區(qū)域事業(yè)部制結構

含義

當企業(yè)在不同的地理區(qū)域開展業(yè)務時，區(qū)域式結構就是一種較為適當?shù)慕Y構，它按照特定的地理位置來對企業(yè)的活動和人員進行分類。

適用對象

在不同的地理區(qū)域開展業(yè)務的企業(yè)

優(yōu)點

（1）在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策；

（2）與一切皆由總部來運作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費用；

（3）有利于海外經營企業(yè)應對各種環(huán)境變化。

缺點

（1）因重復而管理成本高。比如，一個國家級企業(yè)被劃分為十個區(qū)域，則每個區(qū)域都需要一個財務部門；

（2）難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務。

產品/品牌事業(yè)部制結構

含義

產品事業(yè)部制結構是以企業(yè)產品的種類為基礎設立若干產品部，而不是以職能為基礎進行劃分。如網絡工程事業(yè)部、服務器事業(yè)部等

適用對象

具有若干生產線的企業(yè)

優(yōu)點

（1）生產與銷售不同產品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部／產品經理來予以協(xié)調和配合；

（2）各個事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域；

（3）易于出售或關閉經營不善的事業(yè)部。

缺點

（1）各個事業(yè)部會為了爭奪有限資源而產生磨擦；

（2）各個事業(yè)部之間會存在管理成本的重疊和浪費；

（3）若產品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調；

（4）若產品事業(yè)部數(shù)量較大，高級管理層會缺乏整體觀念。

客戶細分或市場細分事業(yè)部制結構

含義

（1）通常與銷售部門和銷售工作相關，批銷企業(yè)或分包企業(yè)也可能采用這種結構，在這些企業(yè)中由管理者負責聯(lián)系主要客戶。

（2）另一個分類是，將不同類型的市場按照客戶進行劃分，如企業(yè)客戶、零售客戶或個人客戶等。

適用對象

所開展業(yè)務具有明顯客戶特征的企業(yè)。

M型企業(yè)組織結構

含義

也稱為“多部門結構”，即將企業(yè)劃分成若干事業(yè)部，每一個事業(yè)部負責一個或多個產品線。

原因是通過產品線的數(shù)量增加，企業(yè)會不斷擴張；隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，上述結構將不再適用。在這一階段，具有多個產品線的企業(yè)應采用M型結構。

適用對象

具有多個產品線的企業(yè)

優(yōu)點

（1）便于企業(yè)的持續(xù)成長。隨著新產品線的創(chuàng)建或收購，這些新產品線可以被整合到現(xiàn)有的事業(yè)部中，或者作為新開發(fā)的事業(yè)部的基礎；

（2）減輕總部工作量。由于每一個事業(yè)部都有其自身的高層戰(zhàn)略管理者，因此首席執(zhí)行官所在總部員工的工作量會有所減輕。這樣，首席執(zhí)行官就有更多的時間分析各個事業(yè)部的經營情況以及進行資源配置；

（3）職權容易劃分。職權被分派到總部下面的每個事業(yè)部，并在每個事業(yè)部內部進行再次分派；

（4）便于績效考核。能夠通過諸如資本回報率等方法對事業(yè)部的績效進行財務評估和比較。

缺點

（1）為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性；

（2）由于每個事業(yè)部都希望取得更多的企業(yè)資源，因此經常會在事業(yè)部之間產生職能失調性的競爭和摩擦；

（3）當一個事業(yè)部生產另一事業(yè)部所需的部件或產品時，確定轉移價格也會產生沖突。

含義

矩陣制組織結構是為了處理非常復雜項目中的控制問題而設計的。

這種結構在職能和產品或項目之間起到了聯(lián)系的作用。

適用對象

適用于“常規(guī)管理”和“項目控制”交互混雜的具有復雜控制問題的企業(yè)。

優(yōu)點

1.由于項目經理與項目的關系更緊密，因而他們能更直接地參與到與其產品相關的戰(zhàn)略中來，從而激發(fā)其成功的動力；

2.能更加有效地優(yōu)先考慮關鍵項目，加強對產品和市場的關注，從而避免職能型結構對產品和市場的關注不足；

3.與產品主管和區(qū)域主管之間的聯(lián)系更加直接，從而能夠作出更有質量的決策；

4.實現(xiàn)了各個部門之間的協(xié)作以及各項技能和專門技術的相互交融；

5.雙重權力使得企業(yè)具有多重定位，這樣職能專家就不會只關注自身業(yè)務范圍。

缺點

1.可能導致權力劃分不清晰(比如誰來負責預算)，并在職能工作和項目工作之間產生沖突；

2.雙重權力容易使管理者之間產生沖突；

3.管理層可能難以接受混合型結構，并且管理者可能會覺得另一名管理者將爭奪其權力，從而產生危機感；

4.協(xié)調所有的產品和地區(qū)會增加時間成本和財務成本，從而導致制定決策的時間過長。

基本結構形態(tài)

多國企業(yè)的基本結構形態(tài)就是保持“本土”結構，并通過子企業(yè)管理者與母企業(yè)首席執(zhí)行官之間的直接聯(lián)系管理境外子企業(yè)。

適用對象

在單一產品企業(yè)或者境外利益相對較小的情況下，這種結構較為普遍。

采用原因

采用這一簡單結構的主要原因就是本土的獨立性或反應能力相對全球協(xié)作而言具有優(yōu)先性。

結構類型

國際事業(yè)部

1.無論職能部還是事業(yè)部，都會首先保留本土結構，境外利益通過專門的國際事業(yè)部來管理。

2.其缺點就是缺少產品或技術的本地化。當很多地區(qū)都購買聯(lián)系非常緊密的產品時，這種結構的效果最好。

國際子企業(yè)

國際子企業(yè)以地理位置為基礎并在各國家內獨立經營。在這些企業(yè)中，基本上所有的管理職能都以國家為基礎，從而實現(xiàn)高度的本土反應能力。

全球產品企業(yè)

1.多國企業(yè)被劃分為多個產品事業(yè)部，并以國際企業(yè)為基礎進行管理。這一結構的理念就是提高國際成本效益。

2.適用范圍：這種結構更適合于推動防守型或合并型戰(zhàn)略的采用，而不容易實現(xiàn)良好戰(zhàn)略規(guī)劃的預期利益，而且不利于推動進攻型或擴張型戰(zhàn)略的應用。

跨國企業(yè)

跨國企業(yè)型結構旨在將國際子企業(yè)的本土反應能力與全球產品市場的協(xié)作優(yōu)勢結合起來。其關鍵在于為相互依賴的資源和能力創(chuàng)建一個整合網絡并從中取得收益。