2013《公司戰(zhàn)略》重要知識點：縱橫向分工結(jié)構(gòu)

　　【小編導(dǎo)言】我們一起來學(xué)習(xí)2013《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》重要知識點：縱橫向分工結(jié)構(gòu)�？v向分工是指企業(yè)高層管理人員為了有效地貫徹執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略，選擇適當(dāng)?shù)墓芾韺哟魏驼�確的控制幅度，并說明連接企業(yè)各層管理人員、工作以及各項職能的關(guān)系。

　　【內(nèi)容導(dǎo)航】：

　　2、橫向分工結(jié)構(gòu)

　　【所屬章節(jié)】：

　　本知識點屬于《公司戰(zhàn)略》第三章戰(zhàn)略實施第一節(jié)公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容。

　　【重要知識點】：縱橫向分工結(jié)構(gòu)

　　(一)縱向分工結(jié)構(gòu)

　　1.縱向分工結(jié)構(gòu)的基本類型

　　縱向分工是指企業(yè)高層管理人員為了有效地貫徹執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略，選擇適當(dāng)?shù)墓芾韺哟魏驼�確的控制幅度，并說明連接企業(yè)各層管理人員、工作以及各項職能的關(guān)系。

　　在縱向分工中，基本有兩種形式：一是高長型組織結(jié)構(gòu);二是扁平型組織結(jié)構(gòu)。

　　(1)高長型組織結(jié)構(gòu)

　　高長型組織結(jié)構(gòu)是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的內(nèi)部有很多管理層次。在每個層次上，管理人員的控制幅度較窄。這種結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)內(nèi)部的控制，但對市場變化的反應(yīng)較慢。從實際管理來看，擁有3000名員工的企業(yè)平均的管理層次一般為8個層次。如果某公司有9個管理層次，則為高長型結(jié)構(gòu)。

　　(2)扁平型組織結(jié)構(gòu)

　　扁平型組織結(jié)構(gòu)是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的內(nèi)部管理層次較少。在每個層次上，管理人員的控制幅度較寬。這種結(jié)構(gòu)可以及時地反應(yīng)市場的變化，并作出相應(yīng)的反應(yīng)，但容易造成管理的失控。

　　2.縱向分工結(jié)構(gòu)組織內(nèi)部的管理問題

　　(1)集權(quán)與分權(quán)

　　在企業(yè)組織中，集權(quán)與分權(quán)各有不同的適用條件，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的具體情況而定，處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，既要防止“失控”，又不能“管死”，應(yīng)遵循戰(zhàn)略上的集權(quán)和戰(zhàn)術(shù)上的分權(quán)、以及因勢而變的原則。

　�、偌瘷�(quán)。集權(quán)是指企業(yè)的高層管理人員擁有最重要的決策權(quán)力。在戰(zhàn)略管理中，集權(quán)可以使企業(yè)高層管理人員比較容易地控制與協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，以達到企業(yè)預(yù)期的目標(biāo)。特別是在企業(yè)遇到危機時，集權(quán)制更為重要，它能夠及時迅速地對外部環(huán)境的變化作出決策，并保證企業(yè)內(nèi)部作出一致的反應(yīng)。集權(quán)型企業(yè)一般擁有多級管理層，并將決策權(quán)分配給頂部管理層;其管理幅度比較窄，從而呈現(xiàn)出層級式結(jié)構(gòu)。產(chǎn)品線數(shù)量有限且關(guān)系較為密切的企業(yè)更適合采用集權(quán)型結(jié)構(gòu)。

　　(二)橫向分工結(jié)構(gòu)

　　1.橫向分工結(jié)構(gòu)的基本類型

　　從橫向分工結(jié)構(gòu)考察，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有8種基本類型：創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)、職能制組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)(多部門結(jié)構(gòu))、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)(SBU)、 矩陣制組織結(jié)構(gòu)和H型結(jié)構(gòu)(控股企業(yè)/控股集團組織結(jié)構(gòu))和國際化經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。

　　(1)創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)

　　①含義：創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)是多數(shù)小型企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)組織結(jié)構(gòu)模式。創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)是一種最早的、最簡單的組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)沒有職能機構(gòu)，從最高管理層到最低層實現(xiàn)直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)的所有者或管理者對若干下屬實施直接控制，并由其下屬執(zhí)行一系列工作任務(wù)。這一結(jié)構(gòu)類型的彈性較小并缺乏專業(yè)分工。

　�、趦�(yōu)點：結(jié)構(gòu)比較簡單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。

　　③缺點：它要求行政負責(zé)人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。這在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。

　　④適用范圍：只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的小型企業(yè)，對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。

　　(2)職能制組織結(jié)構(gòu)

