組織激勵_中級經(jīng)濟師《人力資源》章節(jié)重難點跟學!
勤學的人,總是感到時間過得太快;懶惰的人,卻總是埋怨時間跑得太慢。中級經(jīng)濟師考試中《人力資源》是十大專業(yè)之一,由于其“一證兩用”的證書特點,受到越來越多考生的關注,下面為同學們準備了人力資源第一章“組織激勵”的重難知識點,內容源自任知逸老師知識點筆記,正在備考的同學們快快跟學起來吧。
需要 | 需要是指當缺乏或期待某種結果而產(chǎn)生的心理狀態(tài) 物質需要(食物、水、空氣等) 社會需要(歸屬、愛等) |
動機 | (1)動機是指人們從事某種活動、為某一目標付出努力的意愿,這種意愿取決于目標能否以及在多大程度上能夠滿足人的需要 (2)動機三要素(決定人行為的方向、努力的水平、堅持的水平) (3)動機分為內源性動機和外源性動機 內源性動機(內在動機):因為行為的本身(有價值的、帶來成就感)。例如,尋求挑戰(zhàn)性的工作;為工作和組織多做貢獻的機會;體現(xiàn)個人潛力的機會 外源性動機(外在動機):因為行為的結果(獲得物質、社會報酬)。例如,工作所帶來的報償,如工資、獎金、表揚、社會地位 |
激勵就是通過滿足員工的需要而使其努力工作,從而實現(xiàn)組織目標的過程。
項目 | 類型 |
內容角度 | 物質激勵、精神激勵 |
作用角度 | 正向激勵、負向激勵 |
對象角度 | 他人激勵、自我激勵 |
需要層次 | (1)生理需要(食物、水、居住場所、睡眠、性) (2)安全需要(身體安全:脫離危險的工作環(huán)境;經(jīng)濟安全:不解雇的承諾或舒適的退休計劃) (3)歸屬和愛的需要(情感、歸屬、被接納、友誼) (4)尊重的需要(內在尊重:自尊、自主權、成就感;外在尊重:地位、認同、受重視) (5)自我實現(xiàn)的需要(個人成長、潛能發(fā)揮、實現(xiàn)個人理想) |
需要層次理論的主要觀點和在管理上的應用:
主要觀點 | (1)人都有這五種需要,不同時期對各需要強烈程度不同 (2)未被滿足的需要是行為的主要激勵源 (3)下一層次的需要滿足后才會追求上一層次的需要 (4)基本需要(生理、安全、歸屬和愛)—靠外部條件滿足 (5)高級需要(尊重、自我實現(xiàn))—靠內在因素滿足 |
在管理上的應用及評價 | (1)考慮員工不同層次的需要,并為每個層次的需要設計相應的激勵措施 (2)考慮每個員工的特殊需要 (3)組織用于滿足低層次需要的投入效益是遞減的 (4)需要層次理論較為呆板,不完全適合于復雜多變的環(huán)境 |
雙因素理論 | 具備 | 缺失 | 需要層次理論 |
激勵因素 | 滿意 | 沒有滿意 | 高層次需要 |
保健因素 | 沒有不滿 | 不滿 | 低層次需要 |
(1)激勵因素是指成就感、別人的認可、工作本身、責任和晉升等因素。(2)保健因素是指組織政策、監(jiān)督方式、人際關系、工作環(huán)境和工資等因素。(3)雙因素理論在管理上的應用:提供保健因素,只能防止牢騷,消除不滿,不一定能激勵員工;激勵員工要重視員工的成就感、認同感、責任感以及個人成長等。
ERG理論 | 需要層次理論 |
生存需要 | 全部生理需要+部分安全需要 |
關系需要 | 部分安全需要+全部歸屬和愛的需要+部分尊重的需要 |
成長需要 | 部分尊重的需要+全部自我實現(xiàn)的需要 |
(2)ERG理論的獨特之處:
①各種需要同時具有激勵作用(非階梯式);
②“挫折—退化”觀點(高層次需要沒有得到滿足,對低層次需要就會加強);
③同時追求與互相轉化(工作快樂則對薪酬關注低);
④變通性更有助于說明不同文化差異下的個體需要差異(日本文化、西班牙文化把關系需要排在生理需要之前)。
三重需要 | 概念和特點 | 管理特征 |
成就需要 | 概念:個體追求優(yōu)越感的驅動力,或者參照某種標準去追求成就感,尋求成功的欲望 特點:①選擇適度的風險;②責任感較強;③希望得到及時反饋 | 好職員不一定能成為優(yōu)秀的經(jīng)理 |
權力需要 | 概念:促使別人順從自己意志的欲望 特點:①喜歡支配和影響別人;②重視爭取地位和影響力;③喜歡競爭,追求出色的成績 | 杰出的管理人員都有較強的權力欲望 |
親和需要 | 概念:尋求與別人建立友善且親近的人際關系的欲望 特點:①重視被別人接受和喜歡;②追求友誼和合作;③易被別人影響 | 在組織中充當被管理的角色 |
