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集團(tuán)管控的三種具體模式
2018-08-31 09:01:08
    來(lái)源:東奧會(huì)計(jì)在線(xiàn) 字體:

集團(tuán)管控是指大型企業(yè)的總部或者管理高層,對(duì)下屬企業(yè)或部門(mén)實(shí)施的管理控制及資源的協(xié)調(diào)分配等。集團(tuán)管控使得集團(tuán)戰(zhàn)略的執(zhí)行由集團(tuán)層面戰(zhàn)略總體調(diào)度,使各個(gè)子公司戰(zhàn)略之間發(fā)生“化學(xué)變化”,從而完成集團(tuán)戰(zhàn)略,追求總體效益最大化。根據(jù)總部的集、分權(quán)程度不同,可以把總部對(duì)下屬企業(yè)的管控模式而劃分成“操作管理型”、“戰(zhàn)略管理型”和“財(cái)務(wù)管理型”三種管控模式。這三種模式各具特點(diǎn):

一、操作管理型

總部通過(guò)總部職能管理部門(mén)對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理。為了保證戰(zhàn)略的實(shí)施和目標(biāo)的達(dá)成,集團(tuán)的各種職能管理非常深入。總部保留的核心職能包括財(cái)務(wù)控制/戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)/銷(xiāo)售、新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)、人力資源等。如人事管理不僅負(fù)責(zé)全集團(tuán)的人事制度政策的制定,而且負(fù)責(zé)管理各下屬公司二級(jí)管理團(tuán)隊(duì)及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任免。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中,各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高。為了保證總部能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問(wèn)題,總部的職能人員的人數(shù)會(huì)很多,規(guī)模會(huì)很龐大。

二、戰(zhàn)略管理型

集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃,各下屬企業(yè)(或事業(yè)部)同時(shí)也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃,并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算??偛控?fù)責(zé)審批下屬企業(yè)的計(jì)劃并給予有附加價(jià)值的建議,批準(zhǔn)其預(yù)算,再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中,各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性也要求很高。為了保證下屬企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及集團(tuán)整體利益的最大化,集團(tuán)總部的規(guī)模并不大,但主要集中在進(jìn)行綜合平衡、提高集團(tuán)綜合效益上做工作。如平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾、推行“無(wú)邊界企業(yè)文化”,高級(jí)主管的培育、品牌管理、最佳典范經(jīng)驗(yàn)的分享等等。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦,下也有頭腦”。運(yùn)用這種管控模式的典型公司有英國(guó)石油、殼牌石油、飛利浦等。目前世界上大多數(shù)集團(tuán)公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式。

三、財(cái)務(wù)管理型

集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、集團(tuán)的財(cái)務(wù)規(guī)劃、投資決策和實(shí)施監(jiān)控,以及對(duì)外部企業(yè)的收購(gòu)、兼并工作。下屬企業(yè)每年會(huì)給定有各自的財(cái)務(wù)目標(biāo),它們只要達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)就可以。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中,各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小。典型的財(cái)務(wù)管理型集團(tuán)公司有和記黃浦。和記黃浦集團(tuán)在全球45個(gè)國(guó)家經(jīng)營(yíng)多項(xiàng)業(yè)務(wù),雇員超過(guò)18萬(wàn)人,它既有港口及相關(guān)服務(wù)、地產(chǎn)及酒店、零售及制造、能源及基建業(yè)務(wù),也有因特網(wǎng)、電訊服務(wù)等業(yè)務(wù)??偛恐饕?fù)責(zé)資產(chǎn)運(yùn)作,因此總部的職能人員并不多,主要是財(cái)務(wù)管理人員。這種模式可以形象地表述為“有頭腦,沒(méi)有手腳”。

操作管理型和財(cái)務(wù)管理型是集權(quán)和分權(quán)的兩個(gè)極端,戰(zhàn)略管理型則處于中間狀態(tài)。根據(jù)實(shí)際運(yùn)用情況,通常又將戰(zhàn)略管控型進(jìn)一步細(xì)劃為“戰(zhàn)略控制型”和“戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型”,前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。

明確了總部的功能定位之后,總部與下屬公司間的相互關(guān)系和職責(zé)分工就比較容易理順了。隨之而來(lái)的集團(tuán)公司的具體管控模式的選擇、組織形式的確定、組織內(nèi)各部門(mén)職能的定位和職責(zé)劃分等等工作就都有了明確的依據(jù)。與此同時(shí),相應(yīng)的支持體系的建立和完善也就可以順理成章了。比如,在人力資源管理體系中,最基礎(chǔ)的工作——崗位設(shè)置及其職責(zé)描述、價(jià)值評(píng)估等工作也就有了依據(jù),從而又能夠在此基礎(chǔ)上搭建起薪酬、績(jī)效、能力、招聘、學(xué)習(xí)等一系列的管理體系。

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