三、簡答題

　　(本題型共4小題30分。其中一道小題可以選用中文或英文解答，請仔細(xì)閱讀答題要求。如使用英文解答，須全部使用英文，答題正確的，增加5分。本題型最高得分為35分。)

　　1.(本小題6分，可以選用中文或英文解答，如使用英文解答，須全部使用英文，答題正確的，增加5分，最高得分為11分。)

　　秦川公司是一家研發(fā)、制造和銷售手機(jī)設(shè)備的上市公司。由于沒有掌握核心技術(shù)，秦川公司只能從外部購買手機(jī)芯片。經(jīng)測算，手機(jī)芯片占秦川公司手機(jī)生產(chǎn)成本的40%。秦川公司采購制度規(guī)定：每季度初，采購部經(jīng)理以定向集中采購方式采購本季度生產(chǎn)所需要的數(shù)量較大的手機(jī)芯片;驗(yàn)收部門負(fù)責(zé)人對購進(jìn)芯片的品種、規(guī)格和數(shù)量進(jìn)行驗(yàn)收，如果無誤，在開具驗(yàn)收單后直接入庫。

　　秦川公司倉庫管理制度規(guī)定，倉庫保管員同時負(fù)責(zé)登記手機(jī)芯片、手機(jī)成品等存貨明細(xì)賬，以便對倉庫中的所有存貨項(xiàng)目的驗(yàn)收、發(fā)、存進(jìn)行永續(xù)記錄。當(dāng)收到驗(yàn)收部門送交的存貨和驗(yàn)收單據(jù)后，倉庫保管員根據(jù)驗(yàn)收單登記存貨明細(xì)賬。倉庫保管員根據(jù)車間材料員填寫的領(lǐng)料單和銷售人員填寫的銷貨單發(fā)出手機(jī)芯片和手機(jī)成品。倉庫保管員在空閑時間對存貨進(jìn)行必要的實(shí)地盤點(diǎn)。

　　要求：

　　(1)根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第7號——采購業(yè)務(wù)》“內(nèi)部控制要求與措施”，分析秦川公司在采購業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)存在的內(nèi)部控制弱點(diǎn)，并提出改進(jìn)建議。

　　(2)根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第8號——資產(chǎn)管理》“內(nèi)部控制要求與措施”，分析秦川公司在存貨管理環(huán)節(jié)存在的內(nèi)部控制弱點(diǎn)，并提出改進(jìn)建議。

　　【答案】

　　(1)根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第7號——采購業(yè)務(wù)》，秦川公司在采購業(yè)務(wù)上存在以下內(nèi)部控制弱點(diǎn)：

　　1)采購部經(jīng)理每季度初，以定向集中采購方式采購手機(jī)芯片的做法存在內(nèi)部控制弱點(diǎn)。手機(jī)芯片采購屬于公司重要和技術(shù)性較強(qiáng)的采購業(yè)務(wù)，應(yīng)當(dāng)組織相關(guān)專家進(jìn)行論證，實(shí)行集體決策和審批。

　　2)秦川公司缺乏采購申請制度，應(yīng)當(dāng)建立采購申請制度。秦川公司應(yīng)依據(jù)購買物資或接受勞務(wù)的類型，確定歸口管理部門，授予相應(yīng)的請購權(quán)，明確相關(guān)部門或人員的職責(zé)權(quán)限及相應(yīng)的請購和審批程序。

　　3)秦川公司采購手機(jī)芯片沒有合理選擇采購方式。每季度手機(jī)芯片購買數(shù)量較大，應(yīng)按大宗采購處理，采用招標(biāo)方式來采購，合理確定招投標(biāo)的范圍、標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)施程序和評標(biāo)規(guī)則。

　　4)采購的芯片到公司后的驗(yàn)收環(huán)節(jié)存在內(nèi)部控制弱點(diǎn)。手機(jī)芯片技術(shù)性較強(qiáng)，且采購量較大，秦川公司的驗(yàn)收部門對手機(jī)芯片的品種、規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量等相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行驗(yàn)收，還應(yīng)進(jìn)行專業(yè)測試。

　　(2)根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第8號——資產(chǎn)管理》，秦川公司在存貨管理環(huán)節(jié)存在以下內(nèi)部控制弱點(diǎn)：

