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目前集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制發(fā)展中存在的主要問題

2008-10-23 13:23:34中國總會計(jì)師字體:

    集團(tuán)公司作為一種企業(yè)組織形式,在資本主義各國起步較早,不僅大多數(shù)已經(jīng)具有相當(dāng)規(guī)模,領(lǐng)域跨越生產(chǎn)業(yè)和國界,而且在世界經(jīng)濟(jì)舞臺上扮演著舉足輕重的角色,有著許多寶貴的經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。

    在我國,集團(tuán)公司始發(fā)于20世紀(jì)80年代的橫向經(jīng)濟(jì)聯(lián)合,經(jīng)過20多年的艱苦探索,隨著股份制改革的進(jìn)一步深化而不斷擴(kuò)張發(fā)展,逐步建立起以資本為主要紐帶、以現(xiàn)代企業(yè)制度為基礎(chǔ)的母子公司體制,集團(tuán)公司內(nèi)涵發(fā)生了實(shí)質(zhì)性的變化,摒棄了集團(tuán)公司內(nèi)部的行政關(guān)系,為集團(tuán)公司內(nèi)部增強(qiáng)凝聚力、實(shí)行統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略奠定了現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)。目前,集團(tuán)公司在我國經(jīng)濟(jì)總量中已經(jīng)占有重要地位,在為國家國民經(jīng)濟(jì)收入做出重大貢獻(xiàn)的同時(shí),其功能建設(shè)也不斷得到加強(qiáng),整體素質(zhì)和競爭力、適應(yīng)市場的能力也都不斷得到提高,逐步實(shí)現(xiàn)首席財(cái)務(wù)官(cfo.icxo.com)了政企分開,壯大了企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力,涌現(xiàn)出了像聯(lián)想、康佳、TCL等一批民族工業(yè)的"領(lǐng)頭軍".盡管集團(tuán)公司的發(fā)展總體上比較順利,但從總體上來看,大多數(shù)企業(yè)尚處于成長的初級階段,集團(tuán)公司管理水平的提高明顯滯后于其組建速度,發(fā)展貪多圖快,管理經(jīng)營尚帶有一定的行政色彩等問題仍普遍存在,與那些已發(fā)展規(guī)范化、成熟化的國際跨國集團(tuán)相比還存在很大差距,急需迎頭趕上,尤其在我國加入WTO后,中國企業(yè)集團(tuán)很可能會面臨著被"松綁"的跨國集團(tuán)擠垮的局面。

    目前集團(tuán)公司發(fā)展中存在的問題主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

    1.集團(tuán)公司的產(chǎn)權(quán)控制不到位。目前,集團(tuán)公司大多都建立了現(xiàn)代企業(yè)制度和必要的法人治理機(jī)構(gòu),由于傳統(tǒng)管理體制的影響根深蒂固,加之企業(yè)發(fā)展時(shí)期各項(xiàng)配套措施的不健全以及各種利益主體的相悖,使得集團(tuán)公司在行使財(cái)務(wù)控制權(quán)能時(shí),免不了會發(fā)生一些碰撞。

    2.集團(tuán)公司沒有健全的運(yùn)行機(jī)制,財(cái)務(wù)監(jiān)控不完善,財(cái)務(wù)政策缺乏一體性。有效的財(cái)務(wù)監(jiān)控應(yīng)形成一種健全的運(yùn)行機(jī)制,由于集團(tuán)公司規(guī)模巨大、管理層次多、利益關(guān)系復(fù)雜,因此,集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)控制尤其需要完善的控制機(jī)制和政策。而目前一些集團(tuán)公司本身沒有建立起貫通母子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制,缺乏全過程的財(cái)務(wù)監(jiān)控,監(jiān)管不到位,監(jiān)督力度不足。此外,集團(tuán)公司不能從整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度統(tǒng)一安排投融資活動,下屬子公司各自為政,追求局部最優(yōu)而損害集團(tuán)的整體利益,出現(xiàn)了投資效益下降、舉債規(guī)模失控等現(xiàn)象,弱化了集團(tuán)整體優(yōu)勢和綜合功能的發(fā)揮。

    3.職能不清,機(jī)構(gòu)龐大,管理鏈條過長。一些集團(tuán)公司依據(jù)計(jì)劃行政體制設(shè)置機(jī)構(gòu),根據(jù)法律行政關(guān)系進(jìn)行多層管理控制,下屬子公司對應(yīng)設(shè)置機(jī)構(gòu),職能機(jī)構(gòu)間職責(zé)不清,管理鏈條仍顯得過長。因此,如何合理設(shè)置組織機(jī)構(gòu),優(yōu)化業(yè)務(wù)流程,使財(cái)務(wù)控制更好地服務(wù)于集團(tuán)的發(fā)展,是我們在考慮集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制問題時(shí)需要認(rèn)真思索的。

    4.激勵機(jī)制不完善,子公司缺乏活力。在集團(tuán)公司內(nèi)部,所有權(quán)與控制權(quán)出現(xiàn)了分離,掌握所有權(quán)的出資者將公司的日常經(jīng)濟(jì)管理委托給管理者,由于管理者和出資者在目標(biāo)函數(shù)上的差異,產(chǎn)生了代理成本,從而影響了企業(yè)的效率,因此,應(yīng)該通過使管理者承擔(dān)部分風(fēng)險(xiǎn)(如持有一定量的股份)的方式來約束其行為,達(dá)到與委托人的激勵相容?梢,激勵機(jī)制是解決委托-代理問題,完善財(cái)務(wù)控制的必要手段。但我國由于歷史、經(jīng)濟(jì)、政治等方面的原因,目前的激勵機(jī)制很不完善。經(jīng)營者的利益還未能與子公司及員工利益真正結(jié)合起來,還未能與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益真正掛起鉤來,缺乏有力的激勵約束機(jī)制,從而影響了其才能的真正發(fā)揮。下屬子公司集權(quán)管理沒有積極性,組織不夠靈活,應(yīng)變能力差。

    5.財(cái)務(wù)控制集中于事后控制,缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制。許多集團(tuán)公司在事前決策形成之后,對于進(jìn)一步的財(cái)務(wù)管理工作,往往止于年度利潤規(guī)劃。他們滿足于制訂出全年的銷售收入、成本費(fèi)用、目標(biāo)利潤等幾個(gè)總括性指標(biāo),而沒有進(jìn)一步將決策具體化,編制出據(jù)以進(jìn)行控制管理的月份、季度、年度財(cái)務(wù)預(yù)算。

    從對上述問題的分析中可以看出,我國集團(tuán)公司目前的財(cái)務(wù)控制體系仍處于初級的摸索階段,難以適應(yīng)目前集團(tuán)公司發(fā)展壯大的需要。因此,現(xiàn)階段廣大的集團(tuán)公司迫切需要構(gòu)建一個(gè)適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展的財(cái)務(wù)監(jiān)控體制,及時(shí)堵住各種財(cái)務(wù)失控的漏洞,發(fā)揮出財(cái)務(wù)管理強(qiáng)大的生命力,最終達(dá)到使其所屬子公司能在經(jīng)濟(jì)效益上成為集團(tuán)公司新的利潤增長點(diǎn)的目標(biāo)。

 

責(zé)任編輯:youwen

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