由于并購前雙方企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和管理模式并不完全相同，ERP系統(tǒng)必然存在諸多差異。并且目前多數(shù)ERP軟件整體功能架構(gòu)不全面，系統(tǒng)又缺乏可擴展性，部分功能模塊沒有預(yù)留外部接口使得二次開發(fā)難以進行。即使并購前雙方企業(yè)使用相同的ERP系統(tǒng)，由于雙方的ERP應(yīng)用模式不盡相同，信息編碼、業(yè)務(wù)處理規(guī)則、報表模板、信息需求存在差異，甚至由于地區(qū)不同存在稅制、會計法規(guī)的差異，并購后也一般需要重整業(yè)務(wù)流程重構(gòu)ERP應(yīng)用模式。

    一、根據(jù)需求分析構(gòu)建并購后企業(yè)新的管理模式

    每個企業(yè)都具有獨特性，采用的管理模式也有差異在組織方式、業(yè)務(wù)流程、信息流程等方面都存在不同之處。并購企業(yè)必須摸清各方的管理特點及其優(yōu)缺點，做到知已知彼從需求分析出發(fā)構(gòu)造企業(yè)整合后的管理模式。

    首先，以企業(yè)并購的總體戰(zhàn)略為依據(jù)確立并購后企業(yè)信息化建設(shè)的目標(biāo)、任務(wù)及進度計劃為整合后的企業(yè)提供競爭優(yōu)勢。接著，從合理分配管理資源著手，調(diào)整原并購各方的組織架構(gòu)進行制度設(shè)計和優(yōu)化明確各部門、各單位、各層次的責(zé)權(quán)利；整合研發(fā)、生產(chǎn)、供銷渠道等各方面力量，構(gòu)建新的內(nèi)外部供應(yīng)鏈、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)流程等重新確定各類業(yè)務(wù)處理的程序；分析并購后企業(yè)對信息流程的變更需求，弄清整合后企業(yè)對信息流程的需求(如內(nèi)容、格式、加工部門和方式、傳播對象和途徑、數(shù)據(jù)接口等)。

    此外，還要分析并購企業(yè)對系統(tǒng)安全的可靠性、完整性、成本效益、軟硬件平臺等方面的要求。弄清企業(yè)并購對管理的全部需求后，可以將其與軟件公司所提供的各種管理模式組件進行充分比較，最終建立并準(zhǔn)確描述并購企業(yè)未來所需的管理模式作為ERP整合的基礎(chǔ)。

    二、根據(jù)管理模式重構(gòu)并購企業(yè)的ERP系統(tǒng)

    無論并購前雙方企業(yè)使用何種ERP，并購后都需要根據(jù)新的管理模式重構(gòu)ERP系統(tǒng)。有兩種可供選擇的方案:一是以企業(yè)現(xiàn)有ERP為基礎(chǔ)；一是放棄現(xiàn)有的ERP而重新選擇。

    只要原有ERP在功能與技術(shù)上仍有一定的先進性則應(yīng)根據(jù)成本效益原則以及出于保留已有信息資源的考慮，在并購后優(yōu)先選擇繼續(xù)使用原有ERP系統(tǒng)。但由于企業(yè)并購之后原有的ERP組件不一定能滿足并購后形成的新企業(yè)的需求，因而不管雙方企業(yè)原有ERP是否相同都需要從整合后的管理模式出發(fā)重構(gòu)ERP系統(tǒng)。

    以原有ERP為基礎(chǔ)的重構(gòu)步驟一般是：

    1.根據(jù)并購后的企業(yè)管理模式，進行系統(tǒng)分析研究其所涉及到的任務(wù)目標(biāo)、部門崗位、組織形式、信息及其傳遞路線和時間。在公司戰(zhàn)略層、營運控制層、業(yè)務(wù)操作層和數(shù)據(jù)管理層上根據(jù)企業(yè)管理思想、目標(biāo)、任務(wù)、方法和模型分別確定對ERP組件的需求；

    2.分析并購雙方企業(yè)現(xiàn)有的ERP系統(tǒng)，通過比較分析以及考慮軟件性能、技術(shù)基礎(chǔ)、供應(yīng)商背景等因素選擇一個能適應(yīng)未來需求的ERP系統(tǒng)并進一步弄清企業(yè)已擁有的管理組件及其設(shè)置情況；

