2.類型

　　(1)區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：按照特定的地理位置來對企業(yè)的活動和人員進行分類。

　　優(yōu)點：①在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策;②與一切皆由總部來運作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費用;③有利于海外經(jīng)營企業(yè)應(yīng)對各種環(huán)境變化。

　　缺點：①管理成本的重復;②難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù)。

　　(2)產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：以企業(yè)產(chǎn)品的種類為基礎(chǔ)設(shè)立若干產(chǎn)品部，而不是以職能為基礎(chǔ)進行劃分。

　　優(yōu)點：①生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部經(jīng)理來予以協(xié)調(diào)和配合;②各個事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域;③易于出售或關(guān)閉經(jīng)營不善的事業(yè)部。

　　缺點：①各個事業(yè)部會為了爭奪有限資源而產(chǎn)生摩擦;②各個事業(yè)部之間會存在管理成本的重疊和浪費;③若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào);④若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，高級管理層會缺乏整體觀念。

　　(3)客戶細分或市場細分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：通常與銷售部門和銷售工作相關(guān)，由管理者負責聯(lián)系主要客戶。

　　(4)M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)：將該企業(yè)劃分成若干事業(yè)部，每一個事業(yè)部負責一個或多個產(chǎn)品線。

　　優(yōu)點：①便于企業(yè)的持續(xù)成長;②首席執(zhí)行官所在總部員工的工作量會有所減輕;③職權(quán)被分派到總部下面的每個事業(yè)部;④能夠?qū)κ聵I(yè)部的績效進行財務(wù)評估和比較。

　　缺點：①為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性;②經(jīng)常會在事業(yè)部之間滋生職能失調(diào)性的競爭和摩擦;③當一個事業(yè)部生產(chǎn)另一個事業(yè)部所需要的部件或產(chǎn)品時，確定轉(zhuǎn)移價格也會產(chǎn)生沖突。

　　3.適用范圍

　　在事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)中，重要決策可以在較低的組織層次作出，因此，與職能制組織結(jié)構(gòu)相比，它有利于以一種分權(quán)的方式來開展管理工作。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)一般適于在具有較復雜的產(chǎn)品類別或較廣泛的地區(qū)分布的企業(yè)中采用。

　　(四)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)

　　1.含義

　　戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位是公司中的一個單位，它是以企業(yè)的產(chǎn)品市場或業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，由若干事業(yè)部組成的戰(zhàn)略組織。

　　戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)是在M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上建立的。目的是對多個事業(yè)部進行相對集中管理，即分成幾個“大組”，便于協(xié)調(diào)和控制。但它的出現(xiàn)并未改變M型組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)。

　　2.優(yōu)點

　　(1)降低了企業(yè)總部的控制跨度;

　　(2)由于不同的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位都向總部報告其經(jīng)營情況，因此控制幅度的降低減輕了總部的信息過度情況;

　　(3)使得具有類似使命、產(chǎn)品、市場或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào);

　　(4)由于幾乎無須在事業(yè)部之間分攤成本，因此易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績效。

　　3.缺點

　　(1)由于采用這種結(jié)構(gòu)多了一個垂直管理層，總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變的疏遠;

　　(2)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位經(jīng)理為了取得更多的企業(yè)資源會引發(fā)競爭和摩擦，而這些競爭會變成職能性失調(diào)并會對企業(yè)的總體績效產(chǎn)生不利影響。

　　4.適用范圍

　　戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模較大的多元化經(jīng)營的企業(yè)。

　　【提示】管理層次和管理幅度

　　管理層次也稱為組織層次，它是描述企業(yè)縱向結(jié)構(gòu)特征的一個概念。管理幅度也稱為管理跨度，它是指一名領(lǐng)導者直接領(lǐng)導的下級人員的數(shù)量。管理幅度在很大程度上決定著企業(yè)要設(shè)置多少層次，配備多少管理人員。在其他條件相同時，管理跨度越寬，組織效率越高。

　　舉例說明：假設(shè)有兩個企業(yè)，基層操作員工人數(shù)都是相同的，如果一個管理跨度窄，另一個管理跨度寬，那么管理跨度寬的企業(yè)比管理跨度窄的企業(yè)在管理層次上少了，可以少配備管理人員，則管理跨度寬的組織每年在管理人員薪水上就可節(jié)省不少的成本。

　　顯然，在成本方面，管理跨度寬的組織效率更高。但是，在某些方面寬跨度可能會降低組織的有效性，也就是說，如果管理跨度過寬，由于主管人員沒有足夠的時間為下屬提供必要的領(lǐng)導和支持，員工的績效會受到不良影響。

　　管理跨度窄也有其好處，把管理跨度保持在5～6人， 管理者就可以對員工實行嚴密的控制。

　　但管理跨度過窄主要有三個缺點：

　　第一，管理層次會因此而增多，管理成本會大大增加。

　　第二，使組織的垂直溝通更加復雜。管理層次增多也會減慢決策速度，并使高層管理人員趨于孤立。

　　第三，管理跨度過窄易造成對下屬監(jiān)督過嚴，妨礙下屬的自主性。

　　(五)矩陣制組織結(jié)構(gòu)

　　1.含義

　　矩陣制組織結(jié)構(gòu)是指既包含職能專業(yè)化又包含產(chǎn)品或項目專業(yè)化的二元組織結(jié)構(gòu)。矩陣制組織結(jié)構(gòu)是為了改進職能制組織結(jié)構(gòu)橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織結(jié)構(gòu)形式。矩陣制組織結(jié)構(gòu)由縱、橫兩套管理系統(tǒng)疊加在一起組成一個矩陣，其中縱向系統(tǒng)是按照職能劃分的指揮系統(tǒng)，橫向系統(tǒng)一般是按產(chǎn)品、工程項目或服務(wù)組成的管理系統(tǒng)。

