隨著財務(wù)在高管戰(zhàn)略決策中所扮演的角色越來越重要，中國的CFO們發(fā)現(xiàn)自己正處于一些至關(guān)重要的商業(yè)議題中心。

    資本時代，崛起的財務(wù)總監(jiān)們正在面臨包括全球化、IPO、企業(yè)業(yè)績與風(fēng)險管理、人才培養(yǎng)、規(guī)則制定、節(jié)約成本、24小時服務(wù)以及新興市場的并購融資等在內(nèi)的多重考驗。對于尚處于成長階段的中國CFO們來說，這些命題無一不是其關(guān)注的焦點所在。

    如何在企業(yè)有限資源與現(xiàn)金流之間做好板塊與板塊的平衡布局，如何使得財務(wù)成為企業(yè)謀求戰(zhàn)略致贏的支撐手段？在前不久剛剛召開的“崛起的財務(wù)總監(jiān)”論壇上，來自各大知名企業(yè)的CFO們就上述話題分享了他們的實戰(zhàn)經(jīng)驗。

    中國鋁業(yè)CFO陳基華：并購執(zhí)行過程中CFO擁有不可推卸的責(zé)任

    我的看法是把握五大關(guān)鍵。一，資本的分配環(huán)節(jié)，確定在不同時期資本的不同分配戰(zhàn)略。二，要有強大的現(xiàn)金流支撐，構(gòu)建穩(wěn)健的現(xiàn)金流系統(tǒng)。三，在一定情況下進行資源分配，平衡在不同產(chǎn)品和板塊之間投資的最優(yōu)化。四，對話資本市場，要有持續(xù)、穩(wěn)定的派息政策。五，在并購執(zhí)行過程中，CFO擁有不可推卸的職責(zé)。

    首先，在資本分配方面，談預(yù)算大家都很熟悉，但如何將有限的資金在不同的產(chǎn)業(yè)板塊間進行分配，從中體現(xiàn)公司戰(zhàn)略顯得至關(guān)重要。公司的整體戰(zhàn)略，首先要體現(xiàn)在每年的財務(wù)預(yù)算上。CFO在此過程中，必須從資本的角度完成這一戰(zhàn)略。實現(xiàn)資本的有效分配，主要體現(xiàn)在多大的規(guī)模和量上，在多長的時間段上進行不同板塊的分配，以及在形式上是主要用于建設(shè)還是用于分配，這些都關(guān)系到資本開支和分配。在這個問題上，CFO有很多責(zé)任。在中國鋁業(yè)的戰(zhàn)略討論過程中，CFO有責(zé)任按資本分配發(fā)表看法，從而配合戰(zhàn)略的實施，完成預(yù)案。

    其次，還要有比較穩(wěn)健的資本結(jié)構(gòu)，要選擇合適的資信結(jié)構(gòu)。對于工業(yè)企業(yè)來說，并不是資信等級越高越好。通過分析，我們發(fā)現(xiàn)在香港、紐約上市的非金融企業(yè)，資信等級大多都在B類。因此，我們需要研究的是，要以什么評級來面對投資者。中國鋁業(yè)目前的財務(wù)杠桿比例在40%，同時也在根據(jù)根據(jù)市場周期，不斷研究調(diào)整范圍和彈性。

    再次，在平衡狀態(tài)下的效益最大化。CFO要考慮的是整個公司的資本結(jié)構(gòu)。股本、債務(wù)、銀行債券、短融券、長期公司券等等。目前，中國鋁業(yè)的企業(yè)債券以十年以上為主，短期融資以銀行貸款為主，主要用于資本開支事項。目前我們沒有短期借款，主要是通過平衡狀態(tài)下的資本分配、現(xiàn)金流分配來適應(yīng)公司的發(fā)展戰(zhàn)略。

    第四，在股息方面與市場對話。中國鋁業(yè)在2001年制訂了公司政策，推出不超過35%股息。這一政策主要是以股東利益為根本，追求的是持續(xù)的、高額的、穩(wěn)定的股息政策。那么，什么樣的股息政策最佳？這主要視不同企業(yè)的現(xiàn)金流、營利增長能力為出發(fā)點。而此要素也保證了所推出的派息政策能得以持續(xù)。我們35%的股息政策，基本是按5-10年的營利模式所測算的現(xiàn)金流量為依據(jù)，從目前來看執(zhí)行情況不錯，既能滿足市場對企業(yè)的期待，同時也不會給企業(yè)帶來過分的壓力。

    最后，高效的戰(zhàn)略執(zhí)行，中國鋁業(yè)已經(jīng)建立了以財務(wù)為核心的運營管理體系。就是整個公司的資本投入、研發(fā)、市場、銷售都建立在以財務(wù)為核心的圈子里。我們的目標(biāo)是通過戰(zhàn)略決定資本分配，通過資本結(jié)構(gòu)提供堅實基礎(chǔ)，通過營利增長推動價值增長，通過股息政策吸引投資者，通過高效的執(zhí)行確保投資發(fā)展。