    3.在選中的ERP系統(tǒng)中基于組件進行系統(tǒng)重構(gòu)，即根據(jù)企業(yè)未來管理模式所需組件確定ERP的哪些組件需要合并、修改、舍棄、重購或定制構(gòu)建滿足企業(yè)需求的ERP系統(tǒng)；

    4.重構(gòu)整合后ERP運行平臺，包括硬件平臺和軟件平臺并進行新系統(tǒng)試運行和系統(tǒng)檢測。

    三、根據(jù)重構(gòu)后的ERP進行流程重整和會計協(xié)調(diào)

    盡管ERP的組件化重構(gòu)已充分考慮了并購后企業(yè)的整體需求，但并購雙方企業(yè)仍會遇到不少新問題和新功能。因此重構(gòu)ERP之后還必須重整并購企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、進行會計協(xié)調(diào)和重構(gòu)供應(yīng)鏈。

    1.業(yè)務(wù)流程重整

    ERP是以業(yè)務(wù)流程為導(dǎo)向的，并購后的企業(yè)必須按它的流程行事，這就需要對現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程進行改造，即根據(jù)并購企業(yè)信息化的總目標(biāo)采用改進、優(yōu)化、再造的策略打破舊的管理結(jié)構(gòu)，從數(shù)據(jù)到業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)逐步規(guī)范業(yè)務(wù)流程。業(yè)務(wù)流程重整涉及每一個部門，內(nèi)容一般包括人、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)以及企業(yè)文化的重組。

    并購企業(yè)實施業(yè)務(wù)流程重整的關(guān)鍵是思想解放和改革決心。另外業(yè)務(wù)流程重整還必須成立指導(dǎo)性的權(quán)威組織，圍繞業(yè)務(wù)流程而不是按任務(wù)或職能來進行重組，注重提高客戶的滿意度授予員工一定的決策權(quán)把控制作為業(yè)務(wù)流程的一項內(nèi)容。

    2.會計協(xié)調(diào)

    并購企業(yè)一般存在會計法規(guī)、信息需求、會計處理方法上的差異這就需要在重構(gòu)ERP之后進行會計協(xié)調(diào)。會計協(xié)調(diào)的主要內(nèi)容包括：

    (1)會計處理方法的協(xié)調(diào)。根據(jù)ERP的功能與并購企業(yè)的實際情況確定各種核算方法(如材料計價方法、折舊方法、現(xiàn)金流量核算方法)。此外還應(yīng)利用并購各方在投資機會和現(xiàn)金流量等方面的互補性，選擇適當(dāng)?shù)臅�計處理方法降低資本成本、盤活閑置資金。

    (2)會計輸入數(shù)據(jù)的協(xié)調(diào)。主要是從種類、格式以及收集方式等方面來規(guī)范需要輸入系統(tǒng)的數(shù)據(jù)(例如需要協(xié)調(diào)并購后的會計科目、客戶、供應(yīng)商、存貨、倉庫、固定資產(chǎn)、部門、人員、開戶銀行等代碼體系以及相關(guān)信息)。

    (3)會計輸出信息的協(xié)調(diào)。主要是協(xié)調(diào)會計制度以及并購企業(yè)的需求，規(guī)范各種需要打印輸出的賬簿與報表，規(guī)范并購后內(nèi)部管理報表的種類、內(nèi)容、格式、輸出時間與報送對象。

    3.供應(yīng)鏈重構(gòu)

    供應(yīng)鏈?zhǔn)菄�繞核心企業(yè)從供應(yīng)商到最終顧客環(huán)環(huán)相扣的一條完整業(yè)務(wù)流程鏈。并購給企業(yè)帶來的不僅是規(guī)模上的擴張而且是研發(fā)、生產(chǎn)、供銷渠道等各方面的重新整合。因此核心企業(yè)進行ERP重構(gòu)之后所產(chǎn)生的影響必將波及整條供應(yīng)鏈的各個節(jié)點，這就需要對供應(yīng)鏈中的物流、信息流、資金流進行系統(tǒng)化地重新設(shè)計和管理以實現(xiàn)整體最優(yōu)。