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新格局下大型集團(tuán)企業(yè)資金管理策略

2014-6-4 14:12:14互聯(lián)網(wǎng)字體:

  財務(wù)公司或資金結(jié)算中心一般都具有三項功能:一是結(jié)算功能,集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)統(tǒng)一在財務(wù)公司或資金結(jié)算中心開設(shè)賬戶,由財務(wù)公司或資金結(jié)算中心以一個戶頭對銀行辦理集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的資金結(jié)算業(yè)務(wù)。此舉改變了以往都通過銀行完成內(nèi)部結(jié)算的辦法,節(jié)約了大量的銀行手續(xù)費用,加快了成員企業(yè)之間資金往來的速度。二是內(nèi)部控制職能,建立財務(wù)公司或資金結(jié)算中心后,母子公司所有的收入都進(jìn)入了財務(wù)公司或資金結(jié)算中心在銀行開立的賬戶,同時,也由其統(tǒng)一撥付各成員企業(yè)因業(yè)務(wù)所需的貨幣資金,做到了對資金收支狀況及使用方向的監(jiān)控。三是資金融通功能,財務(wù)公司或資金結(jié)算中心通過吸收存款的方式把集團(tuán)內(nèi)閑置和分散的資金集中起來,再以低息發(fā)放貸款的方式將資金分配給集團(tuán)內(nèi)需要資金的企業(yè),從而減少了資金的沉淀、浪費,實現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)資金相互調(diào)劑余缺,提高資金的使用效率。通過成立財務(wù)公司或金融服務(wù)公司,對集團(tuán)資金進(jìn)行統(tǒng)一管理,是實現(xiàn)集團(tuán)資金有效管理,提高集團(tuán)資金使用效率的重要途徑。

  目前在我國金融自由化、經(jīng)營混業(yè)化的大背景下,財務(wù)公司或金融服務(wù)公司作為混業(yè)式的非銀行金融機(jī)構(gòu),既可以擔(dān)當(dāng)集團(tuán)企業(yè)資金司庫的角色,對集團(tuán)及下屬企業(yè)的資金進(jìn)行統(tǒng)籌管理,又可以發(fā)揮商業(yè)信用管理的金融功能,通過對集團(tuán)資金的靈活使用和多元化投資,盤活集團(tuán)閑置資金,實現(xiàn)資金優(yōu)化配置,促進(jìn)集團(tuán)業(yè)務(wù)領(lǐng)域不斷擴(kuò)展,規(guī)模不斷擴(kuò)大,為集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提供全方位的金融服務(wù)。

  西門子集團(tuán)以財務(wù)部為基礎(chǔ),于1997年成立金融服務(wù)公司Siemens Financial Services(SFS),為工業(yè)、能源和醫(yī)療三大業(yè)務(wù)提供跨部門金融服務(wù),目前在全球雇員數(shù)已超過1900人。過去5年,西門子金融服務(wù)公司運作的資產(chǎn)平均在100億歐元,2008年達(dá)到113.3億歐元,占西門子集團(tuán)總資產(chǎn)的12%;5年中ROE平均為29.4%,稅前收益保持在3億歐元左右,2008年為2.9億元,占西門子集團(tuán)全部稅前收益的10%。與西門子集團(tuán)類似,中石化集團(tuán)的財務(wù)公司同樣立足內(nèi)部服務(wù),目前已經(jīng)擁有上海、南京、廣州、新疆、山東、鄭州、成都、武漢、天津9家分公司,至2008年底,財務(wù)公司資產(chǎn)總額達(dá)到1200多億元人民幣,占到集團(tuán)資產(chǎn)總額的11.6%,2008年實現(xiàn)利潤總額15.5億元人民幣,達(dá)到集團(tuán)利潤總額的6%左右。韓國最大的集團(tuán)企業(yè)—— —三星集團(tuán)則在其金融板塊起步之初就積極關(guān)注外部市場開拓,早在1952年就成立安國火災(zāi),開始了其金融多元化的初步嘗試,目前,三星金融作為三星集團(tuán)重要的產(chǎn)業(yè)板塊之一,主要包括火災(zāi)海上保險、信托公司、生命保險及證券四大支柱產(chǎn)業(yè),金融板塊收入已超過集團(tuán)收入的20%。

  結(jié)合各大型集團(tuán)實踐,筆者將集團(tuán)企業(yè)在不同發(fā)展階段中的通過財務(wù)公司或金融服務(wù)公司管理資金的模式及所參與的金融業(yè)務(wù)定位做了三個階段總結(jié):

  第一階段,在企業(yè)資源允許的情況下,企業(yè)出于集團(tuán)內(nèi)部資金管理、業(yè)務(wù)擴(kuò)張的需求或增加效益、擴(kuò)大規(guī)模等多元化戰(zhàn)略需求,通過成立財務(wù)公司或金融股服務(wù)公司,參與金融業(yè)務(wù)。

  第二階段,在財務(wù)公司或金融服務(wù)公司,及金融板塊初具規(guī)模的階段,依據(jù)金融板塊定位,各財務(wù)公司或金融服務(wù)公司在服務(wù)集團(tuán)與開拓外部市場之間有所側(cè)重,或?qū)W⒂谀骋环矫妗R远嘣癁楹诵亩ㄎ坏呢攧?wù)公司或金融服務(wù)公司依托于服務(wù)集團(tuán),積極布局產(chǎn)業(yè),提升自身能力,開拓外部市場,如華能、國網(wǎng)集團(tuán);而以服務(wù)為核心定位的財務(wù)公司和金融服務(wù)公司則以服務(wù)集團(tuán)為動力,深入挖掘集團(tuán)需求,專注開拓集團(tuán)所需金融產(chǎn)業(yè),不斷提升業(yè)務(wù)能力,為集團(tuán)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù),如中石化、西門子。

  第三階段,財務(wù)公司或金融服務(wù)公司業(yè)務(wù)競爭能力大幅提升后,對金融產(chǎn)業(yè)進(jìn)行優(yōu)化配置和布局,在產(chǎn)業(yè)板塊及金融板塊之間形成了完善的業(yè)務(wù)協(xié)同,如GE集團(tuán),金融板塊與集團(tuán)發(fā)展也形成了強(qiáng)大的戰(zhàn)略協(xié)同,如三星集團(tuán),集團(tuán)資金管理與產(chǎn)融之間互為動力,互相促進(jìn),共同發(fā)展。

  總的來說,集團(tuán)資金管理無論是何種動因,處于何種發(fā)展階段,集團(tuán)企業(yè)通過財務(wù)公司或金融服務(wù)公司實現(xiàn)資金有效管理,必然要服務(wù)于集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略,實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。

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責(zé)任編輯:初曉微茫

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