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　　【內(nèi)容導(dǎo)航】：

利潤(rùn)中心

【所屬章節(jié)】：

本知識(shí)點(diǎn)屬于《高級(jí)會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)》科目第四章企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià) 第1節(jié)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)概述的內(nèi)容

【知識(shí)點(diǎn)】：利潤(rùn)中心

　　利潤(rùn)中心是指對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)的責(zé)任單位。利潤(rùn)中心經(jīng)理人能同時(shí)控制生產(chǎn)和銷售，既要對(duì)成本負(fù)責(zé)又要對(duì)收入負(fù)責(zé)，因此，他將被賦予較大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。多數(shù)情況下，子公司、分部等戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位都可被認(rèn)定為利潤(rùn)中心。利潤(rùn)中心沒有責(zé)任或沒有權(quán)力決定該中心資產(chǎn)投資的水平，因而可以根據(jù)其利潤(rùn)的多少來評(píng)價(jià)其業(yè)績(jī)。

　　根據(jù)收入、利潤(rùn)的形成方式不同，利潤(rùn)中心往往又可進(jìn)一步區(qū)分為自然利潤(rùn)中心和人為利潤(rùn)中心。在共同成本難以合理分?jǐn)偦驘o須共同分?jǐn)偟那闆r下，自然利潤(rùn)中心不僅計(jì)算可控成本，也應(yīng)計(jì)算不可控成本。

　　在計(jì)量一個(gè)利潤(rùn)中心的利潤(rùn)時(shí)，主要解決兩個(gè)問題：第一，選擇一個(gè)利潤(rùn)指標(biāo)，包括如何分配成本到該中心;第二，為在利潤(rùn)中心轉(zhuǎn)移的產(chǎn)品(服務(wù))確定一個(gè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格。

　　(1)利潤(rùn)中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)(☆☆)

　　在評(píng)價(jià)利潤(rùn)中心的業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)，至少可以有四種選擇：

　?、龠呺H貢獻(xiàn)=銷售凈收入-變動(dòng)成本

　　②可控邊際貢獻(xiàn)(負(fù)責(zé)人或經(jīng)理)=邊際貢獻(xiàn)-可控固定成本

　?、鄄块T稅前營(yíng)業(yè)利潤(rùn)=可控邊際貢獻(xiàn)-不可控固定成本

　?、懿块T稅前利潤(rùn)=部門稅前營(yíng)業(yè)利潤(rùn)-總部分?jǐn)偟墓芾碣M(fèi)用【教材例4-3】下表列示了某企業(yè)總部及下屬A、B兩個(gè)利潤(rùn)中心各項(xiàng)利潤(rùn)指標(biāo)的計(jì)算過程。

　　單位：元

　　要求：

　　如果對(duì)A、B兩個(gè)利潤(rùn)中心業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，請(qǐng)簡(jiǎn)要分析并指出上述四個(gè)指標(biāo)中選擇哪個(gè)指標(biāo)更為適合。

　　【分析提示】

　　(1)以產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)依據(jù)不夠全面，因?yàn)椴块T經(jīng)理至少可以控制某些固定成本，并且在固定成本和變動(dòng)成本的劃分上有一定的選擇權(quán)。若以邊際貢獻(xiàn)作為評(píng)價(jià)依據(jù)，可能導(dǎo)致部門經(jīng)理為了提高自己的業(yè)績(jī)?nèi)藶檎{(diào)整變動(dòng)成本和固定成本劃分標(biāo)準(zhǔn)。

　　(2)以利潤(rùn)中心可控邊際貢獻(xiàn)作為評(píng)價(jià)依據(jù)可能是最好的，它反映了利潤(rùn)中心經(jīng)理在權(quán)限和控制范圍內(nèi)有效使用資源的能力。收入、變動(dòng)成本以及部分固定成本在利潤(rùn)中心經(jīng)理權(quán)限控制范圍內(nèi)，因而也可以對(duì)可控利潤(rùn)承擔(dān)責(zé)任。這一衡量標(biāo)準(zhǔn)的問題是可控固定成本和不可控成本的區(qū)分較困難。

　　(3)以利潤(rùn)中心稅前營(yíng)業(yè)利潤(rùn)作為評(píng)價(jià)指標(biāo)，可能更適合評(píng)價(jià)該部門對(duì)企業(yè)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)。因?yàn)橛幸徊糠止潭ǔ杀静辉谄淇煽胤秶鷥?nèi)而不適合對(duì)利潤(rùn)中心經(jīng)理的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。如果要決定該部門的取舍，利潤(rùn)中心分部利潤(rùn)指標(biāo)更有意義。

