四、預(yù)算編制起點不符合基本的經(jīng)濟規(guī)律

　　企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全面預(yù)算的編制通常是以銷售預(yù)算為起點，根據(jù)企業(yè)實際情況和對市場的預(yù)測來確定相關(guān)成本費用，進而得出下一年度的預(yù)計利潤。預(yù)算目標要以市場為基礎(chǔ)。而在有些企業(yè)，高層管理者或股東提出不符合實際的計劃利潤目標，再交由下一級管理者制定銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算等。這樣得出的預(yù)算根本沒有實際基礎(chǔ)，違背了基本的經(jīng)濟規(guī)律，不僅得不到企業(yè)銷售部門的支持，而且往往由于編制不切實際，很難有效執(zhí)行而適得其反。要取得預(yù)算管理的成功，必須保持預(yù)算工作的科學(xué)性和合理性，應(yīng)當從企業(yè)實際出發(fā)，實事求是，不能只憑主觀意愿，忽視基本的經(jīng)濟規(guī)律。

　　五、預(yù)算業(yè)績評價中獎懲制度不合理、不嚴謹且缺乏彈性

　　相當多的企業(yè)在業(yè)績評價環(huán)節(jié)上出現(xiàn)問題，其主要原因就是獎懲制度不合理，使業(yè)績評價不公平、不客觀，從而挫傷員工的積極性，導(dǎo)致預(yù)算管理失敗。必須建立一個合理、科學(xué)的業(yè)績考核指標體系。

　　1、支持公司戰(zhàn)略導(dǎo)向。單純的財務(wù)指標和盈利要求可能偏離公司策略，導(dǎo)致經(jīng)營短期行為。公司業(yè)績考核必須促進公司核心競爭力的提升，以公司的戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎(chǔ)探求公司關(guān)鍵成功因素(CSF)，再確立關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)。

　　2、著眼綜合評價。既要克服單純財務(wù)指標的種種缺陷，又要克服指標選取上強調(diào)全面性、完整性而忽視了KPI指標的問題。應(yīng)該以卡普蘭教授的“平衡計分卡”原理為指導(dǎo)，進行財務(wù)、戰(zhàn)略、非財務(wù)和市場四個方面的綜合評價。

　　3、業(yè)績考核指標與獎懲掛鉤時要采用靈活的方式。在出現(xiàn)例外情況時要能根據(jù)“預(yù)算考核可控原則”，各責(zé)任主體以其責(zé)權(quán)范圍為限，對其可控的預(yù)算差異負責(zé)。但要注意避免因強調(diào)可控而導(dǎo)致的責(zé)任推諉。

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