當你迷茫困惑的時候，說明該跳出自己的舒適區(qū)了；當你力不存心的時候，說明你該潛下心來好好學習了；當你發(fā)展停滯的時候，說明你該大膽冒險了。2019年注冊會計師考試，希望大家能積極面對！

【內容導航】

公司戰(zhàn)略與組織結構

【所屬章節(jié)】

第四章 戰(zhàn)略實施

【知識點】企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構

企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構

一、組織結構與戰(zhàn)略的關系

組織結構的功能在于分工和協(xié)調，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。

在探索戰(zhàn)略與結構的關系方面，錢德勒在其經典著作《戰(zhàn)略和結構》中，首次提出組織結構服從戰(zhàn)略的理論。

錢德勒的組織結構服從戰(zhàn)略理論可以從以下兩個方面展開：

1.戰(zhàn)略的前導性與結構的滯后性

戰(zhàn)略與結構的關系基本上是受產業(yè)經濟發(fā)展制約的。從錢德勒對美國工業(yè)企業(yè)歷史發(fā)展的四個階段分析可以看出，在不同的發(fā)展階段中，企業(yè)應有不同的戰(zhàn)略，企業(yè)的組織結構也相應做出了反應。企業(yè)最先對經濟發(fā)展做出反應的是戰(zhàn)略，而不是組織結構，即在反應的過程中存在著戰(zhàn)略的前導性和結構的滯后性現(xiàn)象。

(1)戰(zhàn)略前導性。這是指企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結構的變化。這是因為，企業(yè)一旦意識到外部環(huán)境和內部條件的變化提供了新的機會和需求時，首先會在戰(zhàn)略上做出反應，以此謀求經濟效益的增長。例如，經濟的繁榮與蕭條、技術革新的發(fā)展都會刺激企業(yè)發(fā)展或減少現(xiàn)有企業(yè)的產品或服務。而當企業(yè)自我積累了大量的資源以后，企業(yè)也會據此提出新的發(fā)展戰(zhàn)略。當然，一個新的戰(zhàn)略需要有一個新的組織結構，至少在一定程度上調整原來的組織結構。如果組織結構不做出相應的變化，新戰(zhàn)略也不會使企業(yè)獲得更大的效益。

(2)結構滯后性。這是指企業(yè)組織結構的變化常常慢于戰(zhàn)略的變化速度。造成這種現(xiàn)象的原因有兩種：一是新、舊結構交替有一定的時間過程。當新的環(huán)境出現(xiàn)后，企業(yè)首先考慮的是戰(zhàn)略。新的戰(zhàn)略制定出來以后，企業(yè)才能根據新戰(zhàn)略的要求來改變企業(yè)舊的組織結構，但是，舊的組織結構已經被管理人員熟悉、習慣，且運用自如。所以當新的戰(zhàn)略制定出來后，他們仍沿用舊有的職權和溝通渠道去管理新的經營活動，總認為原來有效的組織結構不需要改變。二是管理人員的抵制。管理人員在感到組織結構的變化會威脅他們個人的地位、權利，特別是心理上的安全感時，往往會以運用行政管理的方式抵制需要做出的變革。

從戰(zhàn)略的前導性和組織結構的滯后性可以看出：在環(huán)境變化、戰(zhàn)略轉變的過程中，總是有一個利用舊結構推行新戰(zhàn)略的階段，即交替時期。

因此，在經濟發(fā)展時，企業(yè)不可錯過時機，要制定出與發(fā)展相適應的經營戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略。一旦戰(zhàn)略制定出來以后，要正確認識組織結構有一定反應滯后性的特性，不可操之過急。但是，結構反應滯后時間過長將會影響戰(zhàn)略實施的效果，企業(yè)應努力縮短結構反應滯后的時間，使結構配合戰(zhàn)略的實施。

2.企業(yè)發(fā)展階段與結構

錢德勒有關結構跟隨戰(zhàn)略的理論是從對企業(yè)發(fā)展階段與結構的關系的研究入手的。企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產品和市場都發(fā)生了變化。這時，企業(yè)會采用合適的戰(zhàn)略，并要求組織結構做出相應的反應。

(1)市場滲透戰(zhàn)略(數(shù)量擴大戰(zhàn)略階段)。

在產業(yè)發(fā)展的初期，企業(yè)的外部環(huán)境比較穩(wěn)定。企業(yè)著重發(fā)展單一產品，只要擴大生產數(shù)量，提高生產效率，通過更強的營銷手段而獲得更大的市場占有率，便可獲得高額利潤。這時，企業(yè)只需采用簡單的結構或形式。