　　(4)以利潤(rùn)中心稅前利潤(rùn)作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)依據(jù)，通常是不合適，公司總部的管理費(fèi)用是利潤(rùn)中心經(jīng)理無法控制的成本。企業(yè)把所有總部管理費(fèi)用分配給下屬部門可能是基于這樣一個(gè)考慮，那就是提醒下屬部門經(jīng)理們注意：各部門提供的邊際貢獻(xiàn)或分部利潤(rùn)必須抵補(bǔ)總部管理費(fèi)用，否則企業(yè)作為一個(gè)整體就不會(huì)盈利。

　　【案例4-2】甲公司為一家國(guó)有大型企業(yè)M公司的全資子公司，其組織架構(gòu)為“公司總部—分公司—項(xiàng)目部”，擁有6家分公司、100余個(gè)項(xiàng)目部。近年來，甲公司積極推進(jìn)全面預(yù)算管理，不斷強(qiáng)化績(jī)效考核，以促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　甲公司將6家分公司定位為“利潤(rùn)中心”，并將總部管理費(fèi)用全部分?jǐn)偨o6家分公司。甲公司以分公司承擔(dān)總部管理費(fèi)用后的稅前利潤(rùn)，作為業(yè)績(jī)考核指標(biāo)對(duì)分公司進(jìn)行年度考核評(píng)價(jià)。

　　要求：根據(jù)上述資料，指出甲公司對(duì)分公司設(shè)置的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)是否恰當(dāng)，并說明理由。

　　【參考答案及分析】

　　不恰當(dāng)。

　　理由：分公司承擔(dān)的總部管理費(fèi)用為不可控成本?；颍汗究偛康墓芾碣M(fèi)用是利潤(rùn)中經(jīng)理無法控制的成本。(2)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格(☆☆)

　　內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的類型主要有：市場(chǎng)價(jià)格、以市場(chǎng)為基礎(chǔ)的協(xié)商價(jià)格、變動(dòng)成本加固定費(fèi)轉(zhuǎn)移價(jià)格、全部成本轉(zhuǎn)移價(jià)格。

　　一是市場(chǎng)價(jià)格

　?、龠m用條件：中間產(chǎn)品存在完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)。

　?、诖_定方法：中間產(chǎn)品用于內(nèi)部而失去的外銷收益，即：內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格=市場(chǎng)價(jià)格-對(duì)外銷售費(fèi)用。

　　③最能體現(xiàn)客觀性、公平性，廣泛用于企業(yè)內(nèi)部的利潤(rùn)中心、投資中心之間。

　　二是以市場(chǎng)為基礎(chǔ)的協(xié)商價(jià)格

　?、龠m用條件：中間產(chǎn)品存在非完全競(jìng)爭(zhēng)的外部市場(chǎng)。

　?、诖_定方法：要有一個(gè)某種形式的外部市場(chǎng)，內(nèi)部購銷部門管理層通過協(xié)商程序確定。協(xié)商價(jià)格的上限是市價(jià)，下限是變動(dòng)成本。

　　③優(yōu)缺點(diǎn)：

　　優(yōu)點(diǎn)：有一定彈性，可以照顧雙方利益并得到雙方認(rèn)可;

　　缺點(diǎn)：浪費(fèi)時(shí)間和精力，可能會(huì)導(dǎo)致部門之間的矛盾，部門獲利能力大小與談判人員的談判技巧有很大關(guān)系。

　　三是變動(dòng)成本加固定費(fèi)轉(zhuǎn)移價(jià)格

　?、俅_定方法：要求中間產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移用單位變動(dòng)成本來定價(jià)，與此同時(shí)，還應(yīng)向購買方收取固定費(fèi)，作為長(zhǎng)期以低價(jià)獲得中間產(chǎn)品的一種補(bǔ)償。即，單位變動(dòng)成本+固定費(fèi)(供應(yīng)部門期間固定成本預(yù)算額+必要報(bào)酬)

　?、诋?dāng)銷售部門有剩余生產(chǎn)能力，且轉(zhuǎn)移定價(jià)的目標(biāo)是滿足產(chǎn)品內(nèi)部需求時(shí)，通常使用變動(dòng)成本法。

