講今天的故事之前，我想先跟大家分享，我最近的一個研究成果。在我的職業(yè)生涯里，我見過許多非常優(yōu)秀的職場人。有些人年紀(jì)輕輕就已經(jīng)是公司高管，有些人一手締造了好幾個爆款案例，有些人是連續(xù)創(chuàng)業(yè)者、一個個項目順利落地、名利雙收、最后功成身退，有些人財務(wù)自由后又去做天使投資，眼光奇準(zhǔn)，扶持了好幾個產(chǎn)品……

見多了之后，不由得會問自己：這些優(yōu)秀的職場人，取得這些成就的原因是什么?他們的身上是否都有一些共性，使得他們跟常人不同?

于是，我接觸了十幾家公司，拜訪了三十余位優(yōu)秀的管理層、創(chuàng)業(yè)者，跟他們深入聊天，聊他們的故事、經(jīng)歷、決策、心路歷程。

斷斷續(xù)續(xù)，整理完近幾百份材料，慢慢的終于梳理出一些頭緒。

我發(fā)現(xiàn)，這些優(yōu)秀的職場人，大抵都符合下面這八條規(guī)則。

我把它們稱為「優(yōu)秀八律」。

究竟是是哪八條規(guī)則呢?

1. 嚴(yán)于自律

2. 掌控時間

3. 理性思考

4. 絕不拖延

5. 極致熱愛

6. 以人為本

7. 當(dāng)機(jī)立斷

8. 追求高效

這八條規(guī)則，不但是職場人的秘密心法，甚至，也是一家企業(yè)能夠成功的秘訣。

這 8 條規(guī)則，不但是職場人的秘密心法，甚至，也是一家企業(yè)能夠成功的秘訣。

但我不建議大家真的這樣做。

為什么?

因為這 8 條規(guī)則，是我在寫文章之前，花了一分鐘現(xiàn)編的。

當(dāng)然，這只是一個玩笑，請不要介意。

但實際上，還真有人這樣干了。

1982 年，麥肯錫雇員湯姆 · 彼得斯寫了一本書，叫做《追求卓越》。書中通過對 43 家優(yōu)秀企業(yè)案例的分析，提出了 8 條「企業(yè)管理的基本原理」。

得益于當(dāng)時美國經(jīng)濟(jì)的頹勢，這本書一出版就聲名大噪，風(fēng)靡全球，暢銷數(shù)百萬冊。

我們不妨來看看，作者提出了哪 8 條基本原理：

1. 崇尚行動

2. 貼近顧客

3. 自主創(chuàng)新

4. 以人助產(chǎn)

5. 價值驅(qū)動

6. 不離本行

7. 精兵簡政

8. 寬嚴(yán)并濟(jì)

這就是他提出來的，成功企業(yè)的制勝心法。憑借這本書，湯姆 · 彼得斯本人從一個麥肯錫員工，扶搖直上，被譽(yù)為「管理大師」「商業(yè)教父」，獲得了無數(shù)的贊譽(yù)。

那么，這 8 條制勝心法，是如何提出來的呢?

20 年后，湯姆 · 彼得斯在一場采訪中，闡述了這 8 條原則誕生的過程：

……我們被要求給麥肯錫和百事的高層做一場匯報，于是我們把收集到的資料做成了 700 頁 PPT。但我們都知道，不能把這種東西給客戶看。隨著匯報的時間越來越近，在一個 6 點鐘的清晨，我坐在書桌前，從美國銀行大樓 48 層的窗口望出去，俯瞰舊金山灣，然后閉上眼睛，俯身，在拍紙簿上奮筆疾書，刷刷寫下 8 條原則。從那一刻起，這 8 條原則就沒改變過。

(出自 2001 年 Fast Company 的采訪，原文：https://www.fastcompany.com/44077/tom-peterss-true-confessions )

那你真的很棒喔!

我也好想在寫書的時候，可以這樣隨手刷刷寫下八條原則，然后交差完事。

仔細(xì)看這八條原則，你會發(fā)現(xiàn)它們其實很正確，無法辯駁--當(dāng)然了，因為它們本來就是正確的。

但這4四十三家公司具備這八條特征，是否說明它們成功的原因就是因為這八條特征?如果換另一家公司，從零開始，嚴(yán)格按這八條特征做，是不是也能成功?

