【小編“星云流水”】2013年高級會計師考試備考全面啟動，針對新版2013高會教材及大綱要求，小編對2013年高會考試《高級會計實務(wù)》各章節(jié)核心考點進行系統(tǒng)梳理，今天關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略相關(guān)知識點，本篇為"2013《高級會計實務(wù)》企業(yè)戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略知識點精講(5)”。

第一章 企業(yè)戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略

第一節(jié) 戰(zhàn)略管理概述

　　知識點五：戰(zhàn)略控制

　　(一)戰(zhàn)略控制與管理控制

　　戰(zhàn)略控制是指將預(yù)定的戰(zhàn)略目標與實際效果進行比較，檢測偏差程度，評價其 是否符合預(yù)期目標要求，發(fā)現(xiàn)問題并及時采取措施，借以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的動態(tài) 調(diào)節(jié)過程。

　　廣義戰(zhàn)略控制包括三個層次：戰(zhàn)略制定控制、管理控制、作業(yè)控制。戰(zhàn)略制定 控制是決定戰(zhàn)略的過程控制;管理控制是決定如何執(zhí)行戰(zhàn)略的過程控制;作業(yè)控制 是戰(zhàn)略控制和管理控制過程中的具體任務(wù)被有效執(zhí)行的控制。

　　狹義的戰(zhàn)略控制實際上是管理控制，即管理者影響企業(yè)中的其他i員以保證 企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的過程。管理控制涉及一系列活動，它們包括：計劃組織的行 動;協(xié)調(diào)組織中各部分的活動;交流信息;評價信息;決定采取的行動;影響人 們?nèi)ジ淖兤湫袨椤９芾砜刂频哪康氖鞘箲?zhàn)略被執(zhí)行，從而使企業(yè)的目標得以 實現(xiàn)。

　　(二)管理控制的程序

　　管理控制的程序通常包括戰(zhàn)略目標分解、控制標準制定、內(nèi)部控制報告、經(jīng)營 業(yè)績評價、管理者報酬五個步驟。

　　戰(zhàn)略目標分解

　　戰(zhàn)略目標分解是管理控制的第一步驟。戰(zhàn)略目標分解具體涉及從企業(yè)戰(zhàn)略目標 到戰(zhàn)略規(guī)劃，再從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略計劃的分解過程。

　　從一般意義上講，戰(zhàn)略本身是重大的和重要的計劃。戰(zhàn)略規(guī)劃是一個長期的戰(zhàn) 略計劃，它決定企業(yè)將采取的戰(zhàn)略方案和這一戰(zhàn)略方案在未來的一些年度內(nèi)所需進 行的資源配置與使用。

　　戰(zhàn)略計劃是為實現(xiàn)企業(yè)長遠戰(zhàn)略規(guī)劃在短期內(nèi)(通常一年)所應(yīng)采取的資源配 置方案。戰(zhàn)略計劃是戰(zhàn)略規(guī)劃的分解，是戰(zhàn)略規(guī)劃得以落實的保證。在管理控制過 程中，戰(zhàn)略計劃是關(guān)鍵，它一方面使企業(yè)戰(zhàn)略目標和規(guī)劃具體化、制度化、系統(tǒng) 化，另一方面它是明確控制變量、制定控制標準的基礎(chǔ)。

　　控制標準制定

　　管理控制必須按管理者(控制者)的意圖進行，這個控制意圖從總體上說是企 業(yè)目標或控制目標，從具體上看是控制標準。因此，在戰(zhàn)略計劃的基礎(chǔ)上制定管理 控制標準是實施有效控制的重要步驟。

　　管理控制標準制定從具體環(huán)節(jié)上包括：第一，明確企業(yè)目標影響因素或目標驅(qū) 動因素;第二，找出影響戰(zhàn)略目標執(zhí)行的重要變量;第三，確定關(guān)鍵的風險變量作 為控制重點;第四，制定先進、可行的管理控制標準。

　　管理控制標準制定從內(nèi)容上看包括財務(wù)標準和非財務(wù)標準。財務(wù)控制標準應(yīng)用 最廣泛的主要是預(yù)算標準，如財務(wù)預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算、資本支出預(yù)算等。非財務(wù)標準 從平衡計分卡方法看主要涉及顧客、供應(yīng)商、員工等。