(2)市場開發(fā)戰(zhàn)略(地區(qū)擴散戰(zhàn)略階段)。

隨著產業(yè)進一步發(fā)展，在一個地區(qū)的生產或銷售已不能滿足企業(yè)的發(fā)展速度和需要時，則要求企業(yè)將產品或服務擴展到其他地區(qū)中去。為了協(xié)調這些產品和服務形成標準化和專業(yè)化，企業(yè)組織要求有職能部門結構。

(3)縱向一體化戰(zhàn)略(整合階段)。

在產業(yè)增長階段后期，企業(yè)所承受的競爭壓力增大。為了減少競爭的壓力，企業(yè)希望自己擁有一部分原材料的生產能力，或擁有自己的分銷渠道，這就產生了縱向一體化戰(zhàn)略。在這種情況下，企業(yè)應運用事業(yè)部制組織結構。

(4)多元化經營戰(zhàn)略。

在產業(yè)進入成熟期，企業(yè)為了避免投資或經營風險，持續(xù)保持高額利潤，開發(fā)與企業(yè)原有產品不相關的新產品系列。這時企業(yè)應根據規(guī)模和市場的具體情況，分別采用矩陣制組織結構或戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構。

二、組織的戰(zhàn)略類型

戰(zhàn)略的一個重要特性就是適應性。它強調企業(yè)組織要運用已有的資源和可能占有的資源去適應企業(yè)組織外部環(huán)境和內部條件為企業(yè)所發(fā)生的相互變化。這種適應是一種復雜的動態(tài)調整過程，要求企業(yè)在加強內部管理的同時，不斷推出適應環(huán)境的有效組織結構。在選擇的過程中，企業(yè)可以考慮以下四種類型：

1.防御型戰(zhàn)略組織

防御型戰(zhàn)略組織主要是要追求一種穩(wěn)定的環(huán)境，試圖通過創(chuàng)造一個穩(wěn)定的經營領域，占領一部分產品市場，來達到自己的穩(wěn)定性。防御型戰(zhàn)略組織常采用競爭性定價或高質量產品等經濟活動來阻止競爭對手進入它們的領域，保持自己的穩(wěn)定。

一般來說，技術效率是防御型戰(zhàn)略組織獲得成功的關鍵。通過縱向整合，可以提高防御型戰(zhàn)略組織的技術效率，也就是將從原材料供應到最終產品銷售的整個過程合并到一個組織系統(tǒng)里來。在行政管理上，防御型戰(zhàn)略組織常常采取“機械式”結構機制，這樣，有利于產生并保持高效率，最終形成明顯的穩(wěn)定性。防御型組織適合于較為穩(wěn)定的行業(yè)。但是，該產業(yè)也有潛在的危險，不可能對市場環(huán)境做出重大的改變。

2.開拓型戰(zhàn)略組織

開拓型戰(zhàn)略組織追求一種更為動態(tài)的環(huán)境，將其能力表現(xiàn)在探索和發(fā)現(xiàn)新產品和市場的機會上。在開拓型戰(zhàn)略組織里，開創(chuàng)性問題是為了尋求和開發(fā)產品與市場機會。這就要求開拓型組織在尋求新機會的過程中必須具有一種從整體上把握環(huán)境變化的能力。由此可見，尋求和開發(fā)產品與市場機會是開拓型戰(zhàn)略組織的戰(zhàn)略核心任務。

開拓型戰(zhàn)略組織要求它的技術和行政管理具有很大的靈活性，這類組織的結構應采取“有機的”機制。開拓型戰(zhàn)略組織在不斷求變當中可以減少環(huán)境動蕩的影響，但它要冒利潤較低與資源分散的風險。在工程技術問題上，該組織由于存在多種技術，很難發(fā)揮總體的效率?？傊?，開拓型戰(zhàn)略組織缺乏效率性，很難獲得最大利潤。

3.分析型戰(zhàn)略組織

防御型戰(zhàn)略組織與開拓型戰(zhàn)略組織分別處于一個戰(zhàn)略調整序列的兩個極端。分析型戰(zhàn)略組織處于中間，可以說是開拓型戰(zhàn)略組織與防御型戰(zhàn)略組織的結合體。這種組織總是對各種戰(zhàn)略進行理智的選擇，試圖以最小的風險、最大的機會獲得利潤。