沒人能夠保證。連湯姆 · 彼得斯本人，也只能說：「我永遠(yuǎn)不會說，遵循這八條原則，你肯定會贏;但是，我敢說，忽視這八條原則，你肯定會失敗。」

其實我覺得這就是廢話。

我也能刷刷寫下三條黃金鐵律：長期營收，占領(lǐng)市場，目標(biāo)一致。按這三條鐵律去做，你不一定贏;但完全不按它們做，你肯定輸。

這就是所謂「正確的廢話」。

(當(dāng)然，這本書還是值得一讀的，當(dāng)成案例集也很不錯，畢竟內(nèi)容總體上翔實有效)

這就是今天要聊的主題：不要相信所有「成功的故事」，因為成功的人，都特別會講故事。

但他們講的故事，跟他們的成功之間，有沒有任何關(guān)系?很可能沒有。

拿企業(yè)來說，有的企業(yè)喜歡集權(quán)，有的企業(yè)喜歡放權(quán)，有的企業(yè)強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，有的企業(yè)強(qiáng)調(diào)運營，有的企業(yè)總是迅速轉(zhuǎn)型，有的企業(yè)一直扎根行業(yè)……但它們也許都一樣成功。你能說，哪種模式更好，哪種模式更差嗎?

不能。因為成功是一個太大的范圍，是成千上百種因素的整合 —— 很大程度上，也包括機(jī)遇。任何企圖將成功進(jìn)行簡單歸因的行為，都是值得懷疑的。

很多管理人士說，企業(yè)管理要充分授權(quán)，要民主 —— 喬布斯表示：我不授權(quán)同樣過得好好的。

又有人說，企業(yè)管理要避免多頭掌權(quán)，一定要有一個最高的決策者 —— Google 表示：三駕馬車開得最穩(wěn)。

(Google 的黃金時期有一位 CEO 和兩位創(chuàng)始人。CEO 斯密特負(fù)責(zé)運營和銷售，謝爾蓋·布林負(fù)責(zé)工程和事業(yè)管理，拉里·佩奇負(fù)責(zé)產(chǎn)品。出現(xiàn)分歧時，三人辯論作出決策)。

還有人說，企業(yè)要盡可能體恤員工，關(guān)懷員工 —— 亞馬遜表示，IT 血汗工廠可不是浪得虛名。

(亞馬遜的方針是：最大限度保障顧客利益，為此可以犧牲員工利益)

站在結(jié)果的角度，給予一個足夠大的樣本，永遠(yuǎn)能夠找到一些看起來很有道理的原則，也總是能找到一些樣本，是符合這些原則的。

至于不符合的怎么辦?不講，就沒人知道嘛。

這就叫做「以果推因」。

當(dāng)一個人知道「結(jié)果」的時候，永遠(yuǎn)可以通過主動的篩選，挑出想要的事實，構(gòu)造一條邏輯鏈條，來證明自己的觀點。

一家企業(yè)的成功，是無數(shù)個決策一環(huán)扣一環(huán)、落實到執(zhí)行、以及良好的制度和企業(yè)文化、管理方式所共同帶來的。我完全可以挑出幾個細(xì)節(jié)，證明它「貼近顧客」;也完全可以挑幾個案例，表明它「崇尚行動」。隨便一個法則，都總是能找到對應(yīng)的案例。

但這有什么意義嗎?沒有。

管理學(xué)者羅森維就在他的著作 The Halo Effect (《光環(huán)效應(yīng)》)中，批評了湯姆·彼得斯的研究方法 —— 他稱之為「Delusion of Connecting the Winning Dots」。他指出，通過業(yè)已成功的公司的案例，來推出使公司成功的方法，是不可靠的，這無異于先打靶再畫靶子。

所以，不要相信任何簡單的「歸因」。更不要去相信通過包裝自己的「成功」，來煽動你的情緒，推動你去進(jìn)行沖動購買的行為。

遇見這種情況，不妨問一問：他所歸因的事實是否可靠、確切?連接事實與觀點的邏輯是否嚴(yán)密?他所講的，是否是「正確的廢話」?是否對多數(shù)人都適用?是否有反例?是否能夠復(fù)制?是否具備可操作性?是否為玄學(xué)?

比如，一個人聲稱，成功的人，往往都具備這些標(biāo)準(zhǔn)：極強(qiáng)的專注力，高度的執(zhí)行力，對環(huán)境的適應(yīng)性，對未來的預(yù)見性……

你就可以考慮：有沒有反例?這樣的人是多數(shù)還是少數(shù)?這些標(biāo)準(zhǔn)對每個人都適用嗎?這些東西是可習(xí)得、可復(fù)制的嗎?他是真的想教會你一些東西，還是只是想向你兜售他的經(jīng)驗?

這些都是值得思考的，也是他們所不希望你去思考的。

為什么成功的人，總是熱衷于講故事呢?

因為，受眾最喜歡聽的就是故事。任何東西能夠被廣泛傳播起來，它必然是「簡單」的。這個簡單包括兩方面：一是內(nèi)容的簡單，它往往會精簡掉大量的細(xì)節(jié)和枝葉，只留下主體和斷言;二是理解上的簡單，它必然是基于大眾認(rèn)知水平，能夠被迅速接受和理解，沒有門檻、障礙的。

這就是故事的本質(zhì)：將一個對象，用大眾能夠接受、理解的話語，將大眾的注意力引導(dǎo)到一兩個關(guān)鍵點上，再通過人為制造矛盾、對立和懸念，喚起大腦的興奮，推動受眾去傳播故事。

故事越簡單，就越容易理解，也就越容易傳播。

還是拿蘋果來講。

喬布斯曾經(jīng)說過：蘋果從來不做市場調(diào)研，我們不問用戶要什么，我們告訴用戶他們需要什么。這個故事很好聽，很有趣，很有顛覆性 —— 但蘋果真的不做市場調(diào)研嗎?

