企業(yè)環(huán)境分析工具_2024年cma考試p1基礎知識點
勤奮的人，一定是一個勇于戰(zhàn)勝困難的人，所以勤奮的人才會成功。cma是美國注冊管理會計師，其考試科目包含P1財務規(guī)劃、績效與分析，P2戰(zhàn)略財務管理。今天為大家整理了24年cma考試P1知識點，一起來學習吧！
【所屬章節(jié)】
第二章 規(guī)劃、預算編制與預測
【知識點】
企業(yè)環(huán)境分析工具
企業(yè)可以使用各種工具來進行內(nèi)、外部環(huán)境分析，cma考試中主要涉及的分析工具有4種，如下表所示。
工具 | 用途 |
波特五力模型 | 對企業(yè)外部環(huán)境進行分析 |
SWOT分析 | 對企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境進行綜合分析 |
波士頓（BCG）矩陣 | 對企業(yè)產(chǎn)品、服務進行定位分析 |
PEST分析 | 對影響企業(yè)的行業(yè)和宏觀力量進行分析 |
一、波特五力模型
波特五力模型認為要了解行業(yè)環(huán)境的競爭程度和吸引力需要考察5種要素。
1. 潛在競爭者的威脅
新進入行業(yè)的競爭者在給行業(yè)帶來新的生產(chǎn)能力、新資源的同時，也會瓜分行業(yè)市場，與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生搶占原材料供應與市場份額的競爭，最終導致行業(yè)的盈利水平降低，嚴重時還有可能危及現(xiàn)有企業(yè)的生存。
行業(yè)的進入壁壘越低，潛在競爭者就會越多，行業(yè)競爭也越激烈，行業(yè)吸引力越低。
判斷企業(yè)新進入一個行業(yè)是否有壁壘的主要根據(jù)是企業(yè)進入行業(yè)的潛在利益，所需花費的代價和所要承擔的風險。
以下因素代表一個行業(yè)的進入壁壘較高。
進入壁壘舉例 | 解釋 |
現(xiàn)有企業(yè)的成本優(yōu)勢 | 如果該行業(yè)資金投入要求高，那么現(xiàn)有企業(yè)就會比新進企業(yè)更具規(guī)模優(yōu)勢和成本優(yōu)勢 |
現(xiàn)有企業(yè)的整合能力 | 如果該行業(yè)現(xiàn)有企業(yè)有上下游產(chǎn)業(yè)整合能力，那么新企業(yè)進入就會比較困難 |
產(chǎn)品或服務的差異化 | 如果現(xiàn)有企業(yè)的品牌效應明顯，那么新企業(yè)獲得自身辨識度，贏得消費者認同就會比較困難 |
供應商和渠道問題 | 如果該行業(yè)供應商的產(chǎn)能以及分銷商的銷售渠道有限或獲取困難，那么新企業(yè)進入該行業(yè)的難度就會提高 |
現(xiàn)有企業(yè)的反應 | 如果現(xiàn)有企業(yè)會刻意針對新企業(yè)的弱點進行價格、服務等方面的打擊，那么就會增加新企業(yè)的進入難度 |
政策影響 | 如果國家政策不鼓勵新企業(yè)加入某行業(yè)，就會增加進入壁壘 |
2. 替代品的威脅
替代品是指擁有相同功能的不同產(chǎn)品。
不同的企業(yè)可能由于生產(chǎn)的產(chǎn)品互為替代品而產(chǎn)生競爭，這種源自替代品的競爭會以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。
通常替代品價格越低、質(zhì)量越好、用戶轉(zhuǎn)換成本越低，該行業(yè)的吸引力就會越低。
比如火車交通和飛機交通、外賣食品和即食食品、線下消費和線上消費等。
3. 購買方的議價能力
購買方主要通過其壓價與要求提供較高質(zhì)量的產(chǎn)品或服務的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。
購買方的議價能力越強，行業(yè)內(nèi)的競爭就會越激烈，該行業(yè)的吸引力越低。
以下兩方面因素會影響購買方的議價能力：
·購買方的談判能力；
·購買方的價格敏感度。
以下情況，會增強購買方的談判能力：
a. 購買方的總數(shù)較少，而每個購買方的購買量較大；
b. 購買方更換產(chǎn)品的成本很低；
c. 購買方自身可以生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品；
d. 購買方對產(chǎn)品的了解程度很高。
以下情況，會增加購買方對價格的敏感度：