　　管理控制標準從形式上包括：定量標準與定性標準、效率(比率或相對數(shù))標 準與效果(總量或絕對數(shù))標準。

　　管理控制標準制定從水平上看包括：行業(yè)標準、歷史水平、戰(zhàn)略計劃標準等。

　　內(nèi)部控制報告

　　管理控制的關(guān)鍵在于運用標準控制實際經(jīng)濟運行。因此，在確定控制標準的基 礎(chǔ)上，對實際經(jīng)濟運行狀況的真實計量與反映是管理控制的重要步驟。完成這一步 驟的關(guān)鍵是編制內(nèi)部控制報告。

　　內(nèi)部控制報告實際上也是整個企業(yè)及各部門的業(yè)績報告，內(nèi)部控制報告的種類 及內(nèi)容應(yīng)根據(jù)管理控制標準及要求而定。內(nèi)部控制報告的編制應(yīng)按控制標準、實際 業(yè)績、差異計量、差異程度、差異分析幾個步驟進行，但其關(guān)鍵步驟在于實際業(yè)績 計量與差異分析。實際業(yè)績計量包括會計核算、統(tǒng)計核算與業(yè)務(wù)核算等。在管理控 制中，這些核算的關(guān)鍵一是要與控制標準相對應(yīng)，即核算應(yīng)符合控制的要求;二是 要核算及時，即能根據(jù)核算及時糾正偏差。

　　差異分析的關(guān)鍵在于對差異原因進行分析，特別是分清可控差異與不可控差 異，從而明確控制重點。另外，根據(jù)差異程度確定控制程度是管理控制過程中的重 要環(huán)節(jié)�？刂瞥潭瓤煞譃榫o控制與松控制，這要視被控項目的重要程度及通常差異 程度而定，有的差異率超過1%需要進行糾正偏差，而有的差異率超過5%才需要

　　糾正偏差。

　　經(jīng)營業(yè)績評價

　　經(jīng)營業(yè)績評價實際上也是控制者業(yè)績的評價，如果對控制成效缺少評價必然影 響控制者的積極性。應(yīng)當注意，一個企業(yè)的業(yè)績與企業(yè)中管理者或控制者的業(yè)績可 能是不同的。管理控制中的經(jīng)營業(yè)績評價更側(cè)重于對管理者或控制者業(yè)績的評價。

　　經(jīng)營業(yè)績評價的原則主要有：第一，企業(yè)業(yè)績評價與經(jīng)營者業(yè)績評價相結(jié)合; 第二，經(jīng)營成果指標評價與驅(qū)動因素指標評價相結(jié)合;第三，企業(yè)內(nèi)部評價與企業(yè) 外部評價相結(jié)合;第四，財務(wù)指標評價與非財務(wù)指標評價相結(jié)合。

　　管理者報酬

　　管理控制的主體是管理者。管理者的控制動機必然與其自身利益相關(guān)。因此， 管理控制的效果只有與管理者的報酬相銜接才能保證管理控制的長期有效運行。從 這點看，管理者報酬既是管理控制的終點，也是管理控制的起點。

　　管理者報酬的構(gòu)成主要有工資、福利和激勵三部分。工資往往根據(jù)管理者的學 歷、經(jīng)歷、以前的業(yè)績和職位等確定;福利往往是根據(jù)企業(yè)整體業(yè)績狀況及管理者 的職位確定;激勵往往是根據(jù)管理者當期對企業(yè)的貢獻大小確定。前兩部分是管理 者基本價值的體現(xiàn);激勵則是管理者貢獻價值的體現(xiàn)。管理控制水平高低或效果如 何主要應(yīng)與管理者激勵相結(jié)合。從控制角度看，管理者激勵是管理者報酬的關(guān)鍵。

　　對管理者的激勵可分為精神激勵與物質(zhì)激勵兩方面。精神激勵包括在職消費、 晉升激勵、授予激勵(授權(quán)、榮譽稱號)等。物質(zhì)激勵包括短期物質(zhì)激勵(如獎 金、年薪制)和長期物質(zhì)激勵(如股票期權(quán)等)。管理控制中的精神激勵與物質(zhì)激 勵都是必要的，二者不可偏廢。當然，在社會物質(zhì)財富沒有極大豐富的情況下，物 質(zhì)激勵的作用可能更突出。而在物質(zhì)激勵中，長期激勵可能更為重要。