    如家酒店CFO吳亦泓：發(fā)展絕不犧牲盈利

    中國的經(jīng)濟型酒店市場目前仍處于初級階段。據(jù)酒店協(xié)會統(tǒng)計，目前中國1000多家經(jīng)濟型酒店由200多個品牌組成，前十名品牌的市場份額只有20%，低于全球60%的平均水平。為了爭取更大的市場份額，我們需要有一個比市場更快的增長速度。

    如家如何保持領(lǐng)先地位？酒店+連鎖，意味著一個受顧客歡迎的產(chǎn)品以及標(biāo)準化的服務(wù)，這種結(jié)合是非常重要的。而作為連鎖行業(yè)，最大的資產(chǎn)和風(fēng)險都在品牌，需要品牌管理達到標(biāo)準化程度。這不僅需要良好的發(fā)展速度，也需要公司后臺的系統(tǒng)支持。作為CFO，不僅要做到一個整合的財務(wù)組織，更要做到一個大的整合組織的概念。

    我們從開發(fā)部門、采購部門、運營部門、財務(wù)部門起，都有一套非常完整的流程，而且每個部門均有專人負責(zé)定期與其他部門溝通。高層對于運營的統(tǒng)一性非常關(guān)注，這就為財務(wù)部門的發(fā)展提供了良好的后盾。

    對于連鎖企業(yè)來說，成長是目標(biāo)，但成長太快也是一個風(fēng)險。如何在合理的風(fēng)險管理的基礎(chǔ)上去達到一個好的成長效率，這就需要公司的整個管理系統(tǒng)不能分開，需要整個支持系統(tǒng)能夠達到一個同步速度，這樣我們才能獲得持續(xù)的成功。如家在美國上市，擁有一群忠實的投資客戶。他們經(jīng)常會問的一個問題是，“為什么市場這么好，你們的增長不是200%，而是60%？”我們的回答是，“我們目前的成長速度是我們可以管理和控制的速度，這是通過公司從上到下，自下到上來回研究才得出的結(jié)論�！鄙踔劣诼鋵嵉狡赣枚嗌賳T工，培訓(xùn)機構(gòu)有多少個，總部規(guī)模要有多大等具體環(huán)節(jié)上，如家希望增長建立在各方面資源匹配的基礎(chǔ)上，這就是我們基于可管理的增長模式。

    與此同時，作為CFO，我們在企業(yè)成長過程中對盈利的目標(biāo)非常執(zhí)著。一個成功的企業(yè)，一定要建立在一個盈利的模式上。而這個盈利模式不是說以后也許會盈利，而是說今天一定要盈利。如家從創(chuàng)業(yè)開始，在第一個營業(yè)周期就達到盈利水平，而且在以后的營業(yè)周期，盈利水平越來越好。我們認為這一點是非常重要。因為只有通過盈利給投資者帶來好的回報，公司才能得以高速增長。所以我們的宗旨是，絕不犧牲盈利。

    天合光能CFO邵孝恒：支招IPO細節(jié)管理

    常州天合光能做的是太陽能的發(fā)電板，市場全在國外，從2004年起創(chuàng)業(yè)，2006年年底在紐交所上市，上市時市值是4億美元，現(xiàn)在是13億-14億美元的規(guī)模。股價在上市時是18.5美元，最高到過73美元，是一個高成長的企業(yè)。

    就我們的經(jīng)驗而言，任何企業(yè)準備上市都不希望拖到第二年，因為市場有時候變化非常快。今年非常好，但明年誰都不敢保證，所以每個CFO都希望IPO越快越好。其次，對于企業(yè)而言，最核心的工作是做業(yè)務(wù)，不能為了上市過分分散精力，影響員工注意力。所以在最短的時間把IPO做完，對企業(yè)來說至關(guān)重要。

    對國內(nèi)企業(yè)而言，如果想到美國上市，最好要在當(dāng)年的七月前就將第一份保密計劃上交到美國證監(jiān)會，因為美國證監(jiān)會人手非常短缺，這樣才比較能確保在當(dāng)年把IPO完成。值得一提的是，在這些環(huán)節(jié)中，審計是最花時間的，急不來，一定要提早做。

    第二，與多個團隊提前溝通。在選擇投行時，不能忽略投行內(nèi)部的市場研究部門，這非常關(guān)鍵，因為沒有他們的允許無法啟動IPO工作。其次，在路演前，應(yīng)與主導(dǎo)的ECM（Equity capital markets），以及銷售團隊提前溝通。從而令投資者在路演前就能充分了解公司業(yè)績和商業(yè)模式，以便在短短45分鐘的路演中交流一些實質(zhì)問題，不至于浪費時間。再則，在路演前，要聽取關(guān)鍵團隊中負責(zé)人的具體意見，他們對于企業(yè)業(yè)務(wù)的信心可能決定路演的成敗。

