通過分析項目管理的四個階段，我們認為項目預算與項目管理的結合主要體現(xiàn)在項目計劃、執(zhí)行和結束三個階段。RS10項目預算系統(tǒng)主要是針對已經(jīng)立項的項目，對于立項階段(項目的篩選階段)中的項目估算不在系統(tǒng)管理范圍內(nèi)。

　　在項目規(guī)劃階段，項目預算需要做的主要工作是：明確項目預算的責任組織;確定工作分解結構(Work Breakdown Structure，簡稱WBS)，根據(jù)管理需要，確定WBS中子任務/活動(里程碑)的負責人、時間、資金和標準。

　　在項目執(zhí)行階段，項目預算需要做的主要工作是：對項目的進展情況進行實時反應，根據(jù)項目的里程碑的要求，通過資金使用狀況來反映項目的實際狀況，其中包括項目預算的預警、調(diào)整和控制。

　　在項目結束階段，項目預算的主要工作是：提供項目執(zhí)行結果的查詢分析，以便于今后改進類似的項目管理和實施考核。

　　在企業(yè)進行預算時，如果企業(yè)中一些項目(如技改技措項目)還沒有正式立項，需要先在項目管理中建立項目，再進行項目預算。

　　南車長江車輛有限公司作為我們的重點客戶，已經(jīng)在去年完成了全面預算的實施工作，通過全面預算系統(tǒng)的應用，捋順了預算業(yè)務的管理流程，提高了各部門工作效率，通過現(xiàn)代管理模式提高了企業(yè)經(jīng)營決策的科學性，幫助企業(yè)管理者合理配置企業(yè)資源。按照既定的計劃和客戶需求，今年3月，我們現(xiàn)場對長江公司項目預算管理情況進行了詳細的調(diào)研，幫助企業(yè)解決目前在項目預算管理過程中存在的一些問題，包括：

　　每個項目都需要手工編制一張預算表，由此會產(chǎn)生很多零散的預算表，不方便查找核對;通過各執(zhí)行部門的定期手工填報來獲取實際發(fā)生數(shù)據(jù)，過程復雜而且不能保證數(shù)據(jù)的實時性。

　　預算的編制在總部，而執(zhí)行在分公司，這樣的結果往往導致預算的編制與執(zhí)行脫節(jié)，集團無法實時監(jiān)督分公司預算的執(zhí)行，常常出現(xiàn)實際執(zhí)行情況超出總預算的情況。

　　總部和分公司某些明細預算項不一致，并且存在交叉，需要人為區(qū)分不同明細項目的歸屬。

　　預算制定后，執(zhí)行過程中缺乏有效的控制手段等。

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