　　目前，實踐中的長期激勵方式主要有股票期權(quán)、股票增值權(quán)、虛擬股票、業(yè)績 股份等，其中股票期權(quán)是最主要的長期激勵方式。

　　【例1-2】A集團曾是一家大陸和香港地區(qū)兩地頗具影響力的外貿(mào)企業(yè)。改革 開放后，A集團通過一系列實業(yè)化投資，逐步發(fā)展成為以實業(yè)為核心的多元化控股 企業(yè)集團。從2001年A集團提出新的戰(zhàn)略目標以來，A集團經(jīng)營業(yè)績呈現(xiàn)出穩(wěn)步 上升的態(tài)勢。截至2011年年末，A集團資產(chǎn)規(guī)模達7 644億港幣，總營業(yè)額為 3 365億港幣，凈利潤430億港幣。目前，A集團旗下共有18家一級利潤中心，在 香港擁有6家上市公司，經(jīng)營涉及消費品、電力、地產(chǎn)、水泥、燃氣、醫(yī)藥、金融 等多個領(lǐng)域。其中，A集團的零售和啤酒經(jīng)營規(guī)模全國第一，A集團電力板塊是內(nèi) 地效益較好的獨立發(fā)電商，A集團置地板塊是最具實力的綜合性地產(chǎn)發(fā)展商。.雪花 啤酒、怡寶水、萬家超市、萬象城是享譽全國的著名品牌。 •

　　為什么A集團能夠?qū)崿F(xiàn)成功?透過A集團近年來的業(yè)績變化軌跡和管理發(fā)展 歷程，可以發(fā)現(xiàn)A集團之所以取得成功，除了有正確的戰(zhàn)略方針指導(dǎo)以外，在很大 程度上是得益于其在1999年開始創(chuàng)建并行之有效的一整套管理辦法，這就是已為 人們所熟知的6S管理體系。.A集團的6S管理體系的核心是將A集團的多元化業(yè)務(wù) 與資產(chǎn)劃分為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，并將其作為利潤中心進行專業(yè)化管理，由此推進利潤 中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的構(gòu)建、落實、監(jiān)控和執(zhí)行的一整套管理體系，如圖1-6所示。6S 管理體系在經(jīng)過制度化、戰(zhàn)略化、信息化等發(fā)展與創(chuàng)新過程后，其作用也從最初的 僅僅是一套集團預(yù)算管理的報表工具，發(fā)展到今天的核心戰(zhàn)略管理工具。

　　6S管理體系實質(zhì)上就是一種管理控制系統(tǒng)。6S管理體系中的6個子系統(tǒng)都是 圍繞戰(zhàn)略的實施而進行的，目標只有一個，那就是確保戰(zhàn)略被有效執(zhí)行，促進戰(zhàn)略 目標的實現(xiàn)。這一體系以戰(zhàn)略為起點，涵蓋了管理控制系統(tǒng)的所有程序，包括戰(zhàn)略 目標分解、控制標準制定、內(nèi)部控制報告、經(jīng)營業(yè)績評價、管理者報酬等。其中， 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系負責構(gòu)建和分解戰(zhàn)略目標;全面預(yù)算體系負責控制標準的制定，起到 落實戰(zhàn)略的作用;管理報告體系和內(nèi)部審計體系構(gòu)成了內(nèi)部控制報告，發(fā)揮監(jiān)控戰(zhàn) 略有效進行的功能;而業(yè)績評價體系和經(jīng)理人考核體系則負責引導(dǎo)和推進戰(zhàn)'略 實施。

　　從另一個角度分析，A集團應(yīng)用6S管理體系的過程充分反映了不同類型的管 理控制系統(tǒng)模式既獨立又統(tǒng)一的道理。6 S管理體系不是單項職能的簡單匯總和無 序集合，其獨特之處正在于其形成了一個緊密連接、環(huán)環(huán)相扣的管理鏈條，是一個 以戰(zhàn)略為核心的一體化的有機組合。如果借用戰(zhàn)略的語言來說，其競爭優(yōu)勢正是來 自各項S的相互適應(yīng)和相互支持，來自于各項S組成的整體系統(tǒng)，因而6S比單項S 更加有效。

　　(三)管理控制模式

　　管理控制的模式包括：制度控制模式、預(yù)算控制模式、評價控制模式和激勵控 制模式。

　　1.制度控制模式

　　制度控制是指為實現(xiàn)一定目標通過規(guī)章、準則等形式規(guī)范與限制人們的行為。

　　管理控制中的制度控制，是指為實現(xiàn)企業(yè)目標，通過規(guī)章、準則等形式規(guī)范與限制 企業(yè)中各級管理者與員工的行為，以保證管理活動不違背或有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標的 實現(xiàn)。

