2015《公司戰(zhàn)略》綜合題易考點：產業(yè)五種競爭力

　　【東奧小編】現(xiàn)階段進入2015年注會強化提高沖刺備考期，為幫助考生們在最后階段提高備考效率，我們根據(jù)2015年注冊會計師考試大綱為考生們總結了《公司戰(zhàn)略與風險管理》科目的選擇題、簡答題和綜合題易考點，下面我們一起來復習2015《公司戰(zhàn)略與風險管理》綜合題易考點：產業(yè)五種競爭力。

　　本考點能力等級：

　　能力等級 3—— 綜合運用能力

　　考生應當在理解基本理論、基本原理和相關概念的基礎上，在比較復雜的職業(yè)環(huán)境上，堅守職業(yè)價值觀、遵循職業(yè)道德、堅持職業(yè)態(tài)度，綜合運用相關專業(yè)學科知識和職業(yè)技能解決實務問題。

　　本知識點屬于《公司戰(zhàn)略與風險管理》科目第二章戰(zhàn)略分析第一節(jié)企業(yè)外部環(huán)境分析的內容。

　　綜合題易考點：產業(yè)五種競爭力

　　【開篇導讀】企業(yè)競爭優(yōu)勢分析理論

　　1.競爭優(yōu)勢的外生論(產業(yè)組織理論)

　　外生論認為，企業(yè)是同質的，企業(yè)的競爭優(yōu)勢是由外部環(huán)境和產業(yè)結構決定的。

　　典型代表：以波特為代表的產業(yè)組織理論。

　　包括：潛在進入者威脅;購買者討價還價能力;供應者討價還價能力;替代產品或者替代服務的威脅;本產業(yè)現(xiàn)存企業(yè)之間的競爭等5種力量。波特認為現(xiàn)有產業(yè)組織結構特征或產業(yè)吸引力是企業(yè)形成競爭優(yōu)勢的唯一來源。在產業(yè)結構穩(wěn)定的前提下，企業(yè)的競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)在產業(yè)中的相對地位。企業(yè)要獲取有利的競爭位勢就要實施基于價值鏈的戰(zhàn)略，主要是成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略。

　　波特的產業(yè)分析模式認為產業(yè)內的企業(yè)是同質的，過分強調外部環(huán)境對競爭優(yōu)勢的影響，這常常誘使企業(yè)進入一些利潤較高但缺乏運作經驗或者與主業(yè)不相關的產業(yè)，導致企業(yè)戰(zhàn)略上的盲目多元化。

　　2.競爭優(yōu)勢的內生論(資源基礎理論)

　　內生論則認為企業(yè)是異質的，企業(yè)的競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)內部的資源與能力的差異，內生論認為產業(yè)對競爭力的影響不是決定性的，只是全部影響的一部分。即使在缺乏吸引力的產業(yè)中，只要企業(yè)在長期積累中形成了獨特的、不可模仿和替代的資源或能力，同樣可以取得競爭優(yōu)勢。

　　企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉是企業(yè)所控制的戰(zhàn)略性資源。

　　它以兩個假設作為分析前提：(1)企業(yè)所擁有的戰(zhàn)略資源是異質的(所以某些企業(yè)因為擁有其他企業(yè)所缺乏的資源而獲得競爭優(yōu)勢);(2)這些資源在企業(yè)之間不能完全流動，所以，異質性得以持續(xù)(也就是競爭優(yōu)勢得以持續(xù))。

　　資源基礎理論認為，企業(yè)只有具備了核心能力，才能很快適應迅速變化的市場環(huán)境，不斷地滿足顧客的需要，才能在顧客心目中將企業(yè)與競爭對手區(qū)別開來，才能獲得和保持持久競爭優(yōu)勢。

　　內生論告訴我們應從企業(yè)內部資源能力，而不是從企業(yè)外部條件來尋找企業(yè)在產品市場上獲得競爭優(yōu)勢的根源，它的應用價值在于使管理者把目光集中于企業(yè)自身的力量上，幫助管理者識別那些能夠產生持續(xù)競爭優(yōu)勢的資源與能力，并建議他們從資源與能力的角度制定企業(yè)戰(zhàn)略和進行決策。

　　1.波特的五種競爭力分析

　　(1)潛在進入者的進入威脅。

　　“結構性障礙”和“行為性障礙”，即呈現(xiàn)的進入障礙與準備進入者可能遇到的現(xiàn)有在位者的反擊，統(tǒng)稱進入障礙。

　　進入障礙是指那些允許現(xiàn)有企業(yè)賺取正的經濟利潤，卻使產業(yè)的新進入者無利可圖的因素。

　�、俳Y構性障礙。波特指出存在七種主要障礙：規(guī)模經濟、產品差異、資金需求、轉換成本、分銷渠道、其他優(yōu)勢及政府政策。如果按照貝恩的分類，這七種主要障礙又可歸納為三種主要進入障礙：規(guī)模經濟、現(xiàn)有企業(yè)對關鍵資源的控制以及現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢。

