東奧提示：外部發(fā)展、內部發(fā)展和戰(zhàn)略聯盟是公司總體戰(zhàn)略中發(fā)展戰(zhàn)略的三種實施途徑，它們之間的聯系非常緊密，那么這三種發(fā)展戰(zhàn)略的實施途徑各自的動機及缺點都有哪些呢?

　　一、外部發(fā)展

　　外部發(fā)展通常指并購。并購是企業(yè)將被收購企業(yè)收購或合并，并采用本企業(yè)內部的管理機制、規(guī)章制度進行管理，是企業(yè)內部化的表現形式。

　　(一)并購的動機

　　1、避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會，規(guī)避各種風險。

　　舉個例子，假如我的企業(yè)是生產手機零部件的，@杰拉德的企業(yè)是生產手機屏幕的，因杰拉德的銷售利潤非常豐厚，由于資本逐利性，我擬進入杰拉德的圈子，但如果我自己新建一個企業(yè)來生產手機屏幕，第一，我要花人力、物力和財力，要尋找廠房地址、建廠房、招聘管理人員等，一忙就是好幾年過去了，等我建好了以后，還要等待形成規(guī)模經濟和經驗曲線，再者杰拉德以及其他競爭對手也可能對我采取抵制，又或者等我一切都準備好了，該產業(yè)已經處于夕陽產業(yè)了。所以我將杰拉德的企業(yè)并購過來是個非常好的選擇。這樣原來杰拉德的企業(yè)所擁有的一切資源我都可以利用，也不存在進入壁壘，還能夠規(guī)避由于自建企業(yè)最終倒閉等等風險。

　　2、獲得協(xié)同效應

　　這個很好理解，比如我的企業(yè)手機零部件做的非常好，杰拉德的企業(yè)手機屏幕做的非常好，我們倆經過并購之后屬一家企業(yè)，現在是手機零部件做的好，而且手機屏幕做的也好，這樣我們更能取得相對于其他競爭對手的競爭優(yōu)勢，更容易為企業(yè)帶來價值增值。

　　3、克服企業(yè)負外部性，減少競爭

　　這一點是針對橫向一體化戰(zhàn)略來說的，比如我和杰拉德都是生產手機屏幕的企業(yè)，我將杰拉德的企業(yè)并購了，便少了一個競爭對手，而且使我的企業(yè)自身實力和增強了。

　　4、增強對市場的控制力

　　這個主要是針對縱向一體化戰(zhàn)略來說的，比如杰拉德的企業(yè)是我的原材料提供商，提供給我的原材料質次價高，而且他的企業(yè)還控制著稀缺資源。此時我如果采用并購的方式將杰拉德的企業(yè)吞并，那么一來我可以保證生產產品的原材料的質量，二來我可以控制稀缺資源，增強了對市場的控制力。

　　(二)并購的缺點

　　1、決策不當的并購

　　即買了不該買的。比如在并購前杰拉德的企業(yè)背負著巨額負債，但他并沒有告訴我，我并購之后才發(fā)現，所以我要償還巨額負債，有可能我買這個企業(yè)的錢打水漂了，甚至會影響到原企業(yè)的發(fā)展。

　　2、支付過高的并購費用

　　即該買的買貴了。可能當初對被并購企業(yè)價值評估的失誤，本來不值那么多錢，但當時并沒有發(fā)現。

　　3、并購后不能很好的進行企業(yè)整合

　　每個企業(yè)都有自身的企業(yè)文化和企業(yè)規(guī)章制度，而將兩個不同的企業(yè)的企業(yè)文化進行融合則是非常困難的，但也是必須做到的，否則將會導致員工不能形成凝聚力，將導致企業(yè)很難創(chuàng)造出相對于其他競爭對手的競爭優(yōu)勢。

　　提示：并購分縱向并購和橫向并購�？v向并購又分為前向并購和后向并購，其中前向并購有助于企業(yè)實現前向一體化戰(zhàn)略，后向并購有助于企業(yè)實現后向一體化戰(zhàn)略。橫向并購中，如果并購的是同一產業(yè)且同一戰(zhàn)略群組的企業(yè)，那么有助于企業(yè)實現橫向一體化戰(zhàn)略，如果并購的是同一產業(yè)但并不是同一戰(zhàn)略群組的企業(yè)，那么有助于企業(yè)實現相關多元化戰(zhàn)略。