　　制度控制作為管理控制的一種模式，應(yīng)具備管理控制模式的基本要素和基本程 序。從控制程序或控制環(huán)節(jié)角度看，包括制度制定、制度執(zhí)行、制度考核及獎懲幾 個環(huán)節(jié)。

　　制度控制的目標從總體上與戰(zhàn)略控制目標相一致，即保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。具 體目標是按規(guī)章制度做事，做不違背企業(yè)目標的正確的事。因此制度控制的作用在 于使管理者及員工明確哪些事該做，哪些事不能做。

　　制度控制的優(yōu)點表現(xiàn)在：企業(yè)行為規(guī)則明確;操作簡單，便于全員執(zhí)行;制度 控制建立的環(huán)境與條件限制較少。制度控制的缺點表現(xiàn)在：限制管理者及職工的主 觀能動性;定量控制不夠，缺乏與企業(yè)目標的直接銜接。

　　制度控制適用于所有的企業(yè)。對于管理基礎(chǔ)較差的企業(yè)，更應(yīng)加大制度控制模 式的建設(shè)。 ， _

　　預(yù)算控制模式

　　預(yù)算控制是指通過預(yù)算的形式規(guī)范企業(yè)的目標和經(jīng)濟行為過程，調(diào)整與修正管 理行為與目標偏差，保證各級目標、策略、政策和規(guī)劃的實現(xiàn)。

　　預(yù)算控制作為內(nèi)部控制的一種模式，它應(yīng)包括預(yù)算計劃、預(yù)算控制、預(yù)算評價 和預(yù)算激勵幾個環(huán)節(jié)。

　　預(yù)算控制的目標從總體上與企業(yè)管理控制目標相一致，即追求經(jīng)營效率和效 果。具體目標是以預(yù)算控制標準為依據(jù)，完成經(jīng)營過程中各自負責的量化目標。

　　預(yù)算控制的優(yōu)點表現(xiàn)在：企業(yè)行為量化標準明確;企業(yè)總體目標與個體目標緊 密銜接;突出過程控制，可及時發(fā)現(xiàn)問題、糾正偏差。預(yù)算控制的缺點表現(xiàn)在：預(yù) 算制定比較復(fù)雜;在某種程度上限制了管理者及職工的主觀能動性;預(yù)算標準剛性 使控制不能隨著環(huán)境變化而變化。

　　與制度控制相同，預(yù)算控制模式適用于所有的企業(yè)。但對于管理環(huán)境和基礎(chǔ)較 差的企業(yè)，建立與執(zhí)行預(yù)算控制難度較大;對于管理環(huán)境和基礎(chǔ)很好的企業(yè)，預(yù)算 控制相對容易，但過分強調(diào)預(yù)算控制可能束縛員工的主觀能動性。

　　評價控制模式

　　評價控制是指企業(yè)通過評價的方式規(guī)范企業(yè)中各級管理者及員工的經(jīng)濟目標和 經(jīng)濟行為。評價控制強調(diào)的是控制目標而不是控制過程，只要實現(xiàn)各級管理目標則 企業(yè)的戰(zhàn)略目標將得以實現(xiàn)。

　　評價控制作為內(nèi)部控制的一種模式，它應(yīng)包括戰(zhàn)略計劃、評價指標(指標選 擇、指標標準、指標計算)、評價程序與方法、評價報告、獎勵與懲罰幾個環(huán)節(jié)。

　　評價控制的目標從總體上與管理控制目標相一致，即追求經(jīng)營效率和效果。評 價控制的具體目標是追求各層次和各經(jīng)營單位的經(jīng)營結(jié)果與企業(yè)總體目標的一致 性。評價控制模式的作用在于使各級管理者和員工明確自己的工作效果(目的) 與自身利益及上級、同級目標的關(guān)系，從而能調(diào)動其主觀能動性、挖掘潛力、規(guī)范 其行為，為實現(xiàn)個體目標和企業(yè)目標而努力。

　　評價控制的優(yōu)點表現(xiàn)在：既有明確的控制目標，又有相應(yīng)的靈活性，有利于管 理者及員工在實現(xiàn)目標過程中主觀能動性的發(fā)揮。評價控制的缺點表現(xiàn)在：缺少程 序或過程控制，不利于隨時發(fā)現(xiàn)與糾正偏差。評價控制相對于預(yù)算控制和制度控制 是一種較高層次的控制。