　　1)規(guī)模經濟。規(guī)模經濟是指在一定時期內，企業(yè)所生產的產品或勞務的絕對量增加時，其單位成本趨于下降。當產業(yè)規(guī)模經濟很顯著時，處于最小有效規(guī)模或者超過最小有效規(guī)模經營的老企業(yè)對于較小的新進入者就有成本優(yōu)勢，從而構成進入障礙。

　　2)現(xiàn)有企業(yè)對于關鍵資源的控制�，F(xiàn)有企業(yè)對于關鍵資源的控制一般表現(xiàn)為對資金、專利或專有技術、原材料供應，分銷渠道，學習曲線等資源及資源使用方法的積累與控制。如果現(xiàn)有企業(yè)控制了生產經營所必須的某種資源，那么它就會受到保護而不被進入者所侵犯。

　　【相關鏈接】轉換成本是指由于用戶轉向新的供應商所引起的一次性成本的發(fā)生。購買新的輔助設備，重新培訓員工，甚至是結束原有購買關系所引起的精神損失，這些都會導致轉換成本的產生。例如航空公司的里程累積計劃，其目的就在于有意地增加顧客的轉換成本。

　　【提示】“學習曲線”(又稱“經驗曲線”)，是指當某一產品累計生產量增加時，由于經驗和專有技術的積累所帶來的產品單位成本的下降。它與規(guī)模經濟往往交叉地影響產品成本的下降水平。因而區(qū)分由于學習曲線所產生的學習經濟和由于規(guī)模而產生的規(guī)模經濟是很重要的。

　　3)現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢�，F(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢主要表現(xiàn)在品牌優(yōu)勢上。這是產品差異化的結果，產品差異化是指由于顧客或用戶對企業(yè)產品的質量或商標信譽的忠實程度不同而形成的產品之間的差別。

　　②行為性障礙(或戰(zhàn)略性障礙)。行為性障礙是指現(xiàn)有企業(yè)對進入者實施報復手段所形成的進入障礙。報復手段主要有兩類：

　　1)限制進入定價。限制進入定價往往是在位的大企業(yè)報復進入者的一個重要武器，特別是在那些技術優(yōu)勢正在削弱、而投資正在增加的市場上，情況更是如此。在限制價格的背后包含有一種假定，即從長期看，在一種足以阻止進入的較低價格條件下所取得的收益，將比一種會吸引進入的較高價格條件的收益要大。在位企業(yè)企圖通過低價來告訴進入者自己是低成本的，進入將是無利可圖的。

　　2)進入對方領域。進入對方領域是寡頭壟斷市場常見的一種報復行為，其目的在于抵消進入者首先采取行動可能帶來的優(yōu)勢，避免對方的行為給自己帶來的風險。

　　(2)替代品的替代威脅。

　　研究替代品的替代威脅，首先需要澄清“產品替代”的兩種概念。產品替代有兩類，一類是直接產品替代，另一類是間接產品替代。

　�、僦苯赢a品替代。即某一種產品直接取代另一種產品。如蘋果計算機取代王安計算機。前面所引用的波特關于產業(yè)的定義中的替代品，是直接替代品。

　　②間接替代品。即能起到相同作用的產品非直接地取代另外一些產品。如人工合成纖維取代天然布料。

　　波特在這里所提及的對某一產業(yè)而言的替代品的威脅，是指間接替代品。老產品能否被新產品替代，主要取決于兩種產品的“性能-價格”比的比較。

　　(3)供應者、購買者討價還價的能力

　�、儋I方(或賣方)的集中程度或業(yè)務量的大小。

　�、诋a品差異化程度與資產專用性程度。

　�、劭v向一體化程度。

　�、苄畔⒄莆盏某潭�。

　　【注意】勞動力也是供應者的一部分，他們可能對許多產業(yè)施加壓力。將勞動力作為供應方來考慮其潛在實力的基本方法與上面的討論十分相似，在估計供應方實力時，關鍵點是其組織起來的程度，以及短缺種類勞動的供應是否會增加。

　　(4)產業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)的競爭

　　產業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)的競爭在下面幾種情況下可能是很激烈的：

　�、佼a業(yè)內有眾多的或勢均力敵的競爭對手。

　�、诋a業(yè)發(fā)展緩慢。

　　③顧客認為所有的商品都是同質的。

　�、墚a業(yè)中存在過剩的生產能力。

　�、莓a業(yè)進入障礙低而退出障礙高。

　　2.應對五種競爭力的戰(zhàn)略

　　首先，公司必須自我定位，通過利用成本優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢把公司與五種競爭力相隔離，從而能夠超過它們的競爭對手。

