二、企業(yè)預(yù)算管理的關(guān)鍵：創(chuàng)新的上下混合預(yù)算模式

　　筆者以IDC跨國(guó)集團(tuán)為例，闡述企業(yè)預(yù)算管理中一種創(chuàng)新的上下混合模式。IDC跨國(guó)集團(tuán)是支持性服務(wù)行業(yè)中的一員，目前已在全球超過(guò)100個(gè)國(guó)家擁有2 000多個(gè)辦事處及實(shí)驗(yàn)室、超過(guò)30 000名全職專業(yè)人員、9個(gè)營(yíng)運(yùn)部門，為全球超過(guò)35個(gè)行業(yè)提供各類產(chǎn)品的測(cè)試、檢驗(yàn)、認(rèn)證及其他相關(guān)服務(wù)。IDC在它超過(guò)43年的發(fā)展過(guò)程中，較早地開始了全面預(yù)算管理，并摸索出了一套極具特色的全面預(yù)算管理模式，具體為：集團(tuán)每年進(jìn)行兩次大型預(yù)算，被稱為“3+9”和“9+3”預(yù)算。“3+9”預(yù)算是以1 ~ 3月實(shí)際的數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)未來(lái)9個(gè)月的數(shù)據(jù);“9+3”預(yù)算是以1 ~ 9月實(shí)際的數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)未來(lái)3個(gè)月的數(shù)據(jù)和明年一年的數(shù)據(jù)，是年度預(yù)算中最為重要的一次預(yù)算。

　　這種“上下混合”預(yù)算模式的具體實(shí)施步驟為：①每年3月份，各生產(chǎn)部門根據(jù)現(xiàn)有設(shè)備和人員配備情況計(jì)算可能的最大產(chǎn)能;銷售部門根據(jù)市場(chǎng)情況，編制下年度銷售計(jì)劃。然后將產(chǎn)能報(bào)告和銷售計(jì)劃做比較，用最大產(chǎn)能挖掘最大的銷售潛力，依據(jù)銷售計(jì)劃看是否會(huì)超過(guò)最大產(chǎn)能，以此計(jì)算出需要增加的人員和設(shè)備等，并為明年做出初步的預(yù)算計(jì)劃上報(bào)區(qū)域營(yíng)運(yùn)部門。②區(qū)域營(yíng)運(yùn)部門在接到上交的預(yù)算后，根據(jù)自身的考核指標(biāo)和明年可獲得的投資經(jīng)費(fèi)等，對(duì)該報(bào)告做出調(diào)整后上報(bào)全球營(yíng)運(yùn)部門。③全球營(yíng)運(yùn)部門接到預(yù)算報(bào)告后，根據(jù)收入和利潤(rùn)的考核指標(biāo)、最大投資額度和投資力度側(cè)重區(qū)域等，對(duì)該報(bào)告做出調(diào)整后上報(bào)IDC全球總部。④總部綜合考慮宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)對(duì)市場(chǎng)的影響后，根據(jù)增長(zhǎng)率、投資額度、各營(yíng)運(yùn)部門的側(cè)重點(diǎn)、分配額度等，制定各分部年度考核指標(biāo)和計(jì)劃資金用量，對(duì)報(bào)告進(jìn)行調(diào)整并將該考核指標(biāo)和計(jì)劃資金用量下發(fā)給全球營(yíng)運(yùn)部門。

　　值得注意的是，這種“上下混合”的預(yù)算模式，往往需要經(jīng)過(guò)兩三個(gè)循環(huán)，以爭(zhēng)取到較低的銷售指標(biāo)和較高的投資額度。而選擇預(yù)算編制方法時(shí)，主要關(guān)注預(yù)算編制本身的成本與效率，必須根據(jù)企業(yè)規(guī)模、管理要求、企業(yè)文化、內(nèi)部控制情況、管理方式、產(chǎn)品生命周期、技術(shù)手段、所處環(huán)境等綜合考慮。

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