2012 年，在與三星的訴訟中，蘋果被曝光了一份文件。文件是標(biāo)題是《2011 年 5 月蘋果市場調(diào)研》，主要調(diào)查不同國家的消費者購買iPhone的原因。文件中調(diào)研了安卓市場的增長，以及在7個國家的消費者中詢問「考慮安卓之后，為什么最終還是選擇了蘋果」等問題。

很多我們津津樂道的故事，它也許真的就是個故事而已。它被精心包裝、設(shè)計，抑或在傳播過程中被添油加醋，距離真實越來越遠(yuǎn)。沒有人愿意去揭穿它，大家都心照不宣。

日常生活中，我們最常見到的，無非就是各種「逆襲」的故事了。

我曾經(jīng)只是個公務(wù)員，自從 balabala，賺到了人生的第一桶金。

我從一個小小的文案，通過 balabala，實現(xiàn)了財務(wù)自由。

曾經(jīng)，我只是一個底層小職員，通過 balabala，我擁有了自己的公司，旗下有幾十人的團(tuán)隊……

他們的核心是：我是如何成功 / 升職加薪 / 月入十萬 / 財務(wù)自由的，只要你購買我的課程，學(xué)習(xí)我的秘訣，你也可以像我一樣成功 / 升職加薪 / 月入十萬 / 財務(wù)自由……

這些有用嗎?當(dāng)然有。

但他們不會告訴你的是：在這個過程中，有多少比例是運氣的作用，有多少比例是時機(jī)和市場的作用，還有多少比例干脆就是隨機(jī)和偶然性。我做錯了什么，走了哪些彎路，吃了什么虧，錯過了哪些機(jī)會，付出了什么樣的機(jī)會成本。

一萬個人按照這套經(jīng)驗去學(xué)習(xí)，能脫穎而出的有多少個?也許一個都沒有。

我還見到過這樣的講座：如何通過閱讀，從月薪 2 千到月薪 2 萬。

很厲害嘛。

說實話，我是覺得挺可惜的。要是早幾年看到，豈不是可以提前實現(xiàn)月薪 2 萬?說不定早就財務(wù)自由了。

后來想想，人家也沒說錯，興許人家是教你去讀《算法導(dǎo)論》，轉(zhuǎn)行做研發(fā)工程師呢 —— 那實現(xiàn)月薪 2 萬還是不難的。

說了這么多，那么，對于成功人士，我們應(yīng)該關(guān)注和學(xué)習(xí)的是什么呢?

是可復(fù)制的經(jīng)驗。

簡而言之，可以用這三個標(biāo)準(zhǔn)，去篩一下：

1. 這套方法，是為了解決一個什么問題?

2. 跟傳統(tǒng)方法 / 其他人相比，這套方法能將效果提升多少?

3. 我能夠復(fù)制這套方法嗎?

舉個例子。

亞馬遜有一套危機(jī)公關(guān)的應(yīng)對策略。其中有這么一點，引起了我的注意：

亞馬遜有一個「作戰(zhàn)室」。每當(dāng)出現(xiàn)危機(jī)時，他們會組織一個「核心救援小組」。為了盡快達(dá)成共識，每個部門由一位代表參與;且高層領(lǐng)導(dǎo)不得參與其中，以免造成一言堂，和致使大家分心。處理危機(jī)的總原則是：不抱怨，只解決問題。一但決策，只要是對顧客好的，不管自己是否喜歡，貫徹執(zhí)行。

這就很有意思。

我們可以思考：考慮到不同行業(yè)、不同地位、不同企業(yè)環(huán)境、不同文化氛圍……這個已經(jīng)被驗證過的方法，能否復(fù)制到我們公司里面?如果不能照搬，是否可以作出一些調(diào)整和改進(jìn)?

這就是另一個問題了。

但如論如何，它的價值，總比「貼近顧客」「崇尚行動」要大得多。

我們總說，要學(xué)習(xí)優(yōu)秀企業(yè)的「最佳實踐」，其實這就是最佳實踐 —— 為了達(dá)成某個目的，在一定的制約條件下，提出一個方法，并不斷完善、修改，最終成為一個流程。

而一切的立足之本都應(yīng)該是：這對我有什么啟示，我能從中學(xué)到什么?

否則，聽再多故事，擁有再多談資，讀了再多觀點，成功也不會自己來敲門。