集團(tuán)公司作為一種企業(yè)組織形式，在資本主義各國(guó)起步較早，不僅大多數(shù)已經(jīng)具有相當(dāng)規(guī)模，領(lǐng)域跨越生產(chǎn)業(yè)和國(guó)界，而且在世界經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上扮演著舉足輕重的角色，有著許多寶貴的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。

    在我國(guó)，集團(tuán)公司始發(fā)于20世紀(jì)80年代的橫向經(jīng)濟(jì)聯(lián)合，經(jīng)過20多年的艱苦探索，隨著股份制改革的進(jìn)一步深化而不斷擴(kuò)張發(fā)展，逐步建立起以資本為主要紐帶、以現(xiàn)代企業(yè)制度為基礎(chǔ)的母子公司體制，集團(tuán)公司內(nèi)涵發(fā)生了實(shí)質(zhì)性的變化，摒棄了集團(tuán)公司內(nèi)部的行政關(guān)系，為集團(tuán)公司內(nèi)部增強(qiáng)凝聚力、實(shí)行統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略奠定了現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)。目前，集團(tuán)公司在我國(guó)經(jīng)濟(jì)總量中已經(jīng)占有重要地位，在為國(guó)家國(guó)民經(jīng)濟(jì)收入做出重大貢獻(xiàn)的同時(shí)，其功能建設(shè)也不斷得到加強(qiáng)，整體素質(zhì)和競(jìng)爭(zhēng)力、適應(yīng)市場(chǎng)的能力也都不斷得到提高，逐步實(shí)現(xiàn)首席財(cái)務(wù)官（cfo.icxo.com）了政企分開，壯大了企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力，涌現(xiàn)出了像聯(lián)想、康佳、TCL等一批民族工業(yè)的"領(lǐng)頭軍".盡管集團(tuán)公司的發(fā)展總體上比較順利，但從總體上來看，大多數(shù)企業(yè)尚處于成長(zhǎng)的初級(jí)階段，集團(tuán)公司管理水平的提高明顯滯后于其組建速度，發(fā)展貪多圖快，管理經(jīng)營(yíng)尚帶有一定的行政色彩等問題仍普遍存在，與那些已發(fā)展規(guī)范化、成熟化的國(guó)際跨國(guó)集團(tuán)相比還存在很大差距，急需迎頭趕上，尤其在我國(guó)加入WTO后，中國(guó)企業(yè)集團(tuán)很可能會(huì)面臨著被"松綁"的跨國(guó)集團(tuán)擠垮的局面。

    目前集團(tuán)公司發(fā)展中存在的問題主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

    1.集團(tuán)公司的產(chǎn)權(quán)控制不到位。目前，集團(tuán)公司大多都建立了現(xiàn)代企業(yè)制度和必要的法人治理機(jī)構(gòu)，由于傳統(tǒng)管理體制的影響根深蒂固，加之企業(yè)發(fā)展時(shí)期各項(xiàng)配套措施的不健全以及各種利益主體的相悖，使得集團(tuán)公司在行使財(cái)務(wù)控制權(quán)能時(shí)，免不了會(huì)發(fā)生一些碰撞。

    2.集團(tuán)公司沒有健全的運(yùn)行機(jī)制，財(cái)務(wù)監(jiān)控不完善，財(cái)務(wù)政策缺乏一體性。有效的財(cái)務(wù)監(jiān)控應(yīng)形成一種健全的運(yùn)行機(jī)制，由于集團(tuán)公司規(guī)模巨大、管理層次多、利益關(guān)系復(fù)雜，因此，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)控制尤其需要完善的控制機(jī)制和政策。而目前一些集團(tuán)公司本身沒有建立起貫通母子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制，缺乏全過程的財(cái)務(wù)監(jiān)控，監(jiān)管不到位，監(jiān)督力度不足。此外，集團(tuán)公司不能從整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度統(tǒng)一安排投融資活動(dòng)，下屬子公司各自為政，追求局部最優(yōu)而損害集團(tuán)的整體利益，出現(xiàn)了投資效益下降、舉債規(guī)模失控等現(xiàn)象，弱化了集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)和綜合功能的發(fā)揮。

    3.職能不清，機(jī)構(gòu)龐大，管理鏈條過長(zhǎng)。一些集團(tuán)公司依據(jù)計(jì)劃行政體制設(shè)置機(jī)構(gòu)，根據(jù)法律行政關(guān)系進(jìn)行多層管理控制，下屬子公司對(duì)應(yīng)設(shè)置機(jī)構(gòu)，職能機(jī)構(gòu)間職責(zé)不清，管理鏈條仍顯得過長(zhǎng)。因此，如何合理設(shè)置組織機(jī)構(gòu)，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，使財(cái)務(wù)控制更好地服務(wù)于集團(tuán)的發(fā)展，是我們?cè)诳紤]集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制問題時(shí)需要認(rèn)真思索的。

    4.激勵(lì)機(jī)制不完善，子公司缺乏活力。在集團(tuán)公司內(nèi)部，所有權(quán)與控制權(quán)出現(xiàn)了分離，掌握所有權(quán)的出資者將公司的日常經(jīng)濟(jì)管理委托給管理者，由于管理者和出資者在目標(biāo)函數(shù)上的差異，產(chǎn)生了代理成本，從而影響了企業(yè)的效率，因此，應(yīng)該通過使管理者承擔(dān)部分風(fēng)險(xiǎn)（如持有一定量的股份）的方式來約束其行為，達(dá)到與委托人的激勵(lì)相容�？梢�，激勵(lì)機(jī)制是解決委托-代理問題，完善財(cái)務(wù)控制的必要手段。但我國(guó)由于歷史、經(jīng)濟(jì)、政治等方面的原因，目前的激勵(lì)機(jī)制很不完善。經(jīng)營(yíng)者的利益還未能與子公司及員工利益真正結(jié)合起來，還未能與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益真正掛起鉤來，缺乏有力的激勵(lì)約束機(jī)制，從而影響了其才能的真正發(fā)揮。下屬子公司集權(quán)管理沒有積極性，組織不夠靈活，應(yīng)變能力差。

    5.財(cái)務(wù)控制集中于事后控制，缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制。許多集團(tuán)公司在事前決策形成之后，對(duì)于進(jìn)一步的財(cái)務(wù)管理工作，往往止于年度利潤(rùn)規(guī)劃。他們滿足于制訂出全年的銷售收入、成本費(fèi)用、目標(biāo)利潤(rùn)等幾個(gè)總括性指標(biāo)，而沒有進(jìn)一步將決策具體化，編制出據(jù)以進(jìn)行控制管理的月份、季度、年度財(cái)務(wù)預(yù)算。

    從對(duì)上述問題的分析中可以看出，我國(guó)集團(tuán)公司目前的財(cái)務(wù)控制體系仍處于初級(jí)的摸索階段，難以適應(yīng)目前集團(tuán)公司發(fā)展壯大的需要。因此，現(xiàn)階段廣大的集團(tuán)公司迫切需要構(gòu)建一個(gè)適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展的財(cái)務(wù)監(jiān)控體制，及時(shí)堵住各種財(cái)務(wù)失控的漏洞，發(fā)揮出財(cái)務(wù)管理強(qiáng)大的生命力，最終達(dá)到使其所屬子公司能在經(jīng)濟(jì)效益上成為集團(tuán)公司新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)的目標(biāo)。