　　1)保管員負(fù)責(zé)登記芯片、手機(jī)成品等存貨明細(xì)賬存在內(nèi)部控制弱點(diǎn)。存貨的保管和記賬職責(zé)未進(jìn)行分離，存貨的保管和記賬屬于不相容職務(wù)，應(yīng)該由不同的人來擔(dān)任保管和記賬職責(zé)。

　　2)倉庫保管員收到和領(lǐng)用存貨環(huán)節(jié)存在內(nèi)部控制弱點(diǎn)。倉庫保管員收到存貨時沒有辦理入庫手續(xù)，而且領(lǐng)取原材料未進(jìn)行審批控制。存貨入庫應(yīng)該辦理入庫手續(xù)，同時領(lǐng)用原材料應(yīng)該有審批制度。

　　3)秦川公司的存貨盤點(diǎn)存在內(nèi)部控制弱點(diǎn)。倉庫保管員有空閑時間也會對存貨進(jìn)行實(shí)地盤點(diǎn)的做法錯誤。公司應(yīng)當(dāng)建立存貨定期盤點(diǎn)制度，至少應(yīng)每年年末開展盤點(diǎn)清算，結(jié)果應(yīng)當(dāng)形成書面報告。

　　2.(本小題8分。)

　　江康公司是C國一家大型藥品生產(chǎn)企業(yè)。江康公司自身的優(yōu)勢在于藥品的生產(chǎn)與新藥研發(fā)的前期業(yè)務(wù)。近年來公司以多種方式進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展。

　　為了保障原料藥的穩(wěn)定供給與產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)業(yè)鏈中的交易成本，2009年以來，江康公司在C國3個省建設(shè)了5個原料藥材現(xiàn)代化種植基地，全面推進(jìn)原料藥材規(guī)范化綠色種植工程。

　　2011年，為建立營銷網(wǎng)絡(luò)，江康公司收購了兩家醫(yī)藥分銷公司。之后，又將并購重心轉(zhuǎn)向特色原料藥領(lǐng)域，收購在這一領(lǐng)域具有優(yōu)勢地位的常麗制藥公司70%股權(quán)，以增強(qiáng)公司在特色原料藥生產(chǎn)方面的競爭實(shí)力。

　　為了提高江康公司的研發(fā)效率，同時保持江康公司自身在經(jīng)營中的相對獨(dú)立性，2012年江康公司以合作研究開發(fā)協(xié)議的方式與通健公司進(jìn)行合作，通健公司的優(yōu)勢在于新藥研發(fā)后期的毒理學(xué)試驗(yàn)。這一合作使江康公司實(shí)現(xiàn)了從新藥研發(fā)到臨床前試驗(yàn)一體化的業(yè)務(wù)整合。

　　要求：

　　(1)簡要分析江康公司實(shí)施縱向一體化的具體類型、內(nèi)涵與優(yōu)點(diǎn)。

　　(2)分析江康公司業(yè)務(wù)拓展所屬的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略途徑的具體類型。

　　【答案】

　　(1)江康公司向原料藥材業(yè)務(wù)延伸(建設(shè)5個原料藥材現(xiàn)代化種植基地、收購在這一領(lǐng)域具有優(yōu)勢地位的常麗制藥公司)是后向一體化戰(zhàn)略。后向一體化戰(zhàn)略是指獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對其控制權(quán)。后向一體化有利于企業(yè)有效控制關(guān)鍵原材料等投入的成本、質(zhì)量及供應(yīng)可靠性，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動穩(wěn)步進(jìn)行�！盀榱吮Ｕ显�料藥的穩(wěn)定供給與產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)業(yè)鏈中的交易成本”;“以增強(qiáng)公司在特色原料藥生產(chǎn)的競爭實(shí)力”。

　　江康公司向醫(yī)藥分銷領(lǐng)域延伸是前向一體化戰(zhàn)略，其研發(fā)向后期的毒理學(xué)試驗(yàn)延伸也是前向一體化戰(zhàn)略。前向一體化戰(zhàn)略是指獲得下游企業(yè)的所有權(quán)或加強(qiáng)對他們的控制權(quán)的戰(zhàn)略。前向一體化戰(zhàn)略有利于企業(yè)控制和掌握市場，增強(qiáng)對消費(fèi)者需求變化的敏感性，提高企業(yè)產(chǎn)品的市場適應(yīng)性和競爭力�！皩�(shí)現(xiàn)從新藥研發(fā)到臨床前試驗(yàn)一體化的業(yè)務(wù)整合，提高研發(fā)效率”。