a. 產(chǎn)品、服務質(zhì)量對購買方的重要性不高；
b. 購買方對產(chǎn)品、服務的成本敏感程度高；
c. 購買方本身的利潤空間較小；
d. 提供方所在行業(yè)內(nèi)的競爭較激烈。
4. 供應商的議價能力
供應商的議價能力越強，行業(yè)競爭就越激烈，該行業(yè)的吸引力越低。
滿足以下條件的供應商具有較強議價能力：
a. 供應商規(guī)模相對客戶更大；
b. 客戶對供應商的產(chǎn)品或服務的依賴程度很高；
c. 供應商可以直接把產(chǎn)品賣給最終使用者（向前整合）；
d. 客戶無法并購類似供應商（向后整合）。
5. 行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者之間的競爭狀況
大部分行業(yè)中，各企業(yè)的利益都是緊密聯(lián)系的，各企業(yè)之間的競爭戰(zhàn)略的目標在于使得自己獲得相對于競爭對手更多的優(yōu)勢。
以下因素，會導致激烈的行業(yè)內(nèi)競爭：
a. 勢均力敵的競爭對手較多，競爭參與者范圍廣；
b. 市場趨于成熟，產(chǎn)品需求增長緩慢；
c. 固定成本所占比重較高；
d. 競爭者的戰(zhàn)略相似；
e. 用戶的轉(zhuǎn)換成本很低；
f. 退出壁壘較高。
通用競爭戰(zhàn)略
在波特五力模型理論的指導下，波特提出了贏得競爭優(yōu)勢的3種通用戰(zhàn)略。
1. 成本領先戰(zhàn)略
成本領先戰(zhàn)略是指企業(yè)內(nèi)部通過提高自身成本控制程度，合理降
低各個經(jīng)營環(huán)節(jié)的成本支出，最終改善企業(yè)整體經(jīng)營狀況，并在行業(yè)中逐步形成強大競爭力的競爭策略，最終將成本領先轉(zhuǎn)化為效益領先。
這類戰(zhàn)略通常適用于具有規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，在市場上占主導地位的企業(yè)。
2. 差異化戰(zhàn)略
差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)通過提供與眾不同的產(chǎn)品和服務來滿足購買方的特殊需求，以提升企業(yè)競爭力的策略。因為實施差異化戰(zhàn)略時競爭者較少，所以企業(yè)的經(jīng)營壓力相對較小，更容易獲得溢價報酬。
這類戰(zhàn)略通常適用于擁有排他性資源或其他優(yōu)勢的企業(yè)。
3. 集中化戰(zhàn)略
集中化戰(zhàn)略是指企業(yè)選擇特定細分市場，以求獲取細分市場內(nèi)的競爭優(yōu)勢的競爭戰(zhàn)略。
此戰(zhàn)略又可以分為集中低成本戰(zhàn)略和集中差異化戰(zhàn)略。
這類戰(zhàn)略通常適用于小型企業(yè)，有利于其減少與大型企業(yè)的正面競爭。
二、SWOT分析
·SWOT分析是一種戰(zhàn)略分析方法。
·通過對內(nèi)部資源、外部環(huán)境的有機結(jié)合來確定企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，了解企業(yè)所面臨的機會和威脅。
·在戰(zhàn)略與戰(zhàn)術兩個層面對企業(yè)施加影響，以確保企業(yè)達到所要實現(xiàn)的目標。
SWOT分析包括四個方面。
有利因素 | 不利因素 | |
內(nèi)部 | 優(yōu)勢 （Strength） | 劣勢 （Weakness） |
外部 | 機遇 （Opportunity） | 威脅 （Threat） |
1. 優(yōu)勢和劣勢
優(yōu)勢
·優(yōu)勢是指企業(yè)具有的超越其競爭對手的內(nèi)部要素。
·優(yōu)勢可以形成有利于企業(yè)的競爭點，使企業(yè)脫穎而出。
劣勢
·劣勢是指企業(yè)缺少的或不如競爭者的內(nèi)部要素。
·劣勢需要改善，方法包括通過投入資金獲得相應資源，或者通過外包服務滿足組織要求，調(diào)整企業(yè)目標使其能更容易實現(xiàn)等。
常見的企業(yè)競爭優(yōu)勢或劣勢如下表所示。
技術 | 是否有獨特的生產(chǎn)技術方法、創(chuàng)新能力、降低成本的能力、質(zhì)量控制的能力 |
資產(chǎn) | 是否有設備和資源、資金優(yōu)勢、良好的品牌形象、企業(yè)文化 |
人力資源 | 是否有高素質(zhì)的員工、內(nèi)部培訓、豐富的經(jīng)驗 |