分析型戰(zhàn)略組織在尋求新的產品和市場機會的同時，會保持傳統(tǒng)的產品和市場。它的市場轉變是通過模仿開拓型戰(zhàn)略組織已開發(fā)成功的產品或市場完成的。同時，該組織又保留防御型戰(zhàn)略組織的特征，依靠一批相當穩(wěn)定的產品和市場保證其收入的主要部分。因此，成功的分析型戰(zhàn)略組織必須緊隨領先的開拓型戰(zhàn)略組織，同時又在自己穩(wěn)定的產品和市場中保持良好的生產效率。

由于其經營業(yè)務具有兩重性，造成這種組織并不完美。為了達到經營業(yè)務上的二重性，該組織必須建立一個雙重的技術中心，同時還要管理各種計劃系統(tǒng)、控制系統(tǒng)和獎懲系統(tǒng)。這就在一定程度上限制了組織的應變能力，造成既無效能又無效率的危險。

4.反應型戰(zhàn)略組織

上述三種類型的組織盡管各自的形式不同，但在適應外部環(huán)境上都具有主動靈活的特點。從兩個極端來看，防御型戰(zhàn)略組織在其現(xiàn)有的經營范圍內，不斷追求更高的效率，而開拓型戰(zhàn)略組織則不斷探索環(huán)境的變化，尋求新的機會。隨著時間的推移，這些組織對外部環(huán)境的反應會形成一定的穩(wěn)定一致的模式。

反應型戰(zhàn)略組織是指企業(yè)根據外部環(huán)境變化做出反應時，采取一種動蕩不定的調整模式的組織形態(tài)。由于這種組織形態(tài)缺少在變化的環(huán)境中隨機應變的機制，它往往會對環(huán)境變化和不確定性做出不適當?shù)姆磻?，對以后的經營行動猶豫不決，隨后又會執(zhí)行不適當?shù)膽?zhàn)略決策。結果，反應型戰(zhàn)略組織永遠處于不穩(wěn)定的狀態(tài)。因此，反應型戰(zhàn)略組織在戰(zhàn)略選擇中是一種下策。只有在上述三種戰(zhàn)略都無法運用時，企業(yè)才可以考慮使用這種方法。

一個企業(yè)組織之所以成為反應型戰(zhàn)略組織，主要有三個原因：

(1)決策層沒有明文表達企業(yè)戰(zhàn)略。

這是指企業(yè)中只有某個負責人掌握企業(yè)的戰(zhàn)略。在他領導時，企業(yè)會有很好的發(fā)展。一旦該負責人由于某種原因離開這個企業(yè)，企業(yè)便會陷入一種戰(zhàn)略空白的狀態(tài)。此時，如果企業(yè)的各個業(yè)務單位都卓有成效，它們會為各自的特殊市場和產品利益發(fā)生爭執(zhí)。在這種爭執(zhí)的情況下，新選出來的負責人不可能提出一種統(tǒng)一的企業(yè)戰(zhàn)略，也不可能形成果斷一致的行動。

(2)管理層次中沒有形成可適用于現(xiàn)有戰(zhàn)略的組織結構。

在實踐中，戰(zhàn)略要與具體的經營決策、技術和行政管理決策統(tǒng)一起來。否則，戰(zhàn)略只是一句空話，不能成為行動的指南。例如，企業(yè)考慮進一步發(fā)展某一經營領域，但被指定完成這一任務的事業(yè)部采用的是職能制組織結構，又與其他事業(yè)部分享成批生產的技術。在這種情況下，該事業(yè)部很難對市場機會做出迅速反應。這個例子說明，這個企業(yè)的組織結構沒有適應戰(zhàn)略的要求。

(3)只注重保持現(xiàn)有的戰(zhàn)略與結構的關系，忽視了外部環(huán)境條件的變化。

有的企業(yè)在某些市場方面取得了領先地位，逐漸地采用防御型戰(zhàn)略。為了降低成本、提高效率，該企業(yè)將生產經營業(yè)務削減成少數(shù)幾類產品，并將經營業(yè)務整合。但是，當企業(yè)的市場飽和以后，大多數(shù)產品利潤已經減少時，這家企業(yè)如果還固守防御型戰(zhàn)略和結構，不愿做出重大的調整，必然在經營上遭到失敗。

反應型戰(zhàn)略組織只適用于經營壟斷或被高度操縱的行業(yè)。

注會考試即將來臨，考生要積極面對，把決心化作動力，付諸于實際行動當中。

(注：以上內容選自田明老師《戰(zhàn)略》授課講義)

(本文為東奧會計在線原創(chuàng)文章，僅供考生學習使用，禁止任何形式的轉載)