付了設(shè)備款。8月初，兩臺設(shè)備運(yùn)抵E公司，并在啟封、安裝后立即投入生產(chǎn)。但在生產(chǎn)過程中，這兩臺設(shè)備多次出現(xiàn)故障。后經(jīng)專家簽訂，這兩臺設(shè)備系國外淘汰多年的舊機(jī)器，丙公司僅僅更換了一些零部件、重新噴涂了油漆就將其出售給了E公司，其實(shí)際價(jià)值不及售價(jià)的十分之一。

　　該事務(wù)所在工作借宿后，向A公司管理層通報(bào)了內(nèi)部控制審計(jì)的情況。針對所屬全資子公司在內(nèi)控部控制方面存在的問題，A公司召開由集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)、各部門負(fù)責(zé)人和各子公司負(fù)責(zé)人參加的專門會(huì)議進(jìn)行研究。在討論過程中，有關(guān)人員發(fā)言要點(diǎn)如下：

　　A公司董事長王某：這幾個(gè)公司內(nèi)部控制薄弱給企業(yè)和國家財(cái)產(chǎn)安全造成重大損失，教訓(xùn)極其深刻，值得反思。集團(tuán)公司和各子公司要切實(shí)建立健全內(nèi)部控制制度，不要怕程序復(fù)雜，也不要怕審批繁瑣，只要搞好內(nèi)部控制，話多大代價(jià)都值得。

　　A公司總會(huì)計(jì)師趙某：要強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)，在集團(tuán)公司財(cái)會(huì)部增設(shè)審計(jì)處，專門負(fù)責(zé)對會(huì)計(jì)和內(nèi)部控制制度執(zhí)行情況的監(jiān)督。審計(jì)處接受財(cái)會(huì)部領(lǐng)導(dǎo)，但重大問題可以直接向我匯報(bào)。

　　A公司財(cái)會(huì)部經(jīng)理孫某：第一，建議加強(qiáng)對工程項(xiàng)目的預(yù)算管理，實(shí)行剛性預(yù)算，超預(yù)算的工程支出一律不予批準(zhǔn);第二，落實(shí)固定資產(chǎn)采購責(zé)任制，建議由各子公司技術(shù)部全權(quán)負(fù)責(zé)辦理采購事宜，并建立嚴(yán)格的責(zé)任追究機(jī)制。

　　要求：

　　1.從內(nèi)部控制角度，分析、判斷并指出B公司、C公司、D公司、E公司內(nèi)部控制中存在哪些薄弱環(huán)節(jié)?

　　2.從內(nèi)部控制角度，分析、判斷A公司董事長王某、總會(huì)計(jì)師趙某、財(cái)會(huì)部經(jīng)理孫某在會(huì)議發(fā)言中的觀點(diǎn)有哪些不當(dāng)之處?簡要說明理由。

　　【答案及解析】

　　1.(1)B公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：

　�、傥磳ν顿Y項(xiàng)目進(jìn)行分析論證。

　　對投資項(xiàng)目應(yīng)進(jìn)行嚴(yán)格的可行性研究與分析�？尚行匝芯啃枰獜耐顿Y戰(zhàn)略是否符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、是否有可靠的資金來源、能否取得穩(wěn)定的投資收益、投資風(fēng)險(xiǎn)是否處于可控或可承擔(dān)范圍內(nèi)、投資活動(dòng)的基數(shù)可行性、市場容量與前景等幾分方面進(jìn)行論證。

　�、谕顿Y決策控制存在缺陷。

　　未履行計(jì)提審議聯(lián)簽等決策審批程序，重大投資項(xiàng)目，應(yīng)當(dāng)報(bào)經(jīng)董事會(huì)或股東(大)會(huì)批準(zhǔn)。

　　③資產(chǎn)投出環(huán)節(jié)的控制存在缺陷，財(cái)會(huì)部在明知沒有簽訂投資合同的情況下仍支付對外投資，資金把關(guān)不嚴(yán)。

　　(2)C公司內(nèi)部控制存在下列薄弱環(huán)節(jié)：

　　①控制環(huán)境存在薄弱環(huán)節(jié)，由不熟悉擔(dān)保業(yè)務(wù)的白某負(fù)責(zé)辦理擔(dān)保業(yè)務(wù)，不符合控制環(huán)境中有關(guān)員工勝任能力的要求;

　�、趯�擔(dān)保申請人乙公司的資信狀況調(diào)查不深，審批不嚴(yán)。C公司沒有響應(yīng)的管理制度說明其管理混亂，不得提供擔(dān)保;