主要內容 | (1)人們不僅關心自己的絕對報酬,且關心自己與他人在工作和報酬上的相對關系 (2)投入與產(chǎn)出(投入:教育、資歷、忠誠和承諾、時間和努力、創(chuàng)造力和工作績效等;產(chǎn)出:直接的工資和獎金、額外福利、工作安全等) (3)員工比較的是其對投入、產(chǎn)出的自我知覺,而非投入、產(chǎn)出的客觀測量結果 (4)橫向與縱向比較(橫向:組織內、外與他人比較;縱向:組織內、外與自我比較) (5)薪資水準、教育水平較高的員工通常進行橫向比較;反之,進行縱向比較 |
恢復公平 的方法 | (1)改變自己的投入或產(chǎn)出 (2)改變對照者的投入或產(chǎn)出 (3)改變對投入或產(chǎn)出的知覺 (4)改變參照對象 (5)辭職 |
在管理上 的應用 | (1)組織確保不同員工的投入與產(chǎn)出比大致相同 (2)對有不公平感的員工及時引導或調整報酬 |
主要內容 | 效價 | 一個人需要多少報酬(個體對所獲報酬的偏好程度) |
期望 | 個人對努力產(chǎn)生成功績效的概率估計(員工對努力工作能夠完成任務的信念強度) | |
工具性 | 個人對績效與報酬之間關系的估計(員工對一旦完成任務就可以獲得報酬的信念) | |
公式 | 動機=效價×期望×工具性 | |
特色 | 強調情境性,每個人動機不同 | |
管理上的應用 | 期望模型中的三個因素可以有多種組合,產(chǎn)生最強動機的組合是高的正效價、高期望和高工具性 |
主要內容 | (1)強化理論認為,行為的結果對行為本身有強化作用,是行為的主要驅動因素,這是一種行為主義的觀點 (2)強化理論并不考慮人的內在心態(tài),而是注重行為及其結果,認為人是在學習、了解行為與結果之間的關系 (3)盡管強化作用對行為頗有影響力,但卻不是行為的唯一控制因素 |
概念 | 基本核心是強調通過群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標 |
特點 | 可以自上而下,也可以自下而上來設定目標 |
四個要素 | (1)目標具體化 (2)參與決策 (3)限期完成 (4)績效反饋 |
概念 | 讓下屬實際分享上級的決策權 |
參與形式 | (1)共同設定目標 (2)集體解決問題 (3)直接參與工作決策 (4)參加咨詢委員會 (5)參加政策制定小組 (6)參與新員工甄選等 |
權力分享的理由 | (1)當工作十分復雜時,管理者對員工工作了解不全,員工參與決策,可以讓了解更多情況的人有所貢獻 (2)現(xiàn)代的工作任務相互依賴程度很高,傾聽意見且協(xié)商后的決定,各方都能致力推行 (3)參與者對做出的決定有認同感,有利于執(zhí)行決策 (4)提供工作的內在獎賞,使工作顯得更有趣、更有意義 |
推行條件 | (1)在行動前,要讓員工有充裕的時間進行參與 (2)參與的問題必須與員工自身利益相關 (3)員工必須具有參與的能力(如智力、知識技術、溝通技巧等) (4)參與不應使員工和管理者的地位和權力受到威脅 (5)組織文化必須支持員工參與 (6)員工的參與需要 |
質量監(jiān)督 小組 | (1)是一種常見的參與管理的模式 (2)通常由8~10位員工及一名督導員組成 (3)定期集會,通常每周一次,對于小組提出的各種建議,管理層有最后決定權 (4)作為小組成員的前提條件是必須具備分析和解決質量問題的能力,擅長與他人溝通并宣傳各種策略 |
具體應用 | (1)參與管理是激勵理論在實踐中的一種應用 (2)符合雙因素理論(提高工作本身的激勵) (3)符合ERG理論(滿足員工對責任感、成就感、認同感、成長以及自尊的需要) (4)越是居于高位的管理者,越不容易接受參與管理的理念 |
分類 | 個人績效、部門績效、組織績效 |
基礎 | 實施必須以公平、量化的績效評估體系為基礎 |
優(yōu)點 | 減少管理者的工作量,因為員工為了獲得更高的薪金會自發(fā)地努力工作,而不需要管理者的監(jiān)督 |
聯(lián)系 | 績效薪金制同期望理論關系密切 |
(注:以上內容源自任知逸老師知識點筆記)
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