　　2.優(yōu)點

　　(1)有利于加強各職能部門之間的協(xié)作配合;

　　(2)有利于順利完成規(guī)劃項目，提高企業(yè)的適應(yīng)性;

　　(3)有利于減輕高層管理人員的負擔;

　　(4)有利于職能部門與產(chǎn)品部門相互制約，保證企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。

　　3.缺點

　　(1)組織的穩(wěn)定性較差;

　　(2)雙重領(lǐng)導的存在，容易產(chǎn)生責任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象;

　　(3)機構(gòu)相對臃腫，用人較多。

　　4.適用范圍

　　矩陣制組織結(jié)構(gòu)主要適用于復雜/動態(tài)環(huán)境。在復雜/動態(tài)環(huán)境中工作的管理人員，在進行決策時往往面臨很多不確定因素，常常需要迅速處理一些新的、變化著的問題。這些問題需要多種類型的專業(yè)判斷和技術(shù)知識。而矩陣制組織結(jié)構(gòu)顯然是幫助管理人員應(yīng)付這類環(huán)境的有效手段之一。矩陣制組織結(jié)構(gòu)適合應(yīng)用于因技術(shù)發(fā)展迅速和產(chǎn)品品種較多而具有創(chuàng)新性強、管理復雜的特點的企業(yè)。例如，軍事工業(yè)、航天工業(yè)采用這種組織結(jié)構(gòu)形式，具有突出的優(yōu)越性。一般工業(yè)企業(yè)中的科研、新產(chǎn)品試制和規(guī)劃工作，也可運用這種形式。

　　(六)H型結(jié)構(gòu)(控股企業(yè)/控股集團組織結(jié)構(gòu))

　　控股企業(yè)/控股集團組織結(jié)構(gòu)是一種多個法人實體集合的母子體制，母子之間主要靠產(chǎn)權(quán)紐帶來連接。控股企業(yè)/控股集團結(jié)構(gòu)較多地出現(xiàn)在由多元化合并而形成的企業(yè)之中，這種結(jié)構(gòu)使合并后的各子公司保持了較大的獨立性。子公司可分布在完全不同的行業(yè)，而總公司則通過各種委員會和職能部門來協(xié)調(diào)和控制子公司的目標和行為。這種結(jié)構(gòu)的公司往往獨立性過強，缺乏必要的戰(zhàn)略聯(lián)系和協(xié)調(diào)，因此，公司整體資源戰(zhàn)略運用存在一定難度。

　　(七)多國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)

　　1.國際事業(yè)部(本國中心戰(zhàn)略)

　　國際事業(yè)部在總公司的利益和價值判斷下做出經(jīng)營戰(zhàn)略，其目的在于以高度一體化的形象和實力在國際競爭中占據(jù)主動，獲得競爭優(yōu)勢。這一組織結(jié)構(gòu)的特點是總公司集中進行產(chǎn)品的設(shè)計、開發(fā)、生產(chǎn)和銷售協(xié)調(diào)，管理模式高度集中，經(jīng)營決策權(quán)由總公司控制。這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是集中管理可以節(jié)約大量的成本支出，缺點是產(chǎn)品對東道國當?shù)厥袌龅男枨筮m應(yīng)能力差。

　　2.國際子公司(多國中心戰(zhàn)略)

　　國際子公司在統(tǒng)一的經(jīng)營原則和目標的指導下，按照各東道國當?shù)氐膶嶋H情況組織生產(chǎn)和經(jīng)營。母公司主要承擔總體戰(zhàn)略的制定和經(jīng)營目標分解，對海外子公司實施目標控制和財務(wù)監(jiān)督，海外的子公司擁有較大的經(jīng)營決策權(quán)，可以根據(jù)當?shù)氐氖袌鲎兓�做出迅速的反�?yīng)。這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是對東道國當?shù)厥袌龅男枨筮m應(yīng)能力好，市場反應(yīng)速度快，缺點是增加了子公司和子公司之間的協(xié)調(diào)難度。

　　3.全球產(chǎn)品企業(yè)(全球中心戰(zhàn)略)

　　全球產(chǎn)品企業(yè)是將全球視為一個統(tǒng)一的大市場，在全世界的范圍內(nèi)獲取最佳的資源并在全世界銷售產(chǎn)品。全球產(chǎn)品企業(yè)通過全球決策系統(tǒng)把各個子公司連接起來，通過全球商務(wù)網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)資源獲取和產(chǎn)品銷售。全球產(chǎn)品企業(yè)強調(diào)其產(chǎn)品的國際相似性和標準化，在低成本國家生產(chǎn)，利用世界范圍的設(shè)備制造統(tǒng)一質(zhì)量的標準化產(chǎn)品開展全球一體化經(jīng)營。這種組織結(jié)構(gòu)未考慮到東道國的具體需求差異，因此，其對東道國本土的適應(yīng)能力差而全球化協(xié)作程度高。

　　4.跨國企業(yè)(地區(qū)中心戰(zhàn)略)

　　跨國企業(yè)是指在多個國家從事國際經(jīng)營活動，并以一國為母國的國際企業(yè)。母公司將經(jīng)營范圍擴張到整個區(qū)域，既擴大了生產(chǎn)規(guī)模，又避免了實施全球化戰(zhàn)略的復雜性。這種組織結(jié)構(gòu)既考慮到東道國的具體需求差異，又可以顧及跨國公司的整體利益，已經(jīng)成為企業(yè)國際化戰(zhàn)略的主要發(fā)展趨勢。

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