　　(2)發(fā)展戰(zhàn)略一般可以采用3種途徑，即外部發(fā)展(并購)、內(nèi)部發(fā)展(新建)與戰(zhàn)略聯(lián)盟。

　　江康公司向原料藥材業(yè)務(wù)延伸采用了新建與并購兩種途徑，“建設(shè)了五大原料藥材現(xiàn)代化種植基地”是新建，“收購在這一領(lǐng)域具有優(yōu)勢地位的常麗制藥公司”是并購。

　　江康公司向醫(yī)藥分銷領(lǐng)域延伸采用了并購方式，“江康公司收購了兩家醫(yī)藥分銷公司”。向研發(fā)毒理學(xué)試驗(yàn)延伸采用了戰(zhàn)略聯(lián)盟方式，“江康公司以合作研究開發(fā)協(xié)議的方式與通健公司進(jìn)行合作”。

　　3.(本小題8分。)

　　2005年之前金寶集團(tuán)著重于公用事業(yè)，主要圍繞城市燃?xì)鈦硗苿悠髽I(yè)發(fā)展。從2005年開始金寶集團(tuán)專注于清潔能源的開發(fā)和利用，依托技術(shù)創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新，形成從能源開發(fā)、能源轉(zhuǎn)化、能源物流到能源分銷的上中下游縱向一體化的產(chǎn)業(yè)鏈條，為客戶提供多種清潔能源組合的整體解決方案。金寶集團(tuán)“清潔能源生產(chǎn)與應(yīng)用”的宗旨日益清晰。

　　隨著集團(tuán)清潔能源戰(zhàn)略目標(biāo)的日益清晰，金寶集團(tuán)于2006年初進(jìn)行了重大調(diào)整。

　　一是調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，將金寶集團(tuán)的原有3大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)調(diào)整為能源分銷、能源裝備、能源化工、生物化工等產(chǎn)業(yè)板塊，總部下設(shè)的支持保障機(jī)構(gòu)也做了相應(yīng)的變更。

　　二是人力資源政策調(diào)整，實(shí)施以科技牽引集團(tuán)發(fā)展清潔能源的戰(zhàn)略升級。金寶集團(tuán)啟動科技人才梯隊(duì)建設(shè)，努力實(shí)現(xiàn)擁有科研人員、工程設(shè)計(jì)人員、技術(shù)管理人員、項(xiàng)目管理人員、技術(shù)工人五類人才和領(lǐng)軍人物、核心人才、骨干人才三級智力網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)秀科技人才梯隊(duì)。

　　三是在科技人才激勵體系、運(yùn)行機(jī)制方面，金寶集團(tuán)依據(jù)價值共創(chuàng)與價值共享的人本思想建立科技人才激勵機(jī)制。金寶集團(tuán)的激勵政策致力于激發(fā)員工創(chuàng)新能力，重實(shí)績、重貢獻(xiàn)、重成果，向優(yōu)秀科技創(chuàng)新人才和關(guān)鍵技術(shù)崗位傾斜，實(shí)行“智慧參與分配”和“技術(shù)參與股利分配”政策。技術(shù)與資本、勞動、管理一起，作為集團(tuán)價值分配要素，以引導(dǎo)技術(shù)人員創(chuàng)造性地工作，全力攻克技術(shù)難關(guān)。建立以項(xiàng)目為基本單元，以項(xiàng)目成果為導(dǎo)向的激勵機(jī)制，使激勵和項(xiàng)目運(yùn)作有機(jī)地結(jié)合起來。

　　要求：

　　(1)簡要分析金寶集團(tuán)從2005年開始啟動的戰(zhàn)略變革的類型。

　　(2)簡要分析錢德勒“組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略”理論在金寶集團(tuán)的戰(zhàn)略變革中是如何應(yīng)用的。

　　(3)簡要分析金寶集團(tuán)還可采取哪些人力資源戰(zhàn)略措施。

　　【答案】

　　(1)金寶集團(tuán)戰(zhàn)略變革的類型有：

　　1)產(chǎn)品和服務(wù)變革。指企業(yè)的產(chǎn)出的變革，包括開發(fā)新產(chǎn)品或改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品。“2005年之前金寶集團(tuán)著重于公用事業(yè)，主要圍繞城市燃?xì)鈦硗苿悠髽I(yè)發(fā)展，從2005年開始金寶集團(tuán)專注于清潔能源的開發(fā)和利用”。