　　評價控制的適用條件與范圍比較窄。企業(yè)選擇、應(yīng)用評價控制，需要管理者及 職工有較高的素質(zhì)、企業(yè)文化與理念已深人人心，職工以為企業(yè)做貢獻而感到 自豪。

　　4.激勵控制模式

　　激勵控制作為一種管理控制，是指企業(yè)通過激勵的方式控制管理者的行為，使 管理者的行為與企業(yè)戰(zhàn)略目標相協(xié)調(diào)。

　　激勵控制作為內(nèi)部控制的一種模式，它應(yīng)包括戰(zhàn)略計劃、激勵方式選擇、激勵 中的約束(合約)、業(yè)績評價幾個環(huán)節(jié)。激勵控制模式的基本特征是利益導(dǎo)向控 制，將利益相關(guān)者目標協(xié)調(diào)起來。

　　從激勵方式角度看，激勵控制包括股票期權(quán)(或與股票相關(guān)的)激勵、年薪激 勵、工效掛鉤激勵、獎金激勵等。

　　激勵控制的目標從總體上與企業(yè)戰(zhàn)略控制目標相一致。激勵控制的具體目標是 通過管理者與所有者利益及目標協(xié)調(diào)為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。激勵控制的作用在于 使管理者特別是高層管理者將企業(yè)所有者目標與管理者個人目標相協(xié)調(diào)，根據(jù)不斷 變化的社會經(jīng)濟與技術(shù)環(huán)境，調(diào)整目標及戰(zhàn)略，從而為企業(yè)創(chuàng)造更大價值或財富。

　　激勵控制的優(yōu)點表現(xiàn)在：將管理者的利益與所有者的利益相聯(lián)系，通過利益約 束機制規(guī)范管理者的行為;管理者可根據(jù)變化的環(huán)境及時調(diào)整目標和戰(zhàn)略，保證企 業(yè)價值最大化目標的實現(xiàn)。激勵控制的缺點表現(xiàn)在：具體目標不明確，對企業(yè)文 化、管理者素質(zhì)要求較高。激勵控制模式是一種高層次的、靈活性的控制模式。

　　選擇應(yīng)用激勵控制模式要求企業(yè)有較高的管理水平和良好的經(jīng)濟運行環(huán)境。

　　5-管理控制四大模式比較與選擇

　　(1)管理控制四大模式從控制特征、控制目標、控制優(yōu)勢、控制障礙和控制環(huán) 境方面都有所區(qū)別，各具特色，具體如表1 -1所示。

表1-1 四種管理控制模式比較

續(xù)表

　　通過對以上四種管理控制模式的比較說明：各種管理控制模式都有其自身的控 制目標、控制特征;而不同的控制目標與控制方式又各有其優(yōu)點與缺點;控制環(huán)境 對控制模式的選擇至關(guān)重要。

　　這四種控制模式既是獨立的又是統(tǒng)一的。所謂獨立是指它們各自可作為獨 立控制模式進行運作，如有的企業(yè)可采用制度控制模式，有的企業(yè)可采用預(yù)算控制 模式等。所謂統(tǒng)一是指同一企業(yè)又可同時采用兩種或兩種以上的控制模式，分別從 規(guī)則、過程、目標和利益等角度進行控制。如一個企業(yè)集團可以采用以預(yù)算控制為 主其他控制為輔的管理控制模式，這種模式的特點是，集團公司采用預(yù)算控制模 式，子公司可根據(jù)各自環(huán)境特點分別采用制度控制模式、評價控制模式或激勵控制 模式等。

　　這四種控制模式具有完整性、靈活性。因為各種管理控制模式可使管理控 制從不同角度、不同層次、不同方式為實現(xiàn)共同目標而進行有效控制，從而形成管 理控制的完整體系。但各企業(yè)、部門或項目又可根據(jù)自身環(huán)境與要求，靈活運用不 同的控制模式。

　　這四種控制模式具有層次性和適用性。所謂層次性是指四種管理控制模式 從控制環(huán)境要求、控制權(quán)授予方面看，不是處于同一檔次：激勵控制授權(quán)最大，控 制環(huán)境要求最高;其次是評價控制;再次是預(yù)算控制;制度控制授權(quán)最小，控制環(huán) 境要求最低。

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