預(yù)算本身并不是最終目的，而是充當(dāng)銜接公司戰(zhàn)略和績效管理之間的工具。全面預(yù)算管理體系和公司戰(zhàn)略管理體系與績效管理體系之間存在著承上啟下的關(guān)系。

　　明確公司全面預(yù)算管理體系在整個運營管理體系中的定位，即：一方面，全面預(yù)算管理需要解決與戰(zhàn)略的接口問題。通過將戰(zhàn)略規(guī)劃中的第一年目標(biāo)具體化為當(dāng)年的經(jīng)營預(yù)算計劃，全面預(yù)算體現(xiàn)為公司戰(zhàn)略的細(xì)化和量化，從而實現(xiàn)與戰(zhàn)略規(guī)劃的緊密聯(lián)系;另一方面，全面預(yù)算也是形成公司及部門關(guān)鍵績效考核指標(biāo)的主要來源。科學(xué)的預(yù)算目標(biāo)值可以成為公司與部門績效考核指標(biāo)的比較標(biāo)桿。管理者還可以根據(jù)預(yù)算的實際執(zhí)行結(jié)果去不斷修正、優(yōu)化績效考核體系，確�？己私Y(jié)果更加符合實際，真正發(fā)揮評價與激勵的作用。

　　完整的全面預(yù)算管理體系應(yīng)包括以下六個主要部分，前后銜接，相輔相成：

　　組織保證：對于集團企業(yè)，應(yīng)設(shè)立一個權(quán)威性和獨立性較強的預(yù)算管理委員會作為預(yù)算管理的最高權(quán)威機構(gòu)。同時，需要下設(shè)兩級核心組織架構(gòu)：預(yù)算管理辦公室和預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)，前者處理全面預(yù)算管理的日常事務(wù)，而后者則要明確各部門、各單位在全面預(yù)算管理體系中的的工作劃分。

　　預(yù)算編制：全面預(yù)算編制的基本內(nèi)容包括----資本性支出預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算三大部分，這三部分相輔相成，缺一不可。預(yù)算的編制應(yīng)采取上下結(jié)合、橫向協(xié)調(diào)的W型溝通機制，體現(xiàn)出分權(quán)與集權(quán)的統(tǒng)一。并且，預(yù)算編制工作應(yīng)采取更多新的方法，如：零基預(yù)算、滾動預(yù)算、彈性預(yù)算以及作業(yè)成本法等先進做法。

　　預(yù)算執(zhí)行：預(yù)算經(jīng)預(yù)算管理委員會審批后，將下達(dá)到各子公司、二級單位執(zhí)行。在整個預(yù)算執(zhí)行過程中，作為各責(zé)任中心的子公司、二級單位必須向預(yù)算管理辦公室報送預(yù)算計劃的執(zhí)行進度。同時，為了加大這種監(jiān)督的力度，并保持審計工作的獨立性，公司審計委員會將不參與預(yù)算的編制工作，只負(fù)責(zé)對預(yù)算執(zhí)行過程與結(jié)果的監(jiān)督，并直接對公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)。

[1] [2] 下一頁