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《高級會計(jì)實(shí)務(wù)》案例分析:分權(quán)管理與責(zé)任中心認(rèn)定

分享: 2014/9/3 10:05:42東奧會計(jì)在線字體:

  [小編“娜寫年華”] 東奧會計(jì)在線高會頻道提供:本篇為2014年高會考試《高級會計(jì)實(shí)務(wù)》第四章:“業(yè)績評價(jià)”高頻考點(diǎn)相關(guān)練習(xí)題:分權(quán)管理與責(zé)任中心認(rèn)定。

  案例分析題

  W企業(yè)隨著發(fā)展,規(guī)模越來越大,業(yè)務(wù)也越來越復(fù)雜和多元化,為了更好的進(jìn)行管理,企業(yè)實(shí)施分權(quán)管理,下設(shè)三個(gè)分公司,為了正確進(jìn)行公司內(nèi)部的業(yè)績評價(jià),公司按照責(zé)任對象的特點(diǎn)和責(zé)任范圍的大小將三個(gè)分公司分為成本中心、利潤中心和投資中心進(jìn)行考核。

  第一分公司為第二分公司提供半成品,由于半成品具有特殊性,該半成品沒有市場價(jià)格可供參考。因此,不便考核第一分公司的收入,公司規(guī)定,第一分公司只對其可控成本負(fù)責(zé),每季度不超過1 000萬元。低于規(guī)定的,按低于規(guī)定的數(shù)值給予1%的獎勵(lì)。

  第二分公司生產(chǎn)產(chǎn)品A?梢詫ν怃N售,也可以出售給第三分公司用于更高級產(chǎn)品的進(jìn)一步生產(chǎn)。公司規(guī)定,第二分公司每季需完成800萬元的部門稅前營業(yè)利潤,超過部分按2%給予獎勵(lì)。

  第三分公司業(yè)務(wù)較分散,除可以利用第二分公司產(chǎn)品進(jìn)一步加工高級產(chǎn)品外,還涉及房地產(chǎn)、旅行社等項(xiàng)目,鑒于該分公司實(shí)際情況,公司規(guī)定其經(jīng)理可以自主確定對項(xiàng)目的投資,產(chǎn)品可自主定價(jià),只需報(bào)總公司備案即可。公司規(guī)定,第三分公司投資報(bào)酬率要高于15%,每提高一個(gè)百分點(diǎn),獎勵(lì)10萬元。

  要求:(1)分別說明三個(gè)分公司屬于什么類型的責(zé)任中心并說明原因,簡述還有哪種責(zé)任中心?

  (2)簡述第一分公司可控成本應(yīng)符合的條件,以及在設(shè)定成本中心責(zé)任時(shí)需要關(guān)注的問題;

 。3)簡述企業(yè)在設(shè)定第二分公司的考核指標(biāo)還有哪些,說明部門稅前營業(yè)利潤如何計(jì)算;

 。4)第二分公司和第三分公司為內(nèi)部產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換價(jià)格發(fā)生了嚴(yán)重的分歧。請說明內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的種類,并指明最理想和最差的轉(zhuǎn)移價(jià)格,并說明原因。

 。5)從公司總體利益出發(fā),說明第三分公司的考核指標(biāo)存在的不足,并說明如何改進(jìn)。

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  【答案與解析】

 。1)第一分公司是成本中心,第二分公司是利潤中心,第三分公司是投資中心。

  原因:①成本中心,只發(fā)生成本(費(fèi)用)而不取得收入,這類中心稱為成本中心。第一分公司不考核收入,只對可控成本負(fù)責(zé),因此是成本中心。

 、诶麧欀行模侵笇麧欂(fù)責(zé)的責(zé)任單位。第二分公司產(chǎn)品可以對外銷售,以部門稅前營業(yè)利潤為考核指標(biāo),因此屬于利潤中心。

 、弁顿Y中心,是指既對成本、收入和利潤負(fù)責(zé),又對投資效果負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。第三分公司既對成本、收入負(fù)責(zé),也具有投資權(quán),因此,屬于投資中心。

  除此之外,還包括收入中心,收入中心只對產(chǎn)品或勞務(wù)的銷售收入負(fù)責(zé)。

 。2)可控成本應(yīng)同時(shí)符合以下三個(gè)條件:①責(zé)任中心能夠通過一定的方式了解將要發(fā)生的成本;②責(zé)任中心能夠?qū)Τ杀具M(jìn)行計(jì)量;③責(zé)任中心能夠通過自己的行為對成本加以調(diào)節(jié)和控制。

  企業(yè)在設(shè)定成本中心責(zé)任時(shí),需要關(guān)注以下問題:①成本轉(zhuǎn)嫁;②過分關(guān)注短期目標(biāo);③預(yù)算寬余。

 。3)第二分公司是利潤中心,利潤中心的業(yè)績評價(jià)指標(biāo),至少可以有四種選擇:貢獻(xiàn)毛益、可控貢獻(xiàn)毛益、部門稅前營業(yè)利潤、部門利潤。

  部門稅前營業(yè)利潤=可控貢獻(xiàn)毛益-不可控固定成本=銷售收入-變動成本-可控固定成本-不可控固定成本。

  (4)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的種類包括市場價(jià)格、以市場為基礎(chǔ)的協(xié)商價(jià)格、變動成本加固定費(fèi)用轉(zhuǎn)移價(jià)格、全部成本轉(zhuǎn)移價(jià)格。最理想的轉(zhuǎn)移價(jià)格為市場價(jià)格、最差的轉(zhuǎn)移價(jià)格為全部成本轉(zhuǎn)移價(jià)格。

  理由:以市場價(jià)格為基礎(chǔ)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格,最能體現(xiàn)客觀性、公平性、從而被相關(guān)的責(zé)任中心各方所認(rèn)可、接受。全部成本轉(zhuǎn)移價(jià)格,由于完全成本中包含了固定成本、從而可能產(chǎn)生成本轉(zhuǎn)嫁、決策不當(dāng)?shù)葐栴}。

  (5)目前第三分公司以投資報(bào)酬率作為考核指標(biāo)。投資報(bào)酬率指標(biāo)可能存在決策失調(diào)的問題:部門經(jīng)理會放棄高于資本成本而低于目前部門投資報(bào)酬率的機(jī)會,或者減少現(xiàn)有的投資報(bào)酬率較低但高于資本成本的某些資產(chǎn),使部門的業(yè)績獲得較好評價(jià),但卻傷害了企業(yè)整體的利益。

  因此,從公司總體利益角度看,第三分公司的投資報(bào)酬率不是一個(gè)很好的指標(biāo)。應(yīng)該改為剩余收益法或經(jīng)濟(jì)增加值作為考核指標(biāo)。

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責(zé)任編輯:娜寫年華

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