　　③企業(yè)沒有檢錄擔(dān)保授權(quán)和審批制度，對于審批人超越權(quán)限審批的擔(dān)保業(yè)務(wù)，經(jīng)辦人員應(yīng)當(dāng)拒絕辦理。由徐某根據(jù)總經(jīng)理指示辦理，不符合授權(quán)和審批制度。

　�、芷髽I(yè)為關(guān)聯(lián)方提供擔(dān)保的，與關(guān)聯(lián)方存在近親關(guān)系的有關(guān)人員在評估與審批環(huán)節(jié)應(yīng)當(dāng)回避。

　�、輿]有簽訂擔(dān)保合同。

　　(3)D公司內(nèi)部控制中存在下列不弱環(huán)節(jié)：

　�、俟こ添�(xiàng)目的可行性研究存在缺陷。

　　不應(yīng)由工會(huì)有關(guān)人員進(jìn)行可行性研究與評審。企業(yè)應(yīng)當(dāng)資質(zhì)規(guī)劃、工程、技術(shù)、財(cái)會(huì)、法律等部門的專家對項(xiàng)目建議書和可行性研究報(bào)告進(jìn)行充分論證和評審，出具評審意見。

　�、诠�會(huì)主席私自決定施工單位，表明該公司授權(quán)批準(zhǔn)程序缺陷。工程招標(biāo)一般包括招標(biāo)、投標(biāo)、開標(biāo)、評標(biāo)和定標(biāo)五個(gè)主要環(huán)節(jié)。

　�、酃�司董事會(huì)授權(quán)工會(huì)主席張某圈圈負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目實(shí)施和工程價(jià)款支付的審批，屬于授權(quán)批準(zhǔn)不當(dāng)。

　　企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對工程建設(shè)過程的監(jiān)控，實(shí)行嚴(yán)格的概預(yù)算管理。應(yīng)當(dāng)實(shí)行嚴(yán)格的工程監(jiān)理制度，委托經(jīng)過招標(biāo)確定的監(jiān)理單位進(jìn)行監(jiān)理，未經(jīng)工程監(jiān)理人員簽字，不得伯父工程價(jià)款，不得進(jìn)行竣工驗(yàn)收。

　　④工程重大的項(xiàng)目變更應(yīng)當(dāng)按照項(xiàng)目決策和概預(yù)算控制的有關(guān)程序和要求重新履行審批手續(xù)，不能僅由張某一人簽字批準(zhǔn)。

　�、菘⒐を�(yàn)收控制不嚴(yán)，不應(yīng)僅由工會(huì)人員進(jìn)行竣工驗(yàn)收，而是由建設(shè)單位會(huì)同設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理單位以及工程質(zhì)量監(jiān)督部門等，對該項(xiàng)目是否符合規(guī)劃設(shè)計(jì)要求以及建筑施工和設(shè)備安裝質(zhì)量進(jìn)行全面檢驗(yàn)的過程。

　　(4)E公司內(nèi)部控制存在下列薄弱環(huán)節(jié)：

　　①采購環(huán)節(jié)，供應(yīng)商的選擇和采購方式的選擇存在缺陷，未建立科學(xué)的供應(yīng)商評估制度，大宗采購未采用招標(biāo)方式。

　�、诠潭ㄙY產(chǎn)驗(yàn)收控制環(huán)節(jié)存在缺陷，未由專門的驗(yàn)收機(jī)構(gòu)或驗(yàn)收人員對購買物資進(jìn)行驗(yàn)收，出具驗(yàn)收證明。

　　2.(1)A公司董事長王某認(rèn)為只要能搞好內(nèi)部控制，花多大代價(jià)都值得的觀點(diǎn)不當(dāng)。

　　理由：建立、實(shí)施內(nèi)部控制制度應(yīng)考慮成本效益原則。

　　(2)A公司總會(huì)計(jì)師趙某提出的在財(cái)會(huì)部增設(shè)審計(jì)處，并有財(cái)會(huì)部具體領(lǐng)導(dǎo)的建議不當(dāng)。

　　理由：內(nèi)部審計(jì)應(yīng)具有相對獨(dú)立性。

　　(3)A公司財(cái)會(huì)部經(jīng)理孫某提出的對超預(yù)算的支出一律不予批準(zhǔn)的意見不但。

　　理由：特殊情況下，根據(jù)業(yè)務(wù)工作需要，經(jīng)履行審批手續(xù)后，可以調(diào)整工程項(xiàng)目預(yù)算。

　　(4)財(cái)會(huì)部經(jīng)理孫某提出由各子資公司技術(shù)部全權(quán)辦理固定資產(chǎn)采購業(yè)務(wù)的意見不當(dāng)。

　　理由：違背了不相容職務(wù)相互分離的要求。