　　二、內部發(fā)展

　　內部發(fā)展即通過自身的實力在市場中按照市場的交易規(guī)則、制度等新建一個企業(yè)，是企業(yè)市場化的表現形式。

　　(一)內部發(fā)展的動因

　　1、開發(fā)新產品的過程使企業(yè)能最為深刻地了解市場及產品

　　比如杰拉德的企業(yè)的技術水平是超一流的，我的企業(yè)以前都是從他的企業(yè)購買半成品進行加工，但是杰拉德的企業(yè)不可能將他最先進的技術賣給我，所以我的企業(yè)并不能研究到他的企業(yè)最先進生產技術的實質。最好的解決辦法就是我的企業(yè)自己去開發(fā)這種技術，用這種技術去生產新產品。

　　2、減輕混亂程度

　　這一點是針對并購中的企業(yè)文化融合困難所提出的。內部發(fā)展是企業(yè)自力更生，利用自身的原有的管理風格和企業(yè)文化，所以不存在融合困難的問題。

　　(二)內部發(fā)展的缺點

　　采用內部發(fā)展的方式，在競爭對手的地盤上新建企業(yè)可能會導致競爭對手的圍剿，而且企業(yè)自力更生使其不能接觸到其他企業(yè)的先進技術，一個企業(yè)自身的資源、技術都是有限的，這可能會導致研發(fā)不成功致使企業(yè)面臨倒閉的風險。而且根據五力模型，進入一個產業(yè)時將面臨結構性障礙與行為性障礙，導致企業(yè)進入異常困難。一般地新建一個企業(yè)會需要好幾年，就算是克服了進入障礙勉強進入了，此時該產業(yè)已進入衰退期了。故內部發(fā)展擁有以下缺點：

　　1、與購買市場中現有企業(yè)相比，在市場上增加了競爭者，這可能會激化某一市場內的競爭。

　　2、企業(yè)并不能接觸到另一知名企業(yè)的知識及系統(tǒng)，可能會更具風險。

　　3、進入新市場可能面臨非常高的障礙。

　　4、當市場發(fā)展非�？鞎r，內部發(fā)展會顯得過于緩慢。

　　三、戰(zhàn)略聯盟

　　戰(zhàn)略聯盟是指兩個或兩個以上經營實體之間為了達到某種戰(zhàn)略目的而建立的一種合作關系。對于戰(zhàn)略聯盟應從下面幾方面理解：

　　(1)戰(zhàn)略聯盟至少是由兩家企業(yè)構成，故合并或兼并意味著戰(zhàn)略聯盟的結束。

　　(2)建立戰(zhàn)略聯盟是為了達到某種戰(zhàn)略目的而非著眼于短期的利益。

　　(3)戰(zhàn)略聯盟是一種合作關系，并不是隸屬關系。

　　戰(zhàn)略聯盟其實是介于外部發(fā)展和內部發(fā)展之間的一種“中間組織”，它既不屬于企業(yè)之間的隸屬關系，但交易時又非按照市場的規(guī)則定價。

　　(一)戰(zhàn)略聯盟的動因

　　舉個栗子：我的企業(yè)著手研發(fā)一個新項目，但是所需投資額巨大，而且依我自身企業(yè)的技術研發(fā)水平不一定能夠成功，風險很大。此時我就同杰拉德商量，我們兩家企業(yè)建立一個戰(zhàn)略聯盟，共同研發(fā)該項目，研發(fā)成功后能夠獲得高額利潤，杰拉德遂同意。戰(zhàn)略聯盟成立后，我與杰拉德的企業(yè)各投入50%的資金，然后將各自企業(yè)的優(yōu)秀資源進行重新組合，這有效地降低了經營風險，實現了資源互補，促進了技術創(chuàng)新。而且我的企業(yè)在沈陽，杰拉德的企業(yè)在北京，這又實現了市場的開發(fā)，并且戰(zhàn)略聯盟成立后，我少了一個強競爭對手。

　　戰(zhàn)略聯盟形成的動因包括以下幾點：

　　(1)避免或減少競爭對手(尤其是與處于同一戰(zhàn)略群組內的企業(yè)建立戰(zhàn)略聯盟)

　　(2)實現資源互補

　　(3)避免經營風險

　　(4)促進技術創(chuàng)新

　　(二)戰(zhàn)略聯盟的缺點

　　相比于外部發(fā)展和內部發(fā)展而言，戰(zhàn)略聯盟的缺點是很明顯的，即：企業(yè)對聯盟的控制能力差、缺乏穩(wěn)定性，尤其是契約式戰(zhàn)略聯盟。

　　祝大家在東奧學習愉快!

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