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　　【知識點】縱橫向分工結構

　　(二)橫向分工結構

　　1.橫向分工結構的基本類型

　　從橫向分工結構考察，企業(yè)組織結構有8種基本類型：創(chuàng)業(yè)型組織結構、職能制組織結構、事業(yè)部制組織結構、M型企業(yè)組織結構(多部門結構)、戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構(SBU)、矩陣制組織結構和H型結構(控股企業(yè)/控股集團組織結構)和國際化經(jīng)營企業(yè)的組織結構。

　　(注：由于本部分內(nèi)容教材上個別地方過于抽象，文句表達晦澀，為了幫助學員更好理解和把握，做了如下歸納總結，請結合教材來掌握)

　　(1)創(chuàng)業(yè)型組織結構

　?、俸x：創(chuàng)業(yè)型組織結構是多數(shù)小型企業(yè)的標準組織結構模式。創(chuàng)業(yè)型組織結構是一種最早的、最簡單的組織結構。這種組織結構沒有職能機構，從最高管理層到最低層實現(xiàn)直線垂直領導。企業(yè)的所有者或管理者對若干下屬實施直接控制，并由其下屬執(zhí)行一系列工作任務。這一結構類型的彈性較小并缺乏專業(yè)分工，其成功主要依賴于該中心人員的個人能力。

　?、趦?yōu)點：結構比較簡單，責任分明，命令統(tǒng)一。

　?、廴秉c：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務。這在業(yè)務比較復雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。

　　④適用范圍：只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術比較簡單的小型企業(yè)，對生產(chǎn)技術和經(jīng)營管理比較復雜的企業(yè)并不適宜。

　　(2)職能制組織結構

　?、俸x：職能制組織結構是一種按職能劃分部門的縱向職能結構，即U型結構。企業(yè)內(nèi)部按職能(如生產(chǎn)、銷售、開發(fā)等)劃分成若干部門，各部門獨立性很小，均由企業(yè)高層領導直接進行管理，即企業(yè)實行集中控制和統(tǒng)一指揮。如在廠長下面設立職能機構和人員，協(xié)助廠長從事職能管理工作。這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業(yè)務范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。

　　②優(yōu)點：第一，能夠通過集中單一部門內(nèi)所有某一類型的活動來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。比如，所有的銷售和營銷工作都通過銷售和營銷部門來執(zhí)行。第二，有利于培養(yǎng)職能專家。第三，由于任務為常規(guī)和重復性任務，因而工作效率得到提高。第四，董事會便于監(jiān)控各個部門。

　?、廴秉c：第一，由于對業(yè)務流程進行了過度細分，在協(xié)調(diào)不同職能時可能出現(xiàn)問題。第二，難以確定各項產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧。第三，導致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進行相互合作。第四，等級層次以及集權化的決策機制會放慢反應速度。

　?、苓m用范圍

　　職能制組織結構主要適用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單一、生產(chǎn)技術發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。職能制組織結構主要適用于簡單/靜態(tài)環(huán)境。在這種環(huán)境中，很少有意外事件發(fā)生，管理部門的主要作用在于，確保已建立起來的一套常規(guī)工作和規(guī)章制度能執(zhí)行下去。

　　【相關鏈接】規(guī)范化

　　規(guī)范化是指組織中的工作實行標準化的程度。如果一種工作的規(guī)范化程度較高，就意味著做這項工作的人對工作內(nèi)容、工作時間、工作手段沒有多大自主權。

　　人們總是期望員工以同樣的方式投入工作，能夠保證穩(wěn)定一致的產(chǎn)出結果。在高度規(guī)范化的組織中，有明確的工作說明書，有繁雜的組織規(guī)章制度，對于工作過程有詳盡的規(guī)定。而規(guī)范化程度較低的工作，相對來說，工作執(zhí)行者和日程安排就不是那么僵硬，員工對自己工作的處理權限就比較寬。由于個人權限與組織對員工行為的規(guī)定成反比，因此工作標準化程度越高，員工決定自己工作方式的權力就越小。工作標準化不僅減少了員工選擇工作行為的可能性，而且使員工無需考慮其他行為選擇。

　　組織之間或組織內(nèi)部不同工作之間規(guī)范化程度差別很大。一種極端情況是，眾所周知，某些工作規(guī)范化程度很低，如出版公司的推銷商的工作自由權限就比較大，他們的推銷用語不要求標準劃一。在行為約束上，不過就是每周交一次推銷報告，并對新書出版提出建議。另一種極端情況是那些處于同一出版公司的職員與編輯位置的人，他們必須遵守管理人員制定的一系列詳盡的規(guī)章制度。

　　(3)事業(yè)部制組織結構

　　1)含義：事業(yè)部制組織結構最早是由美國通用汽車總裁斯隆于1924年提出的，也叫“聯(lián)邦分權化”，實行“集中政策，分散經(jīng)營”，是一種高度集權下的分權管理體制。事業(yè)部制組織結構的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策相分離。根據(jù)業(yè)務按產(chǎn)品、服務、客戶、地區(qū)等設立半自主性的經(jīng)營事業(yè)部，公司的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策由不同的部門和人員負責，使高層領導從繁重的日常經(jīng)營業(yè)務中解脫出來，集中精力致力于企業(yè)的長期經(jīng)營決策，并監(jiān)督、協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動和評價各部門的績效。

　　事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設計、原料采購、成本核算、產(chǎn)品制造、一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策、預算控制和監(jiān)督大權，并通過利潤等指標對事業(yè)部進行控制。

　　2)類型：事業(yè)部制組織結構可按照產(chǎn)品、服務、市場或地區(qū)為依據(jù)進行細分。

　?、賲^(qū)域事業(yè)部制結構：按照特定的地理位置來對企業(yè)的活動和人員進行分類。

　　優(yōu)點：在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策;與一切皆由總部來運作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費用;有利于海外經(jīng)營企業(yè)應對各種環(huán)境變化。

　　缺點：管理成本的重復;難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務。

　?、诋a(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結構：以企業(yè)產(chǎn)品的種類為基礎設立若干產(chǎn)品部，而不是以職能或區(qū)域為基礎進行劃分。

　　優(yōu)點：生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部/產(chǎn)品經(jīng)理來予以協(xié)調(diào)和配合;各個事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域;易于出售或關閉經(jīng)營不善的事業(yè)部。

　　缺點：各個事業(yè)部會為了爭奪有限資源而產(chǎn)生摩擦;各個事業(yè)部之間會存在管理成本的重疊和浪費;若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào)，且事業(yè)部的高級管理層會缺乏整體觀念。

　?、劭蛻艏毞只蚴袌黾毞质聵I(yè)部制結構：通常與銷售部門和銷售工作相關，由管理者負責聯(lián)系主要客戶。

　　注會戰(zhàn)略知識點：橫向分工結構的基本類型2

　　注會戰(zhàn)略知識點：橫向分工結構的基本類型3

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