三、企業(yè)預算管理的核心：預算執(zhí)行和預算調整

　　預算執(zhí)行是整個預算管理工作的核心環(huán)節(jié)。筆者把預算執(zhí)行的整個過程控制分成外部控制和自我控制兩種。外部控制是指預算執(zhí)行過程中上級對下級的控制;自我控制是指每一責任單位對自身預算執(zhí)行過程的控制。這其中應以自我控制為主。

　　在“上下混合”的預算編制模式下，要保證預算的執(zhí)行，首先要層層簽訂目標責任書，正確劃分權、責、利，做到權力和責任相匹配，形成三角對等關系。其次要盡可能地劃分小的核算單位，最好具體到崗位、產品或生產線等，以增加成本核算的準確性，并盡可能劃分成小的時間單位，因為時間單位越大，效率越低。再次要做好預算信息反饋工作，建立報告制度，最好以日報的形式，包括銷售日報、回款日報、資金日報。最后是保證信息溝通順暢。

　　除了執(zhí)行外，由于預算管理具有動態(tài)性，因此需要根據實際不斷進行調整。當出現以下情況時，企業(yè)需要及時進行預算調整：

　　1. 市場需求發(fā)生變化或增補臨時預算。三年前IDC集團推出新業(yè)務時預測其將能為公司帶來超過42%的利潤。該項業(yè)務推出半年后，結果卻和預期完全相反，就在董事會抽出資金計劃下架該項業(yè)務時，卻遭遇市場需求反彈，該項業(yè)務的人力及技術等支持跟不上，隨時面臨客戶流失的可能。IDC集團及時組織財務部、生產部以及市場部等修改預算，增加該項業(yè)務的預算資金，重新投入生產設備和人力資源，使得該項業(yè)務在保住老客戶的同時又不斷開發(fā)新客戶。

　　2. 企業(yè)內部資源發(fā)生變化，應相應調整生產經營預算，并適當調整預算目標和責任。當具體到公司經營發(fā)展時，預算只是一個風向標，起到引導和輔助的作用，經營過程中大量的執(zhí)行、監(jiān)測、評估、反饋等工作才是重點。這就要求各部門在制定預算時將預算與公司的戰(zhàn)略掛鉤，預算要及時響應企業(yè)內部資源的變化并衍生出面向新要求的內容來。

　　3. 外部市場環(huán)境發(fā)生重大變化，在調整預算的同時還要調整目標和責任。比如由于受日本大地震的影響，IDC在日本的幾家公司難以完成當年的全年指標。為了保證當年整個亞太地區(qū)的指標能夠順利完成，區(qū)域營運部門就在當年6月份調整了其他亞太地區(qū)子公司6 ~ 12月的收入指標。

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