　　其次，公司必須識別在產業(yè)中哪一個細分市場中，五種競爭力的影響更少一點，這就是波特提出的“集中戰(zhàn)略”。

　　最后，公司必須努力去改變這五種競爭力。公司可以通過與供應者或購買者建立長期戰(zhàn)略聯(lián)盟，以減少相互之間的討價還價;公司還必須尋求進入阻絕戰(zhàn)略來減少潛在進入者的威脅，等等。

　　3.五力模型的局限性

　　波特的五力模型在分析企業(yè)所面臨的外部環(huán)境時是有效的，但它也存在著局限性，具體包括：

　　(1)該分析模型基本上是靜態(tài)的。然而，在現(xiàn)實中競爭環(huán)境始終在變化。這些變化可能從高變低，也可能從低變高，其變化速度比模型所顯示的要快得多。

　　(2)該模型能夠確定行業(yè)的盈利能力，但是對于非營利機構，有關獲利能力的假設可能是錯誤的。

　　(3)該模型基于這樣的假設：即一旦進行了這種分析，企業(yè)就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略來處理分析結果，但這只是一種理想的方式。

　　(4)該模型假設戰(zhàn)略制定者可以了解整個行業(yè)(包括所有潛在的進入者和替代產品)的信息，但這一假設在現(xiàn)實中并不存在。對于任何企業(yè)來講，在制定戰(zhàn)略時掌握整個行業(yè)的信息既不可能也無必要。

　　(5)該模型低估了企業(yè)與供應商、客戶或分銷商、競爭企業(yè)之間可能建立長期合作關系以減輕相互之間威脅的可能性。在現(xiàn)實的商業(yè)世界中，同行之間、企業(yè)與上下游企業(yè)之間不一定完全是你死我活的關系。強強聯(lián)手，或強弱聯(lián)手，有時可以創(chuàng)造更大的價值。

　　(6)該模型對產業(yè)競爭力的構成要素考慮不夠全面。

　　哈佛商學院教授大衛(wèi)•亞非在波特教授研究的基礎上，根據(jù)企業(yè)全球化經營的特點，提出了第六個要素，即互動互補作用力，進一步豐富了五種競爭力理論框架。

　　亞非認為，任何一個產業(yè)與其相關產業(yè)都存在不同程度的互補互動(指相互配合一起使用)的產品或服務業(yè)務。企業(yè)認真識別具有戰(zhàn)略意義的互補互動品，并采取適當?shù)膽?zhàn)略(包括控制互補品、捆綁式經營或交叉補貼銷售)會使企業(yè)獲得重要的競爭優(yōu)勢�；パa互動可以使產品或服務增值(硬件與軟件、住房與住房貸款、電力供應與家電生產、買車與保險等)，擴大市場需求。

　　根據(jù)亞非教授提出的互補互動作用力理論，在產業(yè)發(fā)展初期階段，企業(yè)在其經營戰(zhàn)略定位時，可以考慮控制部分互補品的供應，這樣有助于改善整個行業(yè)結構，包括提高行業(yè)、企業(yè)、產品、服務的整體形象，提高行業(yè)進入壁壘，降低現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭程度。隨著行業(yè)的發(fā)展，企業(yè)應有意識地幫助和促進互補行業(yè)的健康發(fā)展，如為中介代理行業(yè)提供培訓、共享信息等，還可考慮采用捆綁式經營或交叉補貼銷售等策略。

　　【相關鏈接】通常一個企業(yè)生產的產品組合中會包括許多互補品，在互補品的銷售實踐中主要有三種戰(zhàn)略：控制互補品、捆綁式經營和交叉補貼。假定互補品為二種，那么，控制互補品是指二者都賣但可拆分，捆綁式經營是二者同時出售不單賣，交叉補貼是指賣甲產品促銷乙產品。

　　經營中控制互補品能夠獲得的競爭優(yōu)勢，包括改善產品的價值，增加歧異性，提高客戶的轉移成本等。但是，這種經營方式對協(xié)調的要求比較高，因為兩種互補品分屬的產業(yè)可能差別較大，整合協(xié)調的困難較突出。

　　捆綁式經營可以利用一種產品的優(yōu)勢帶動另一種產品的銷售，具有經濟性，有利于擴大規(guī)模和增加銷售，降低單位成本。在客戶對產品的熟練程度較差時，這種經營方式可以減少客戶的學習成本。但是，捆綁式經營方式容易降低產品的歧異性，并且可能會因為其中一種產品影響其他產品的銷售和信譽。

　　交叉補貼最簡單的例子就是“高價銷售剃須刀片降價銷售刀架”，這種營銷策略有較為嚴格的前提條件，最主要的是基本產品(虧本產品)與盈利產品有相當密切的關聯(lián)，能夠有效促進盈利產品的銷售，否則就會帶來虧損。