戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制_2024年高級會計實務(wù)高頻考點

來源：東奧會計在線責(zé)編：wangxing2024-04-16 11:15:33

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戰(zhàn)略、企業(yè)戰(zhàn)略、戰(zhàn)略管理原則_2024高級會計實務(wù)高頻考點考點

【知識點】戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制

【所屬章節(jié)】第一章企業(yè)戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略

戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制

戰(zhàn)略實施

戰(zhàn)略實施是指如何確保將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實踐。戰(zhàn)略實施需要實現(xiàn)從高層戰(zhàn)略管理者到各事業(yè)部及職能部門管理者的責(zé)任轉(zhuǎn)移。

(一)戰(zhàn)略實施模式(☆☆)

模式	內(nèi)容說明
指揮型	特點是企業(yè)戰(zhàn)略主要由企業(yè)高管層（總經(jīng)理）確定。這種模式的運用要求總經(jīng)理要有較高的權(quán)威，靠其權(quán)威通過發(fā)布各種指令來推動戰(zhàn)略實施；要求戰(zhàn)略制定者與戰(zhàn)略執(zhí)行者的目標比較一致；要求企業(yè)能夠準確有效地收集信息并能及時匯總到總經(jīng)理的手中，其缺點是把戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者分開
變革型	特點是企業(yè)高管層考慮如何實施企業(yè)戰(zhàn)略。這種模式?jīng)]有解決指揮型模式存在的如何獲得準確信息的問題。從長遠觀點來看，環(huán)境不確定性強的企業(yè)，應(yīng)該避免采用這種模式
合作型	特點是企業(yè)高管層考慮如何讓其他層級管理人員從戰(zhàn)略實施一開始就承擔(dān)有關(guān)的戰(zhàn)略責(zé)任，該模式克服了指揮型模式和變革型模式存在的兩大局限性，從而提高了戰(zhàn)略實施成功的可能性其缺點是由于戰(zhàn)略是不同觀點、不同目的的參與者相互協(xié)商折中的產(chǎn)物，有可能會使戰(zhàn)略的經(jīng)濟合理性有所降低，同時仍然存在著謀略者與執(zhí)行者的區(qū)別，仍未能充分調(diào)動全體管理人員的智慧和積極性
文化型	特點是企業(yè)高管層考慮如何動員全體員工都參與戰(zhàn)略實施活動。這種模式打破了戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者的界限，力圖使每一個員工都參與制定實施企業(yè)戰(zhàn)略，因此使企業(yè)各部分人員都在共同的戰(zhàn)略目標下工作，使企業(yè)戰(zhàn)略實施迅速，風(fēng)險小，企業(yè)發(fā)展迅速。其局限性是要求企業(yè)職工的各方面素質(zhì)都相當高
增長型	特點是企業(yè)高管層考慮如何激勵下層管理人員制定實施戰(zhàn)略的積極性及主動性，為企業(yè)效益的增長而奮斗。這種模式鼓勵員工的首創(chuàng)精神，企業(yè)戰(zhàn)略不是自上而下地推行，而是自下而上地產(chǎn)生，這種模式的局限性是要求企業(yè)有很好的戰(zhàn)略實施支持系統(tǒng)，否則很難取得預(yù)期成效

重點提示

上述五種戰(zhàn)略實施模式在制定和實施戰(zhàn)略上的側(cè)重點不同。

指揮型和合作型更側(cè)重于戰(zhàn)略的制定，而把戰(zhàn)略實施作為事后行為。

文化型及增長型則更多地考慮戰(zhàn)略實施問題。

在企業(yè)實務(wù)中上述五種模式往往是交叉或交錯使用的。

戰(zhàn)略控制

戰(zhàn)略控制是指將預(yù)定的戰(zhàn)略目標與實際效果進行比較，檢測偏差程度，評價其是否符合預(yù)期目標要求，發(fā)現(xiàn)問題并及時采取措施，借以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的動態(tài)調(diào)節(jié)過程。

有廣義與狹義之分，廣義戰(zhàn)略控制包括三個層次：戰(zhàn)略制定控制、管理控制、作業(yè)控制。狹義戰(zhàn)略控制實際上是管理控制。

(一)管理控制程序(☆☆)(五個步驟+四種模式)

