四、投資成本控制風(fēng)險

　　企業(yè)競爭力的基礎(chǔ)在成本控制。因為價格不是買方說了算，是市場說了算。成本的影響在經(jīng)濟上升期表現(xiàn)不明顯，在經(jīng)濟危機中才看得清楚。經(jīng)濟危機來了，同一個行業(yè)內(nèi)的企業(yè)有的撐不住了，嚴(yán)重虧損，以至關(guān)門。有的僅是利潤下降，挺過去沒問題，為什么?關(guān)鍵在成本。企業(yè)的成本構(gòu)成中首要的是投資成本，其次才是運營成本。投資成本中，如果兩個同樣的項目投資，行業(yè)平均投資成本假如說是100，一個項目投資成本是130，一個項目投資成本是90，這兩個企業(yè)成本的高下將會直接影響到未完完全成本的大小。以后運營成本對最終成本的影響是有限的，關(guān)鍵是投資成本，投資成本一定程度上決定企業(yè)的競爭力。臺塑王永慶給北京某大學(xué)捐一個建筑物，王永慶說，你們只管設(shè)備進口，因為你申請可以免稅，其余的都由我們來負(fù)責(zé)。王永慶的理念不僅要一流的水準(zhǔn)，更要一流的成本。建筑物要最好，但是成本要最低。一流水準(zhǔn)容易做到，誰不會花錢?一流成本最難做到。我們很多項目建設(shè)，建成一流水準(zhǔn)的同時，也是“一流”成本。概算超預(yù)算，投資剛開始就已經(jīng)輸了。一個五星級酒店的老總跟我講，如果這個酒店是他自己投資，投資成本可降低1/3。多的這1/3全部進了房價，或侵蝕了利潤。

　　五、投資體制風(fēng)險。

　　我們的投資體制也需要研究，投資主體要盡可能的實現(xiàn)股權(quán)多樣化，把不同利益主體引進來，將不同的資源引進來，如技術(shù)、管理、人才、渠道、品牌、資金通過引股權(quán)而引入。要保證項目建設(shè)的高質(zhì)量低成本，有必要的話要把項目建設(shè)企業(yè)的管理團隊裝進去。例如允許企業(yè)項目管理團隊投資持股10%、20%，與其他股東利益、企業(yè)利益捆在一起，那成本控制就不一樣了，他們自己的風(fēng)險和投資在里面，那個體制就會起作用。這么做要解決什么問題?解決項目管理團隊的機會主義和道德風(fēng)險。

　　六、項目法人責(zé)任制風(fēng)險

　　建立項目法人責(zé)任制就是要解決從項目的市場調(diào)研、可行性研究、項目建設(shè)、企業(yè)運營全過程有人負(fù)責(zé)。這個人不是自然人，而是項目法人。自然人無法承擔(dān)這么大責(zé)任。如過去項目總指揮。傳統(tǒng)的做法是將項目分段管理，做項目市場調(diào)研、項目建設(shè)、項目運營是不同的機構(gòu)、不同的人，出了問題互相推諉，誰都沒有責(zé)任。三峽工程建設(shè)，一開始就設(shè)立長江三峽總公司，公司從項目可行性研究到項目建成運行負(fù)全責(zé)，這才有連續(xù)性�，F(xiàn)在這個制度并沒有真正完全建立起來。這涉及到“項目建設(shè)全生命周期”問題。

　　七、項目建設(shè)考核風(fēng)險

　　很多企業(yè)在項目決策之后沒有跟上相應(yīng)的考核，虎頭蛇尾，決策的時候比較重視，雷聲大，決策之后放任自流，雨點小。應(yīng)將項目建設(shè)要求列入對項目執(zhí)行團隊的考核，對項目法人的考核。

　　八、項目建設(shè)后評估制度

　　現(xiàn)在企業(yè)真正做到每一個項目建成運營后，對照當(dāng)初決策的依據(jù)，可行性報告的評價指標(biāo)對項目進行后評估的不多。有的后評估是走形式，看樣子也做了，但沒有真正做到。為什么要做項目建設(shè)后評估呢?一是要明確責(zé)任，二是要明確獎懲，干好了要獎勵，干不好要有個說法。

　　這些都是我們投資風(fēng)險當(dāng)中沒有解決好的問題。這些投資風(fēng)險不能控制，投資效果自然好不到哪兒去。

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