　　2)結(jié)構(gòu)和體系變革。指企業(yè)運(yùn)作的管理方法的變革，包括結(jié)構(gòu)變化、政策變化和控制系統(tǒng)變化�！凹瘓F(tuán)的原有3大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)調(diào)整為能源分銷、能源裝備、能源化工、生物化工等產(chǎn)業(yè)板塊，總部下設(shè)的支持保障機(jī)構(gòu)也做了相應(yīng)的變更”。

　　3)人員變革。指企業(yè)員工價值觀、工作態(tài)度、技能和行為方式的轉(zhuǎn)變，目的是確保職工努力工作，完成企業(yè)目標(biāo)�！敖饘毤瘓F(tuán)啟動科技人才梯隊(duì)建設(shè)，……建立科技人才激勵機(jī)制。……以引導(dǎo)技術(shù)人員創(chuàng)造性地工作”。

　　(2)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略理論可以從以下兩個方面展開:

　　1)戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)的滯后性。這是指企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結(jié)構(gòu)的變化，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化常常慢于戰(zhàn)略的變化速度。企業(yè)應(yīng)努力縮短結(jié)構(gòu)反應(yīng)滯后的時間，使結(jié)構(gòu)配合戰(zhàn)略的實(shí)施。

　　2)企業(yè)發(fā)展階段與結(jié)構(gòu)。企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場都發(fā)生了變化。這時，企業(yè)應(yīng)采用合適的戰(zhàn)略，并要求組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的反應(yīng)。

　　本案例中“從2005年開始金寶集團(tuán)專注于清潔能源的開發(fā)和利用”，體現(xiàn)戰(zhàn)略前導(dǎo)性;“隨著集團(tuán)清潔能源戰(zhàn)略目標(biāo)的日益清晰，金寶集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)也在不斷調(diào)整”，體現(xiàn)結(jié)構(gòu)的滯后性;也體現(xiàn)出當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，企業(yè)會采用合適的戰(zhàn)略，并要求組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的反應(yīng)。

　　(3)金寶集團(tuán)還可采取以下人力資源戰(zhàn)略措施：

　　1)精確識別出企業(yè)為實(shí)現(xiàn)短期、中期和長期的戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的人才類型。

　　2)通過培訓(xùn)、發(fā)展和教育來激發(fā)員工潛力。

　　3)盡可能地提高任職早期表現(xiàn)出色的員工在員工總數(shù)中所占的比重。

　　4)招聘足夠的、有潛力成為出色工作者的年輕新就業(yè)者。

　　5)確保采取一切可能的措施來防止競爭對手挖走企業(yè)的人才。

　　6)招聘足夠的、具備一定經(jīng)驗(yàn)和成就的人才，并使其迅速適應(yīng)新的企業(yè)文化。

　　4.(本小題8分。)

　　保圣公司是一家汽車制造企業(yè)。保圣公司進(jìn)行戰(zhàn)略分析后，選擇了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略作為其競爭戰(zhàn)略，并通過重構(gòu)價值鏈各項(xiàng)活動以求獲取成本優(yōu)勢。保圣公司主要重構(gòu)措施包括：

　　(1)與汽車發(fā)動機(jī)的供應(yīng)廠家建立良好關(guān)系，保證生產(chǎn)進(jìn)度不受影響。

　　(2)生產(chǎn)所需要的外購配件大部分由就近的朝輝公司生產(chǎn)，與保圣公司總裝廠距離非常近，減少了物流費(fèi)用。

　　(3)內(nèi)部各個配件廠分布在保圣公司總裝廠周圍，建立大規(guī)模生產(chǎn)線實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì);并根據(jù)銷售量數(shù)據(jù)預(yù)測制訂生產(chǎn)計(jì)劃，最大限度地減少庫存。

