2017注會(huì)《戰(zhàn)略》復(fù)習(xí)知識(shí)點(diǎn)：發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑-并購(gòu)戰(zhàn)略

來源：東奧會(huì)計(jì)在線責(zé)編：魚羊2017-08-15 13:09:04

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　　【復(fù)習(xí)知識(shí)點(diǎn)】發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑

　　(二)并購(gòu)戰(zhàn)略

　　1.并購(gòu)的類型

分類標(biāo)準(zhǔn)	類別
按并購(gòu)雙方所處的產(chǎn)業(yè)分類	橫向并購(gòu)		并購(gòu)方與被并購(gòu)方處于同一產(chǎn)業(yè)
	縱向并購(gòu)	前向并購(gòu)	沿著產(chǎn)品實(shí)體流動(dòng)方向所發(fā)生的并購(gòu)，如生產(chǎn)企業(yè)并購(gòu)銷售商
		后向并購(gòu)	沿著產(chǎn)品實(shí)體流動(dòng)的反向所發(fā)生的并購(gòu)，如加工企業(yè)并購(gòu)原料供應(yīng)商
	多元化并購(gòu)		處于不同產(chǎn)業(yè)、在經(jīng)營(yíng)上也無密切聯(lián)系的企業(yè)之間的并購(gòu)
按被并購(gòu)方的態(tài)度分類	友善并購(gòu)		并購(gòu)方與被并購(gòu)方通過友好協(xié)商確定并購(gòu)條件，在雙方意見基本一致的情況下實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓的一類并購(gòu)
	敵意并購(gòu)		并購(gòu)方不顧被并購(gòu)方的意愿強(qiáng)行收購(gòu)對(duì)方企業(yè)的一類并購(gòu)
按并購(gòu)方的身份分類	產(chǎn)業(yè)資本并購(gòu)		并購(gòu)方為非金融企業(yè)
	金融資本并購(gòu)		并購(gòu)方為投資銀行或非銀行金融機(jī)構(gòu)
按收購(gòu)資金來源分類	杠桿收購(gòu)		收購(gòu)方的主體資金來源是對(duì)外負(fù)債
	非杠桿收購(gòu)		收購(gòu)方的主體資金來源是自有資金

　　2.并購(gòu)的動(dòng)機(jī)

　　(1)避開進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭(zhēng)取市場(chǎng)機(jī)會(huì)，規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)。

　　(2)獲得協(xié)同效應(yīng)。協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生于互補(bǔ)資源。協(xié)同效應(yīng)通常通過技術(shù)轉(zhuǎn)移或經(jīng)營(yíng)活動(dòng)共享來得以實(shí)現(xiàn)。

　　用系統(tǒng)理論剖析這種協(xié)同效果，可以分為三個(gè)層次：第一，并購(gòu)后的兩個(gè)企業(yè)的“作用力”的時(shí)空排列得到有序化和優(yōu)化，從而使企業(yè)獲得“聚焦效應(yīng)”。例如，并購(gòu)后，兩個(gè)企業(yè)在生產(chǎn)、營(yíng)銷和人員方面的統(tǒng)一調(diào)配，可以產(chǎn)生這種效應(yīng)。第二，并購(gòu)后的企業(yè)內(nèi)部不同“作用力”發(fā)生轉(zhuǎn)移、擴(kuò)散、互補(bǔ)，從而改變了公司的整體功能狀況。例如，公司內(nèi)部的轉(zhuǎn)移定價(jià);信息、人員、產(chǎn)品種類、先進(jìn)技術(shù)與管理、分銷渠道、商標(biāo)品牌、融資渠道等資源優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)與共享，都是這種效應(yīng)的體現(xiàn)。第三，并購(gòu)后兩個(gè)企業(yè)內(nèi)的“作用力”發(fā)生耦合、反饋、互激振蕩，改變了作用力的性質(zhì)和力量。例如，在公司內(nèi)部的技術(shù)轉(zhuǎn)讓、消化、吸收以及技術(shù)創(chuàng)新后的再反饋中，可以得到這種效應(yīng)。

　　3.并購(gòu)失敗的原因

　　(1)決策不當(dāng)

　　企業(yè)在并購(gòu)前，或者沒有認(rèn)真地分析目標(biāo)企業(yè)的潛在成本和效益，過于草率地并購(gòu)，結(jié)果無法對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行合理的管理;或者高估并購(gòu)對(duì)象所在產(chǎn)業(yè)的吸引力和自己對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的管理能力，從而高估并購(gòu)帶來的潛在經(jīng)濟(jì)效益，結(jié)果遭到失敗。

　　(2)并購(gòu)后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合

　　企業(yè)完成并購(gòu)后面臨著戰(zhàn)略、組織、制度、業(yè)務(wù)和文化等多方面的整合。并購(gòu)行為的結(jié)束只是成功的一半，并購(gòu)后的整合狀況將最終決定并購(gòu)戰(zhàn)略的實(shí)施是否有利于企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)文化的整合是最基本、最核心，也是最困難的工作。

　　(3)支付過高的并購(gòu)費(fèi)用

　　如果不能對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行準(zhǔn)確的價(jià)值評(píng)估，并購(gòu)方就可能承受支付過高并購(gòu)費(fèi)用的風(fēng)險(xiǎn)。這種高代價(jià)并購(gòu)會(huì)增加企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，使企業(yè)從并購(gòu)的一開始就面臨著效益的挑戰(zhàn)。

　　(4)跨國(guó)并購(gòu)面臨政治風(fēng)險(xiǎn)

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