二、財務(wù)預(yù)算與責(zé)任會計相結(jié)合

　　現(xiàn)代責(zé)任會計的管理原理是以責(zé)任中心為核算對象，對其分工負(fù)責(zé)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行核算并考評的一種內(nèi)部控制體系。其優(yōu)點是職責(zé)清晰、責(zé)權(quán)對等、業(yè)績量化、便于考核。從1997年開始，公司將原來慣用的目標(biāo)責(zé)任制考核體制轉(zhuǎn)變?yōu)樨?zé)任會計的考核方式，并根據(jù)各單位的具體情況劃分了若干利潤中心和成本中心。2000年開始將成本中心的范圍擴(kuò)大到全部6大科室。2001年在原有基礎(chǔ)上，取消了利潤中心，將所有科室和基層單位納入成本中心進(jìn)行管理，并進(jìn)一步完善了考核和獎懲辦法，全面實行成本中心管理模式。

　　為了更好地發(fā)揮預(yù)算管理與責(zé)任會計的優(yōu)勢，我們將財務(wù)預(yù)算中的34個成本項目中除工資及附加、折舊、無形資產(chǎn)攤銷、稅金等9項費用以外的其他所有可控費用，按責(zé)任會計的要求轉(zhuǎn)換為內(nèi)控責(zé)任預(yù)算，并全部分解到各科室和基層單位。為了避免財務(wù)會計核算與責(zé)任會計核算的重復(fù)工作，提高工作效率，減少核算人員，我們利用《中油財務(wù)信息管理系統(tǒng)》中的專項核算功能，將財務(wù)會計核算與責(zé)任會計核算采用一套賬的核算辦法，對公司36個成本中心進(jìn)行單獨核算，并據(jù)以考核。

　　通過這種將財務(wù)預(yù)算轉(zhuǎn)換為責(zé)任預(yù)算，再通過責(zé)任會計核算責(zé)任預(yù)算并據(jù)以考核兌現(xiàn)的經(jīng)營管理模式，我們找到了如何將財務(wù)預(yù)算落實到責(zé)任主體，并通過科學(xué)量化的核算方式進(jìn)行考核的辦法，取得了很好的效果。由于采取了這種全新的行之有效的預(yù)算管理機(jī)制，促成了油氣儲運公司連年超額完成各項考核指標(biāo)。當(dāng)然在實際運用過程中，也存在著責(zé)、權(quán)、利不盡對等，細(xì)節(jié)指標(biāo)不盡完善等問題，但因其總體方向的正確性和機(jī)制的先進(jìn)性，已經(jīng)使成本控制的意識在油氣儲運公司生產(chǎn)經(jīng)營的各個角落產(chǎn)生了能動作用，進(jìn)而產(chǎn)生了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。

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