內(nèi)部組織 | 是否有優(yōu)良的管理控制架構(gòu)、信息處理方式、客戶管理經(jīng)驗 |
競爭能力 | 是否有高效的產(chǎn)品開發(fā)能力、銷售網(wǎng)絡、靈敏的市場反饋機制、極高的市場占有率 |
2. 機會和威脅
機會
·機會是指對企業(yè)盈利有幫助的重大外部事件和趨勢。
·企業(yè)管理者應當確認每一個機會，評價每一個機會的成長和利潤前景，選取那些與企業(yè)財務和組織資源匹配，使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢并能使企業(yè)的潛力得到最大化開發(fā)的機會。
威脅
·威脅是指對企業(yè)的盈利能力和市場地位構(gòu)成阻礙的外部因素。
·企業(yè)管理者應當及時確認會危及企業(yè)利益的外部事件，做出評價并采取相應的戰(zhàn)略行動來抵消或減輕威脅所產(chǎn)生的影響。
常見的外部機會或威脅如下表所示。
企業(yè)客戶基數(shù) | 由于需求改變、人口遷移、經(jīng)濟環(huán)境改變，客戶數(shù)量增加或減少 |
獲取新客戶的渠道 | 由于分銷渠道或服務的質(zhì)量、客戶本身的購買偏好使獲取新客戶變得 更容易或困難 |
產(chǎn)品或服務對客戶的吸引力的變化 | 價格戰(zhàn)、新的營銷方式、新包裝吸引客戶或使客戶流失 |
競爭對手和本企業(yè)的比較 | 競爭對手較本企業(yè)提供產(chǎn)品或服務的能力更弱或更強 |
企業(yè)使用SWOT分析可以列出其問題分類清單，找到需要最優(yōu)先解決的方面。
通?；緝?yōu)先級順序如下：
·構(gòu)建優(yōu)勢；
·消除劣勢；
·利用機會；
·減少威脅。
3. SWOT分析下的戰(zhàn)略制定-TWOS矩陣
在審視企業(yè)的內(nèi)、外部環(huán)境后，使用SWOT分析將企業(yè)所面臨的機會和威脅與其自身的優(yōu)勢和劣勢進行匹配，系統(tǒng)化地確定數(shù)據(jù)之間的關系，以此形成4種基本戰(zhàn)略思路，即TWOS矩陣，如下表所示。
環(huán)境要素 | 優(yōu)勢（S） | 劣勢（W） |
機會（O） | S-O戰(zhàn)略 利用優(yōu)勢，抓住機會 | W-O戰(zhàn)略 克服劣勢，抓住機會 |
威脅（T） | S-T戰(zhàn)略 利用優(yōu)勢，規(guī)避威脅 | W-T戰(zhàn)略 克服劣勢，規(guī)避威脅 |
TWOS矩陣
·能幫助企業(yè)決策者快速識別關系框架。
·用相對簡單、直觀的方式來確定潛在的戰(zhàn)略。
三、波士頓矩陣分析
波士頓（Boston Consulting Group，簡稱BCG）矩陣是一種企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃工具，用兩個象限代表對企業(yè)不同產(chǎn)品和服務的定位：
通過這個矩陣，企業(yè)可以將自己的業(yè)務分為4個類別：
·明星業(yè)務；
·問題業(yè)務；
·現(xiàn)金牛業(yè)務；
·瘦狗業(yè)務。
這是一種對品牌、產(chǎn)品和戰(zhàn)略管理進行有效分析的工具。
波士頓矩陣如下表所示：
市場增長率 | 相對市場占有率 | |
高 | 低 | |
高 | 明星業(yè)務 | 問題業(yè)務 |
低 | 現(xiàn)金牛業(yè)務 | 瘦狗業(yè)務 |
明星業(yè)務
·明星業(yè)務是指在高速增長環(huán)境下保持較高市場占有率的業(yè)務。
·這類業(yè)務可能在市場穩(wěn)定后成為企業(yè)的現(xiàn)金牛業(yè)務，目前需要企業(yè)加大投資以支持其迅速發(fā)展。
·企業(yè)對這類業(yè)務通常采取投資戰(zhàn)略。
問題業(yè)務
·問題業(yè)務是指在目前市場占有率低，但擁有較大增長空間的業(yè)務。
·這類業(yè)務有很大潛力成為企業(yè)新業(yè)務的起點，但是目前還未能產(chǎn)生好的經(jīng)營效益。未來可能變成明星業(yè)務，也可能變成瘦狗業(yè)務。
·企業(yè)需要決定對這類業(yè)務進行扶持還是進行出售或停產(chǎn)。
現(xiàn)金牛業(yè)務
·現(xiàn)金牛業(yè)務是指在成熟市場（發(fā)展較慢的市場）中有較高市場占有率的業(yè)務。
