高級會計師所提供的財務共享服務深受用戶好評，這種集約、規(guī)范、專業(yè)的服務模式體現(xiàn)出來我國會計行業(yè)的高速發(fā)展。“專業(yè)人才”不單單是為社會服務發(fā)光發(fā)熱，也在千百萬用戶的見證和國家的鼎力支持下不斷成長，實施“財務共享服務”也逐步走進大眾的視野，成為人們熱議的話題。

財務共享服務是以優(yōu)化組織結構、規(guī)范流程、提升效率、降低運營成本或創(chuàng)造價值為目的，將會計、資金、稅務等服務職能集中起來，高質量、低成本地為內外部客戶提供專業(yè)化財務服務的集中化管理模式。

隨著信息科技的不斷發(fā)展，企業(yè)財務系統(tǒng)在不斷升級換代，業(yè)務系統(tǒng)、費用管控、資金管理、影像管理、電子憑證管理等財務外圍輔助系統(tǒng)也在日益成熟；同時，隨著網絡傳輸帶寬的不斷擴容，也讓移動辦公、異地同步處理等變得更加便捷。依托信息技術基礎，財務共享服務的效能也日益凸顯。各種信息產品的不斷推廣與普及，讓財務共享服務建設中最核心的資源——“專業(yè)人才”在潛移默化中得到大量的培育與補充。

財政部前期發(fā)布的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》第三十四條明確要求：“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心。實行會計工作集中的企業(yè)以及企業(yè)分支機構，應當為外部會計監(jiān)督機構及時查詢和調閱異地儲存的會計資料提供必要條件?！边@項規(guī)定為我國企業(yè)探索建立財務共享服務中心提供了政策支持。

集此“天時地利人和”，財務共享服務話題也變得相當火熱。由于實施過程中的系統(tǒng)功能實現(xiàn)、財務人員管理等核心問題亟待解決，雖然大膽吃螃蟹的先行者不少，但躍躍欲試的觀望者更多。吉祥人壽自2012年開業(yè)以來，就堅持走集約化的財務共享服務建設之路。經過3年的努力，已完成財務系統(tǒng)、費控系統(tǒng)、資金系統(tǒng)、共享管理平臺等基礎系統(tǒng)的搭建，按照共享服務中心模式配備各方面的專業(yè)人才隊伍，財務共享服務中心雛形基本形成。在三年的實踐中，我們對財務共享服務中心建設的理解也愈加深入，尤其對實施相關的疑難點問題體會頗深。

財務共享適合什么類型的公司？一是分、子公司眾多，方能體現(xiàn)共享服務低成本運作價值；二是業(yè)務流程規(guī)則與標準統(tǒng)一規(guī)范，以便于系統(tǒng)化功能實現(xiàn)；三是信息系統(tǒng)健全成熟，以便于前后端系統(tǒng)的對接與連通，進一步提升系統(tǒng)效能；四是高素質人才占比較高，以便于共享服務管理理念的實施與推廣。

流程標準與規(guī)則差異往往是實施過程中的常見痛點。流程梳理與再造既是系統(tǒng)化功能實現(xiàn)的關鍵，又是體現(xiàn)財務共享服務價值的必需。建設初期需要高度重視，深刻認識共享服務的流程驅動本質，要組建專業(yè)的流程管理團隊，對業(yè)務、財務相關流程進行全方位的梳理與優(yōu)化，盡可能避免同類管理流程在不同個體間的差異，為業(yè)務財務一體化對接奠定基礎，為后期共享服務降低管理復雜度。

在共享服務中心建立以后，原有財務基礎作業(yè)人員在流程優(yōu)化與系統(tǒng)高效率運轉面前，短期呈現(xiàn)飽和困境，但隨著管理數(shù)據(jù)維度的不斷精細化，熟悉業(yè)務并能結合實際需要進行專業(yè)化分析的管理會計人才稀缺又逐漸凸顯。建立由基礎作業(yè)人員向管理型財務人員轉型的培育和晉升機制是共享服務中心建設中的必然選擇。一是基于管理需要以及人員穩(wěn)定性的考慮，有效優(yōu)化成立初期的財務人員結構配置；二是隨著標準作業(yè)流程的制定，以及系統(tǒng)化實現(xiàn)，共享服務中心員工的自身能力與價值難以發(fā)揮出來，有可能淪為弱勢群體并逐步邊緣化。不斷培育共享服務中心員工，促使其向管理型財務人員轉型，為其后續(xù)職業(yè)發(fā)展提供有利的上升通道，將會大幅降低共享服務中心員工的流動率。

績效管理是共享服務中心后續(xù)持續(xù)提升優(yōu)質服務的保證。共享平臺的搭建是基礎，后續(xù)管理是關鍵。持續(xù)關注共享服務作業(yè)人員工作效率，通過系統(tǒng)有效統(tǒng)計費用審核與報銷、資金收支與核算、總賬核算、賬戶開立變更、稅務遠程申報等各個職能崗位人員的工作量與差錯率等作業(yè)指標，做好環(huán)節(jié)監(jiān)控與目標分析，完善共享服務中心的績效考評管理體系，有效保障共享服務的質量。

當然，吉祥人壽財務共享服務中心依然還在建設之中，對其未來的發(fā)展趨勢，我們充滿期望。

為財務大數(shù)據(jù)分析創(chuàng)造條件。隨著各個系統(tǒng)的不斷健全，生產、銷售、后援等環(huán)節(jié)的經營數(shù)據(jù)均能夠得到有效歸集與統(tǒng)計；同時，共享服務中心成立帶來的財務人員結構變化，為管理分析與研究提供了有力的人力資源，可以對財務大數(shù)據(jù)進行更細粒度、更廣范圍的挖掘與分析，有效促進管理精細化程度的提升，利用大數(shù)據(jù)分析的結果為公司經營戰(zhàn)略決策提供更有力的依據(jù)。

向利潤中心的轉變。財務共享服務中心未來可自行成立獨立的服務公司，以服務外包的形式為集團內外各公司提供相關后臺運營服務，包括但不局限于逾期賬款催告通知、財務結算、經濟信息咨詢、會計代理記賬業(yè)務等。通過確定服務價格，在質量、時效、產能、成本等多個維度按照市場化的模式來運作，成功實現(xiàn)由后援資源占用中心轉型成價值利潤貢獻中心。如中國平安旗下的平安數(shù)科、中興通訊旗下的財務云服務就是共享服務中心職能轉型的成功案例。

技術在不斷更新，業(yè)務需求在不斷變化，未來如何通過財務共享服務平臺為公司和客戶提供超越期望的服務，依然充滿了機遇與挑戰(zhàn)。

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