　�、俸�義：職能制組織結(jié)構(gòu)是一種按職能劃分部門的縱向職能結(jié)構(gòu)，即U型結(jié)構(gòu)。企業(yè)內(nèi)部按職能(如生產(chǎn)、銷售、開發(fā)等)劃分成若干部門，各部門獨立性很小，均由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)直接進行管理，即企業(yè)實行集中控制和統(tǒng)一指揮。如在廠長下面設(shè)立職能機構(gòu)和人員，協(xié)助廠長從事職能管理工作。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機構(gòu)，各職能機構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負責(zé)人除了接受上級行政主管指揮外，還必須接受上級各職能機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。

　　②優(yōu)點：按職能劃分的組織形式有明確的任務(wù)和確定的職責(zé)，并且由于從事類似工作、面臨類似問題的人們在一起工作，相互影響和相互支持的機會較多;職能形式可以消除設(shè)備及勞動力的重復(fù)，可以實現(xiàn)對資源最充分的利用。這種形式也適合于發(fā)展專家及專門設(shè)備;

　　各部門和各類人員實行專業(yè)分工，有利于管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能，有利于強化專業(yè)管理，提高工作效率;每一個管理人員都固定地歸屬于一個職能機構(gòu)，專門從事某一項職能工作，在此基礎(chǔ)上建立起來的部門間的聯(lián)系能夠長期不變，這就使整個組織有較高的穩(wěn)定性;管理權(quán)力高度集中，便于最高領(lǐng)導(dǎo)層對整個企業(yè)實施嚴(yán)格的控制。

　�、廴秉c：狹隘的職能觀念。按職能劃分會導(dǎo)致一種狹隘觀點的產(chǎn)生，只注重整體工作中的某個部分，而不是將組織的任務(wù)看作一個整體;橫向協(xié)調(diào)差。高度專業(yè)化分工使各職能部門的眼界比較狹窄，容易產(chǎn)生本位主義，造成許多摩擦和內(nèi)耗，使得職能部門之間的協(xié)調(diào)比較困難;適應(yīng)性差。由于人們主要關(guān)心自己狹窄的專業(yè)工作，這不僅使部門間的橫向協(xié)調(diào)困難，而且使彼此間的信息溝通受到阻礙，造成整個組織系統(tǒng)對外部環(huán)境變化的適應(yīng)性較差;

　　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負擔(dān)重。在職能制結(jié)構(gòu)條件下，部門之間的橫向協(xié)調(diào)只有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)才能解決，加上企業(yè)經(jīng)營決策權(quán)又集中在他們手中，造成高層領(lǐng)導(dǎo)的工作負擔(dān)十分繁重：不利于培養(yǎng)具有全面素質(zhì)、能夠經(jīng)營整個企業(yè)的管理人才。

　�、苓m用范圍：職能制組織結(jié)構(gòu)主要適用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單一、生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。職能制組織結(jié)構(gòu)主要適用于簡單/靜態(tài)環(huán)境。在這種環(huán)境中，很少有意外事件發(fā)生，管理部門的主要作用在于，確保已建立起來的一套常規(guī)工作和規(guī)章制度能執(zhí)行下去。

　　(3)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

　�、俸�義：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)最早是由美國通用汽車總裁斯隆于1924年提出的，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，實行“集中政策，分散經(jīng)營”，是一種高度集權(quán)下的分權(quán)管理體制。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策相分離。根據(jù)業(yè)務(wù)按產(chǎn)品、服務(wù)、客戶、地區(qū)等設(shè)立半自主性的經(jīng)營事業(yè)部，公司的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策由不同的部門和人員負責(zé)，使高層領(lǐng)導(dǎo)從繁重的日常經(jīng)營業(yè)務(wù)中解脫出來，集中精力致力于企業(yè)的長期經(jīng)營決策，并監(jiān)督、協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動和評價各部門的績效。

　　事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負責(zé)，實行單獨核算，獨立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策、預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進行控制。

　　②類型：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)可按照產(chǎn)品、服務(wù)、市場或地區(qū)為依據(jù)進行細分。

　　1)區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：按照特定的地理位置來對企業(yè)的活動和人員進行分類。

　　優(yōu)點：在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策;與一切皆由總部來運作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費用;有利于海外經(jīng)營企業(yè)應(yīng)對各種環(huán)境變化。

　　缺點：管理成本的重復(fù);難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù)。

　　2)產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：以企業(yè)產(chǎn)品的種類為基礎(chǔ)設(shè)立若干產(chǎn)品部，而不是以職能為基礎(chǔ)進行劃分。

　　優(yōu)點：生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部/經(jīng)理來予以協(xié)調(diào)和配合;各個事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域;易于出售或關(guān)閉經(jīng)營不善的事業(yè)部。

　　缺點：各個事業(yè)部會為了爭奪有限資源而產(chǎn)生摩擦;各個事業(yè)部之間會存在管理成本的重疊和浪費;若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào);若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，高級管理層會缺乏整體觀念。