　　四是全部成本轉(zhuǎn)移價(jià)格

　?、俅_定方法：全部成本或者以全部成本加上一定利潤(rùn)作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格。

　?、趦?yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單且易從會(huì)計(jì)記錄中直接取數(shù)。

　?、廴秉c(diǎn)：可能是最差的選擇，既不是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的良好尺度，也不能引導(dǎo)部門經(jīng)理作出有利于公司的明智決策。

　　一般只有在無法采用其他形式轉(zhuǎn)移定價(jià)時(shí)，才考慮使用全部成本轉(zhuǎn)移價(jià)格。

　　除上述四種單一定價(jià)方式外，企業(yè)還可能會(huì)采用兩種或更多的定價(jià)方法確定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格。在責(zé)任會(huì)計(jì)體系中，內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的選擇并不是隨意的，它需要考慮企業(yè)內(nèi)部的資源利用效率，同時(shí)也要考慮外部市場(chǎng)環(huán)境等各種因素，具體如下：

　　在內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的制定上，一般遵循以下策略：(1)對(duì)于成本中心之間因產(chǎn)品生產(chǎn)或服務(wù)提供，以事先商定的標(biāo)準(zhǔn)成本或預(yù)計(jì)分配率作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格。這一策略的優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)單、有效，能避免成本中心之間的成本轉(zhuǎn)嫁。(2)對(duì)于利潤(rùn)中心或投資中心之間的產(chǎn)品生產(chǎn)或服務(wù)提供，則應(yīng)以公允的市場(chǎng)價(jià)格為基礎(chǔ)，沒有市場(chǎng)價(jià)格的(如中間品)，則采用協(xié)商定價(jià)或成本加成等內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格策略。

　　【提示】在進(jìn)行利潤(rùn)中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)，必須制定公平、合理的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格。對(duì)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的類型、含義、適用條件要重點(diǎn)掌握。

　　【案例4-3】甲集團(tuán)公司(以下簡(jiǎn)稱“集團(tuán)公司”)下設(shè)A、B、C三個(gè)事業(yè)部及一家銷售公司。A事業(yè)部生產(chǎn)W產(chǎn)品，該產(chǎn)品直接對(duì)外銷售且成本全部可控;B事業(yè)部生產(chǎn)X產(chǎn)品，該產(chǎn)品直接對(duì)外銷售;C事業(yè)部生產(chǎn)Y產(chǎn)品，該產(chǎn)品既可以直接對(duì)外銷售，也可以通過銷售公司銷售。集團(tuán)公司規(guī)定：各類產(chǎn)品直接對(duì)外銷售部分，由各事業(yè)部自主制定銷售價(jià)格;各事業(yè)部通過銷售公司銷售的產(chǎn)品，其內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格由集團(tuán)公司確定。

　　C事業(yè)部經(jīng)理：近年來，國(guó)內(nèi)其他公司研發(fā)了Y產(chǎn)品的同類產(chǎn)品，打破了本事業(yè)部對(duì)Y產(chǎn)品獨(dú)家經(jīng)營(yíng)的局面。本事業(yè)部將進(jìn)一步加強(qiáng)成本管理工作，將Y產(chǎn)品全年固定成本控制目標(biāo)設(shè)定為2 000萬元、單位變動(dòng)成本控制目標(biāo)設(shè)定為1.1萬元。

　　銷售公司經(jīng)理：本年度Y產(chǎn)品的市場(chǎng)銷售價(jià)格很可能由原來的2.1萬元/件降低到1.8萬元/件，且有持續(xù)下降的趨勢(shì)。建議集團(tuán)公司按照以市場(chǎng)價(jià)格為基礎(chǔ)進(jìn)行協(xié)商的方法確定Y產(chǎn)品的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格。

　　要求：根據(jù)上述資料,確定C事業(yè)部Y產(chǎn)品內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的上限和下限。

　　【參考答案及分析】

　　Y產(chǎn)品內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的上限是其市場(chǎng)價(jià)格1.8萬元/件，下限是其變動(dòng)成本1.1萬元/件。

　　當(dāng)你停下來休息的時(shí)候，不要忘記別人還在奔跑。多做高會(huì)案例分析題，預(yù)祝大家2017年高級(jí)會(huì)計(jì)職稱考試輕松過關(guān)！學(xué)習(xí)從現(xiàn)在開始，無論承受多大的困難和挫折，都要每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)。

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