程序	說明
戰(zhàn)略目標分解	戰(zhàn)略目標分解具體涉及從企業(yè)戰(zhàn)略目標到戰(zhàn)略規(guī)劃，再從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略計劃的分解過程。戰(zhàn)略計劃是關(guān)鍵，它一方面使企業(yè)戰(zhàn)略目標和規(guī)劃具體化、制度化、系統(tǒng)化，另一方面它是明確控制變量、制定控制標準的基礎(chǔ)
控制標準制定	這個控制意圖從總體上說是企業(yè)目標或控制目標，從具體上看是控制標準。管理控制標準制定分別從具體環(huán)節(jié)上、內(nèi)容上、形式上、水平上四個方面來看，從內(nèi)容上看包括財務(wù)標準和非財務(wù)標準（財務(wù)標準主要是預(yù)算標準，如財務(wù)預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算、資本支出預(yù)算等，非財務(wù)標準從平衡計分卡方法看主要涉及顧客、供應(yīng)商、員工等）；從形式上看包括定量標準與定性標準、效率標準與效果標準；從水平上看包括行業(yè)標準、歷史水平、戰(zhàn)略計劃標準等
管理控制報告	在確定控制標準的基礎(chǔ)上，對實際經(jīng)濟運行狀況的真實計量與反映是管理控制的重要步驟。完成這一步驟的關(guān)鍵是編制管理控制報告管理控制報告實際上也是整個企業(yè)及各部門的業(yè)績報告。管理控制報告的編制應(yīng)按照控制標準、實際業(yè)績、差異計量、差異程度、差異分析幾個步驟進行，但其關(guān)鍵步驟在于實際業(yè)績計量與差異分析
經(jīng)營業(yè)績評價	實際上也是對控制者業(yè)績的評價。其主要原則有：①企業(yè)業(yè)績評價與經(jīng)營者業(yè)績評價相結(jié)合；②經(jīng)營成果指標評價與驅(qū)動因素指標評價相結(jié)合；③企業(yè)內(nèi)部評價與企業(yè)外部評價相結(jié)合；④財務(wù)指標評價與非財務(wù)指標評價相結(jié)合
管理者激勵	管理控制的主體是管理者。管理者報酬的構(gòu)成主要有工資、福利和激勵三部分。對管理者的激勵可分為精神激勵與物質(zhì)激勵兩方面。長期激勵方式主要有股票期權(quán)、股票增值權(quán)、虛擬股票、業(yè)績股份等

(二)管理控制模式(☆)(2022年)

1.管理控制四大模式簡介

管理控制的模式包括：制度控制模式、預(yù)算控制模式、評價控制模式和激勵控制模式。

模式	含義	優(yōu)點	缺點	適用范圍
制度控制模式	是指為實現(xiàn)企業(yè)目標，通過規(guī)章、準則等形式規(guī)范與限制企業(yè)中各級管理層和員工的行為，以保證管理活動不違背或有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)	企業(yè)行為規(guī)則明確；操作簡單，便于全員執(zhí)行；制度控制建立的環(huán)境與條件限制較少	限制管理者及職工的主觀能動性；定量控制不夠，缺乏與企業(yè)目標的直接銜接	適用于所有企業(yè)
預(yù)算控制模式	是指通過預(yù)算的形式規(guī)范企業(yè)的目標和經(jīng)濟行為過程，調(diào)整與修正管理行為與目標偏差，保證各級目標、策略、政策和規(guī)劃的實現(xiàn)	企業(yè)行為量化標準明確；企業(yè)總體目標與個體目標緊密銜接；突出過程控制，可及時發(fā)現(xiàn)問題、糾正偏差	預(yù)算制定比較復(fù)雜；在某種程度上限制了管理者及職工的主觀能動性；預(yù)算標準剛性使控制不能隨著環(huán)境變化而變化	適用于所有企業(yè)
評價控制模式	是指企業(yè)通過評價的方式規(guī)范企業(yè)中各級管理者及員工的經(jīng)濟目標和經(jīng)濟行為	既有明確的控制目標，又有相應(yīng)的靈活性，有利于管理者及員工在實現(xiàn)目標過程中主觀能動性的發(fā)揮	缺少程序或過程控制，不利于隨時發(fā)現(xiàn)與糾正偏差	適用條件與范圍比較窄，需要管理者及職工有較高的素質(zhì)、企業(yè)文化與理念已深入人心，職工以為企業(yè)做貢獻而感到自豪
激勵控制模式	激勵控制作為一種管理控制，是指企業(yè)通過激勵的方式控制管理者的行為，使管理者的行為與企業(yè)戰(zhàn)略目標相協(xié)調(diào)	將管理者的利益與所有者的利益相聯(lián)系，通過利益約束機制規(guī)范管理者的行為；管理者可根據(jù)變化的環(huán)境及時調(diào)整目標和戰(zhàn)略，保證企業(yè)價值最大化目標的實現(xiàn)	具體目標不明確，對企業(yè)文化、管理者素質(zhì)要求較高	要求企業(yè)有較高的管理水平和良好的經(jīng)濟運行環(huán)境

2.管理控制四大模式比較與選擇

(1)管理控制四大模式在控制特征、控制目標、控制優(yōu)勢、控制障礙和控制環(huán)境方面都有所區(qū)別，各具特色，具體如下表所示：

控制模式	控制特征	控制目標	控制優(yōu)勢	控制障礙	控制環(huán)境
制度控制	規(guī)則	正確做事	規(guī)則明確易于操作	缺乏量化與能動性	管理基礎(chǔ)與環(huán)境較差
預(yù)算控制	過程	完成任務(wù)	量化目標及時調(diào)控	缺乏變化與能動性	管理基礎(chǔ)與環(huán)境較好
評價控制	目標	挖掘潛能	結(jié)果導(dǎo)向鼓勵進取	缺少過程調(diào)控與環(huán)境	管理基礎(chǔ)與環(huán)境良好
激勵控制	利益	創(chuàng)造財富	利益相關(guān) 隨機應(yīng)變	缺少相應(yīng) 環(huán)境與條件	管理基礎(chǔ)與環(huán)境優(yōu)秀