首先在集團(tuán)的實際運作過程中，需要解決如下問題：

    （一）集團(tuán)戰(zhàn)略

    母子管控體系是以集團(tuán)戰(zhàn)略為出發(fā)點，母子管控也是始終圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)來進(jìn)行的。因此首先應(yīng)該理清集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃。

    （二）總部功能定位

    通過戰(zhàn)略來給總部的功能進(jìn)行定位，從而確定集權(quán)和分權(quán)的根本原則。

    （三）治理結(jié)構(gòu)

    集團(tuán)公司產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)決定法人治理結(jié)構(gòu)，法人治理結(jié)構(gòu)決定集團(tuán)公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和管控模式。集團(tuán)公司的產(chǎn)權(quán)層級越多，法定運作程序就越復(fù)雜，管理鏈條相應(yīng)越長，管理成本越高，信息失真越嚴(yán)重，管理效果越差，集團(tuán)公司內(nèi)部的管理層級一般不得超過三級。

    （四）組織運作

    公司組織架構(gòu)的具體形式有如下選擇：直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、子公司制、及多中心網(wǎng)絡(luò)式。但是實際中往往是混合的形式，多半是以母子公司制為基礎(chǔ)，同時混以事業(yè)部制和直線職能制。

    （五）管控體系

    一個有效的管控模式中，集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略管控居領(lǐng)導(dǎo)地位，而財務(wù)管控體系、人力資源管控體系和信息系統(tǒng)則是管控模式得以實施的支持體系，它們幫助管控模式真正有效地運作起來，并最終實現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

    （六）審計、稽核體系

    僅僅有制度并不能保證有效執(zhí)行，因此要想得到期望的結(jié)果，過程中的監(jiān)督和及時糾偏就顯得非常重要，審計與稽核體系就是起到這樣的作用。

    只有在以上六個方面做到位了，母子公司管控才會發(fā)揮預(yù)期的作用。