    第三，法律環(huán)節(jié)擺正心態(tài)。在準備IPO的過程中，一般會出現(xiàn)律師一發(fā)現(xiàn)問題就要求披露的情況，比如風(fēng)險因素。公司方面往往對過多披露很反感，認為關(guān)于風(fēng)險因素的條目寫得太多，會影響投資人對股票的看法。事實上，律師的建議對公司是一種保護，公司應(yīng)擺正心態(tài)。

    怎樣令美國的投資者在最短的時間內(nèi)了解中國公司的營運和商業(yè)模式？一，盡量在美國找一個與自己商業(yè)模式相類似的公司，從而讓投資人在有限的時間對企業(yè)業(yè)務(wù)模式有最直接的了解。二，在IPO啟動前，應(yīng)爭取做更多的事，提早見些人，讓別人關(guān)注你。比如跟分析師保持季度性的接觸，同時，選擇性地與一些基金建立聯(lián)系，跟他們保持正面接觸，讓他們來追蹤、了解企業(yè)。此外，積極參加一些行業(yè)大會，提前亮相，讓別人知道你，了解你的公司。最后，歡迎投資者來參觀，保持聯(lián)系。三，把握“紅鯡魚”期，在靜默期結(jié)束離上市還有一周的時間段里，一定要抓緊再做一些市場推廣，尤其是一些比較特殊的商業(yè)模式，令投資人更多地了解運營情況，從而保證上市成功。四，路演做完還要追求超額認購的倍數(shù)，倍數(shù)高的公司就可以選擇一些好的投資人，比如一些長線的藍籌基金，盡量避免太多散戶進入。

    ColinPowell：

    中國企業(yè)應(yīng)盡早建立整合財務(wù)組織

    最近有大量的媒體和分析員都來找我，希望了解的只有一個問題，那就是中國。關(guān)于印度他們沒去問，關(guān)于東盟各國他們也沒有問。在我離開紐約的時候，買了紐約最暢銷的《華爾街時報》，它的金融頭版頭條以“中國再次引人矚目”題，談到工商銀行和中國建設(shè)銀行，還講到這些企業(yè)在海外的收購積極而卓有成效。而在產(chǎn)業(yè)版上，肯定還會有海爾、中海油、華為等熱點公司的新聞，無論我到哪里，我發(fā)現(xiàn)中國都是擺在議事日程上非常突出的一個位置上，都是頭條新聞。

    通過針對CFO的調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)，中國CFO面對的問題、要解決的問題，與美國以及更大市場上各類公司CFO們面對的問題非常一致。美國CFO很想知道中國的CFO究竟有什么靈丹妙藥，可以如此快速地進行成長。

    的確，相對西方的CFO職能而言，中國的CFO的角色演進要快得多，他們進步的速度甚至可以用“革命性”來概括。因為中國的市場，中國的企業(yè)在這么長的時間里面保持這么高的速度發(fā)展，這樣就逼著他們、以更快的速度加入到全球化的步伐當(dāng)中。

    與此同時，這也意味著中國的CFO面臨更多的機會，一方面他們可以學(xué)習(xí)西方CFO進步的歷程，從他們的經(jīng)驗當(dāng)中吸取營養(yǎng)，同時也學(xué)習(xí)他們的教訓(xùn)，避免重蹈覆轍。

    通過這種方式，可以縮小與西方先進CFO的差距。另一方面，可以看到過去的十年多，隨著技術(shù)的進步和運用，CFO的使用工具也有很多，把一些數(shù)據(jù)應(yīng)用和人的應(yīng)用更加緊密地結(jié)合起來，這也意味著相對西方的CFO而言，可以更快地進步，這個速度要比90年代初的西方國家要快得多。

    IBM在有效信息整合方面發(fā)現(xiàn)，在全球表現(xiàn)最好的企業(yè)財務(wù)部門中，存在著一些共同的做法，第一就是有全球一致的標(biāo)準，這個全球首先是全企業(yè)。第二個是標(biāo)準化的賬表。第三，對數(shù)據(jù)要有統(tǒng)一性，當(dāng)不同部門談到毛利潤、運費的時候，應(yīng)該是統(tǒng)一的，大家都是非常清楚的。第四個是全企業(yè)中應(yīng)有標(biāo)準的共同流程。

    這四個要素對于CFO是至關(guān)重要的，只有這樣才能建立一個整合式的財務(wù)組織，是完全統(tǒng)一的、整合的財務(wù)組織。