[小編“娜寫年華”] 東奧會計在線高會頻道提供：2015年《高級會計實務》案例分析：財務戰(zhàn)略。

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　　案例分析題

　　W公司是國有大型企業(yè)集團，擁有ABC三家全資子公司，業(yè)務橫跨鋼鐵、航空、制造等多個領域。目前，集團公司組織戰(zhàn)略研討會，分別就三個板塊目前存在的問題進行分析。三個板塊的負責人分別就目前各個板塊面臨的主要問題進行了介紹：

　　鋼鐵板塊A公司：主要生產特種鋼鐵，在特種鋼行業(yè)具有獨特的專利技術，獲得了行業(yè)領先優(yōu)勢。目前，市場對高端鋼鐵產品的需求旺盛，產品在多個領域均取得了不錯的發(fā)展勢頭。為了進一步抓住市場機遇，公司希望利用自身研發(fā)優(yōu)勢進一步增加投資規(guī)模。但目前公司不僅資產負債率較高，達到了65%，公司股利支付也在一直維持較高的現(xiàn)金股利政策。

　　航空板塊B公司：B公司經過多年的發(fā)展，通過全面壓縮成本費用支出，同時將下降的成本補貼給客戶的策略，成功走出了一條極具競爭優(yōu)勢的發(fā)展道路，初步確立了在航空市場的一定份額。但負責人發(fā)現(xiàn)，成本控制單純靠領導者的長官意識和模范作用，很難讓公司降低成本的經營理念得到充分落實。因此公司需要從上至下形成節(jié)約成本的意識，處處談成本、處處降成本才能夠形成合力，充分發(fā)揮各個層面員工吃苦耐勞、節(jié)約成本的理念和創(chuàng)新意識。在新的戰(zhàn)略實施模式下，公司的“吃苦風格”似乎已經形成了一種公司文化。每次外出辦事，從領導到下面，都會繃著一根省錢的弦，“說到底，我們是根據自己的特點來做事情，我們節(jié)約的每一項都是在降低企業(yè)的成本。”航空板塊的負責人說。

　　制造業(yè)板塊C公司：負責人提出“要通過增加研發(fā)投入、渠道整合并實現(xiàn)產業(yè)升級等舉措，用將近3年的時間使公司實現(xiàn)進入世界500強的發(fā)展目標”。公司目前擬建設一個總投資額為2.5億元的研發(fā)項目，致力于通過三年左右的時間，將現(xiàn)有產品提質升級，多開發(fā)出符合消費者需要的新型產品；此外，公司擬斥資3億元收購一家下游企業(yè)實現(xiàn)銷售渠道的整合。

　　但由于公司目前資金缺口較大，無法完全通過自有資金解決上述投資的資金需要。經分析師估計，本公司股價處于相對高估的狀態(tài)，此外通過出售資產等舉措，企業(yè)可以獲取資金1.5億元，但仍有4億元的資金缺口。C公司負責人提出了以下方案解決資金缺口：

　　方案一：向銀行借款4億元，期限1年，年利率6.5%。

　　方案二：發(fā)行集團公司股票4 000萬股，共計可融資4億元，發(fā)行后公司的股權被稀釋，但國有股東仍可保持其第一大股東的控股地位。

　　問題一：結合A負責人的論述，從SWOT模型角度，公司應采用何種發(fā)展戰(zhàn)略；根據目前公司的財務策略，你認為應作如何調整以適應公司目前的發(fā)展需要。

　　問題二：分析航空板塊B公司采用的競爭戰(zhàn)略類型，該公司在實施戰(zhàn)略中采用的戰(zhàn)略實施模式是哪一種，給出該種戰(zhàn)略類型的特征以及所要求的基本條件。

　　問題三：分析目前房地產板塊C公司所采用的發(fā)展戰(zhàn)略類型；分析兩種融資方案的特征及影響，為控制好一定的債務比重，試比較后選擇最優(yōu)類型，說明理由。

　　【答案與解析】

　　問題一：

　　SWOT分析模型關注外部的威脅與機遇，內部的優(yōu)勢與劣勢，根據材料，公司外部機遇很好，市場需求旺盛，內部資源優(yōu)勢明顯，專利技術優(yōu)勢使得處于行業(yè)內領先，因此，公司應采用擴展戰(zhàn)略。

　　公司目前的擴張戰(zhàn)略要求財務投資規(guī)模和融資量都很大，從公司目前的融資方式來看，債務融資過高，財務風險較大；同時股利支付較多，不符合公司目前成長性階段的要求。因此，公司一是要采用擴張型的財務戰(zhàn)略來支持公司戰(zhàn)略實施；但同時要注意財務風險，融資時需要控制債務規(guī)模，同時削減股利，增加內部資金來源；公司也可以考慮通過股權融資來解決資金困境和負債率較高的現(xiàn)狀。

　　問題二：

　　B公司采用的是成本領先競爭戰(zhàn)略。

　　B公司的戰(zhàn)略實施模式為文化型。這種模式的特點是企業(yè)高管層考慮如何動員全體員工都參與戰(zhàn)略實施活動，即企業(yè)總經理運用企業(yè)文化的手段，不斷向企業(yè)全體成員灌輸戰(zhàn)略思想，建立共同的價值觀和行為準則，使所有成員在共同的文化基礎上參與戰(zhàn)略的實施活動。由于這種模式打破了戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者的界限，力圖使每一個員工都參與制訂實施企業(yè)戰(zhàn)略，因此使企業(yè)各部分人員都在共同的戰(zhàn)略目標下工作，使企業(yè)戰(zhàn)略實施迅速，風險小，企業(yè)發(fā)展迅速。

　　文化型模式的實施條件是要求企業(yè)職工的各方面的素質都相當高。

　　問題三：

　　C公司選擇了成長型戰(zhàn)略，分別采用了密集型戰(zhàn)略中的產品開發(fā)戰(zhàn)略以及一體化戰(zhàn)略來實施成長戰(zhàn)略。

　　融資方案一屬于短期負債融資，若選擇該方案，企業(yè)資產負債率將上升（或：財務風險將提高；或：償債能力將下降；或：資產負債率將難以保持在恰當水平），這與公司需要保持一定的資產負債率水平要求不符；同時由于是短期借款，而企業(yè)收購是一項長期活動，資產期限與債務期限不匹配，容易引起資金鏈斷裂。

　　融資方案二屬于股權融資。股權融資會適當降低公司資產負債率，同時，由于公司股權處于估值較高區(qū)間，因此這一時刻采用股權融資成本較低；采用股權融資后，公司的控制權雖被稀釋，但第一控股股東沒有喪失其控股地位。綜合而言，公司應選擇方案二來滿足融資需要。

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