·這類業(yè)務不需要額外過度投入，卻能帶來大量現(xiàn)金，可支持其他業(yè)務的發(fā)展。
·企業(yè)通常對處境不佳的現(xiàn)金牛業(yè)務通常采取收割戰(zhàn)略，對處境良好的現(xiàn)金牛采用持有政策。
瘦狗業(yè)務
·瘦狗業(yè)務是指在位于低增長率市場、且市場占有率低的業(yè)務。
·這類業(yè)務無法給企業(yè)帶來足夠的利潤和現(xiàn)金流，也會占用融資資本和管理層精力。
·除非有其他考慮，通常企業(yè)對這類業(yè)務采用撤退戰(zhàn)略。
四、PEST分析
PEST分析是企業(yè)的外部環(huán)境因素分析工具，分析一切影響行業(yè)和企業(yè)的宏觀力量。
所處不同行業(yè)的企業(yè)要根據(jù)自身特點和經(jīng)營需要選擇性地對外部環(huán)境因素進行分析，要包括4個主要外部環(huán)境因素：
·政治（Political）；
·經(jīng)濟（Economic）；
·社會文化（Social /Culture）；
·技術（Technological）。
政治因素
·政治因素包括一個國家的社會制度，執(zhí)政黨的性質(zhì)，政府的方針、政策及法令等。
經(jīng)濟因素
·經(jīng)濟因素主要包括一個國家的國民收入、通貨膨脹情況、就業(yè)率、人員素質(zhì)、貨幣的穩(wěn)定性及經(jīng)濟增長狀況，還包括企業(yè)所在地區(qū)或所服務地區(qū)的消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄情況等因素。
·這些因素直接決定企業(yè)目前及未來的市場大小。
社會文化因素
·社會文化因素包括一個國家或地區(qū)的居民的人口分布情況、受教育程度和文化水平、宗教信仰、風俗習慣、審美觀點及價值觀念等。
·分析這些因素有助于企業(yè)了解消費者的行為。
技術因素
·技術因素包括與企業(yè)所處領域的活動直接相關的技術發(fā)展動態(tài)和商品化速度等。
·這些因素不僅決定了企業(yè)生產(chǎn)銷售某一產(chǎn)品或提供某一服務的可行性，也決定了其后續(xù)的發(fā)展和可能得到的支持。
五、其他規(guī)劃工具
1. 情景分析
為了配合市場分析，建立業(yè)務發(fā)展策略，企業(yè)需要清晰地認識自身所處的市場的情況，了解內(nèi)、外部市場的關鍵管理要素。
上述的市場內(nèi)、外部環(huán)境分析，SWOT分析，波特五力模型也屬于情境分析。
2. 情景規(guī)劃
情景規(guī)劃幫助企業(yè)考慮不確定的商業(yè)環(huán)境下可能出現(xiàn)的多種因素和各種因素相互作用下可能產(chǎn)生的復雜情景。
其通過模擬分析來探索如果外部環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)所處的市場和企業(yè)的商業(yè)模式會受到怎樣的影響。
企業(yè)可以將各種不同的情景分成兩個類別：
·企業(yè)可以控制環(huán)境變化對其影響的情景；
·企業(yè)完全無法控制環(huán)境是否發(fā)生變化及環(huán)境發(fā)生變化后對其影響的情景。
3. 競爭分析
競爭分析主要關注企業(yè)面臨的真實競爭，通過歷史、產(chǎn)品和服務、財務、市場、設施、人員等方面，對競爭對手進行分析。
進行此分析能確定產(chǎn)業(yè)成功的關鍵性要素，企業(yè)可據(jù)此對比分析每一個競爭對手及潛在競爭者，并按照其實力進行排序。
六、應急規(guī)劃
應急規(guī)劃是指根據(jù)企業(yè)的各種可能性分析編制的，能讓企業(yè)更快地反應、更好地處理各種未預計到的事件的提前計劃。
一般包括以下可能發(fā)生的應急事件：
·新企業(yè)的進入；
·政府法規(guī)的調(diào)整；
·核心人員的流失；
·設備或計算機被損毀或被攻擊；
·自然災害；
·匯率或利率的突然變動。
應急規(guī)劃的操作要求：
·應急規(guī)劃要按照企業(yè)的具體情況，找出可能發(fā)生的危機。
·大多數(shù)企業(yè)的應急規(guī)劃不會超過6個重要事件。
·事件本身的重要性和發(fā)生的可能性會影響企業(yè)應急規(guī)劃包含的事件。
注：以上內(nèi)容來自東奧Jenny Liu老師基礎班講義
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