　　3)客戶細分或市場細分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：通常與銷售部門和銷售工作相關(guān)，由管理者負責(zé)聯(lián)系主要客戶。

　　(4)M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

　�、俸�義：將該企業(yè)劃分成若干事業(yè)部，每一個事業(yè)部負責(zé)一個或多個產(chǎn)品線。

　�、趦�(yōu)點：便于企業(yè)的持續(xù)成長;首席執(zhí)行官所在總部員工的工作量會有所減輕;職權(quán)被分派到總部下面的每個事業(yè)部;能夠?qū)κ聵I(yè)部的績效進行財務(wù)評估和比較。

　　(5)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)

　�、俸�義：戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)是在M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上建立的。目的是對多個事業(yè)部進行相對集中管理，即分成幾個“大組”，便于協(xié)調(diào)和控制。但它的出現(xiàn)并未改變M型組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)。

　�、趦�(yōu)點：降低了企業(yè)總部的控制跨度;控制幅度的降低減輕了總部的信息過度情況;使得具有類似使命、產(chǎn)品、市場或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào);易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績效。

　�、廴秉c：總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變的疏遠;戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位經(jīng)理為了取得更多的企業(yè)資源會引發(fā)競爭和摩擦，而這些競爭會變成職能性失調(diào)并會對企業(yè)的總體績效產(chǎn)生不利影響。

　�、苓m用范圍：戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模較大的多元化經(jīng)營的企業(yè)。

　　(6)矩陣制組織結(jié)構(gòu)

　　①含義：矩陣制組織結(jié)構(gòu)是指既包含職能專業(yè)化又包含產(chǎn)品或項目專業(yè)化的二元組織結(jié)構(gòu)。矩陣制組織結(jié)構(gòu)是為了改進職能制組織結(jié)構(gòu)橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織結(jié)構(gòu)形式。矩陣制組織結(jié)構(gòu)由縱、橫兩套管理系統(tǒng)疊加在一起組成一個矩陣，其中縱向系統(tǒng)是按照職能劃分的指揮系統(tǒng)，橫向系統(tǒng)一般是按產(chǎn)品、工程項目或服務(wù)組成的管理系統(tǒng)。

　�、趦�(yōu)點：有利于加強各職能部門之間的協(xié)作配合;有利于順利完成規(guī)劃項目，提高企業(yè)的適應(yīng)性;有利于減輕高層管理人員的負擔(dān);有利于職能部門與產(chǎn)品部門相互制約，保證企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　③缺點：組織的穩(wěn)定性較差;雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在，容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象;機構(gòu)相對臃腫，用人較多。

　�、苓m用范圍：矩陣制組織結(jié)構(gòu)主要適用于復(fù)雜/動態(tài)環(huán)境。在復(fù)雜/動態(tài)環(huán)境中工作的管理人員，在進行決策時往往面臨很多不確定因素，常常需要迅速處理一些新的、變化著的問題。這些問題需要多種類型的專業(yè)判斷和技術(shù)知識。而矩陣制組織結(jié)構(gòu)顯然是幫助管理人員應(yīng)付這類環(huán)境的有效手段之一。矩陣制組織結(jié)構(gòu)適合應(yīng)用于因技術(shù)發(fā)展迅速和產(chǎn)品品種較多而具有創(chuàng)新性強、管理復(fù)雜的特點的企業(yè)。例如，軍事工業(yè)、航天工業(yè)采用這種組織結(jié)構(gòu)形式，具有突出的優(yōu)越性。一般工業(yè)企業(yè)中的科研、新產(chǎn)品試制和規(guī)劃工作，也可運用這種形式。

　　(7)H型結(jié)構(gòu)(控股企業(yè)/控股集團組織結(jié)構(gòu))

　　控股企業(yè)/控股集團組織結(jié)構(gòu)是一種多個法人實體集合的母子體制，母子之間主要靠產(chǎn)權(quán)紐帶來連接�？毓善髽I(yè)/控股集團結(jié)構(gòu)較多地出現(xiàn)在由多元化合并而形成的企業(yè)之中，這種結(jié)構(gòu)使合并后的各子公司保持了較大的獨立性。子公司可分布在完全不同的行業(yè)，而總公司則通過各種委員會和職能部門來協(xié)調(diào)和控制子公司的目標(biāo)和行為。這種結(jié)構(gòu)的公司往往獨立性過強，缺乏必要的戰(zhàn)略聯(lián)系和協(xié)調(diào)，因此，公司整體資源戰(zhàn)略運用存在一定難度。

　　(8)國際化經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)

　　企業(yè)國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略基本上有4種類型，即國際戰(zhàn)略、多國本土化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略與跨國戰(zhàn)略，而這些戰(zhàn)略所依托的組織結(jié)構(gòu)如下圖所示。

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　　2013《公司戰(zhàn)略》第四章練習(xí)題：組織結(jié)構(gòu)類型

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