　　(4)總裝廠根據(jù)裝配工序，采用及時生產(chǎn)模式(JIT)，讓配件廠按照流程進(jìn)度提供配件，減少存儲費(fèi)用。

　　(5)訂單處理人員根據(jù)全國汽車經(jīng)銷商的分布就近調(diào)配車型，并選擇最優(yōu)路線配送以降低物流費(fèi)用。

　　(6)利用售前熱線開展市場調(diào)查活動，有的放矢地進(jìn)行廣告宣傳，提高廣告效率。

　　(7)終端車主可以通過售后熱線反饋不同車型的質(zhì)量問題，將信息與汽車經(jīng)銷商共享，以獲得最佳配件庫存，提高前來維修的客戶的滿意度。

　　(8)通過市場調(diào)查，開發(fā)暢銷車型，提高資金周轉(zhuǎn)率。

　　(9)定期對員工進(jìn)行培訓(xùn)，使其及時掌握公司所采用的最新技術(shù)、工藝或流程，盡快實(shí)現(xiàn)學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)。

　　(10)從產(chǎn)品研發(fā)階段就開始實(shí)施成本企劃來控制成本，事業(yè)部制和矩陣式相交融，在減少了管理層次的同時提高了效率。

　　要求：

　　(1)依據(jù)企業(yè)價值鏈分析理論，對保圣公司的價值活動進(jìn)行分類。

　　(2)依據(jù)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施條件中關(guān)于“實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的資源和能力”所包括的內(nèi)容，簡要分析保圣公司是如何獲得這些資源與能力的。

　　【答案】

　　(1)價值鏈將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動分為基本活動和支持活動兩大類。

　　1)基本活動(或主體活動)。基本活動是指生產(chǎn)經(jīng)營的實(shí)質(zhì)性活動，一般可以分為內(nèi)部后勤(進(jìn)貨物流)、生產(chǎn)經(jīng)營、外部后勤(出貨物流)、市場銷售和服務(wù)五種活動。

　　2)支持活動(或輔助活動)。支持活動是指用以支持基本活動而且內(nèi)部之間又相互支持的活動，包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。

　　按照價值鏈活動的分類，保圣公司的10類活動可如下劃分：

　　1)內(nèi)部后勤(進(jìn)貨物流)：活動(2);

　　2)生產(chǎn)經(jīng)營：活動(3)、(4);

　　3)外部后勤(出貨物流)：活動(5);

　　4)市場銷售：活動(6);

　　5)服務(wù)：活動(7);

　　6)采購：活動(1);

　　7)技術(shù)開發(fā)：活動(8);

　　8)人力資源管理：活動(9);

　　9)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施：活動(10)。

　　(2)依據(jù)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施條件中關(guān)于“實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的資源和能力”所包括的主要方面，保圣公司的具體做法是：

　　1)在規(guī)模經(jīng)濟(jì)顯著的產(chǎn)業(yè)中建立生產(chǎn)設(shè)備來實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。 “建立大規(guī)模生產(chǎn)線實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)”。

　　2)降低各種要素成本。 “生產(chǎn)所需要的外購配件大部分由就近的朝輝公司生產(chǎn)，與保圣總裝廠距離非常近，減少了存儲費(fèi)用”、“各個配件廠分布在保圣總裝廠周圍，……最大限度地減少庫存”、“總裝廠……減少物流費(fèi)用”、“訂單處理……選擇最優(yōu)路線以降低物流費(fèi)用”、“從產(chǎn)品研發(fā)階段就開始實(shí)施成本企劃來控制成本”。

　　3)提高生產(chǎn)率�！案鱾�配件廠分布在總裝廠周圍，……最大限度地減少庫存”、“總裝廠……減少存儲費(fèi)用”、“訂單處理……選擇最優(yōu)路線以降低物流費(fèi)用”、“有的放矢地進(jìn)行廣告宣傳”、“在減少了管理層次的同時提高了效率”、“定期對員工進(jìn)行培訓(xùn)，……盡快實(shí)現(xiàn)學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)”、“開發(fā)暢銷車型，提高資金周轉(zhuǎn)率”、“與發(fā)動機(jī)的供應(yīng)廠家建立良好關(guān)系，保證生產(chǎn)進(jìn)度不受影響”。

　　4)改進(jìn)產(chǎn)品工藝設(shè)計(jì)。“使其及時掌握公司所采用的最新技術(shù)、工藝或流程”。

　　5)提高生產(chǎn)能力利用程度�！巴ㄟ^市場調(diào)查，開發(fā)暢銷車型”、“提高廣告效率”、“終端車主可以通過售后熱線反饋不同車型的質(zhì)量問題，保證來維修的客戶的滿意度”。(保證銷量，從而保證生產(chǎn)能力利用率)。

 

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