缺點(diǎn)

這一結(jié)構(gòu)類(lèi)型的彈性較小并缺乏專(zhuān)業(yè)分工，其成功主要依賴(lài)于該中心人員的個(gè)人能力

缺點(diǎn)

（1）由于對(duì)戰(zhàn)略重要性的流程進(jìn)行了過(guò)度細(xì)分，在協(xié)調(diào)不同職能時(shí)可能出現(xiàn)問(wèn)題

（2）難以確定各項(xiàng)產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧

（3）導(dǎo)致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進(jìn)行相互合作

（4）等級(jí)層次以及集權(quán)化的決策制定機(jī)制會(huì)放慢反應(yīng)速度

優(yōu)點(diǎn)

（1）在企業(yè)與其客戶(hù)的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策

（2）與一切皆由總部來(lái)運(yùn)作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會(huì)削減成本費(fèi)用

（3）有利于海外經(jīng)營(yíng)企業(yè)應(yīng)對(duì)各種環(huán)境變化

缺點(diǎn)

（1）管理成本的重復(fù)

（2）難以處理跨區(qū)域的大客戶(hù)的事務(wù)

產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

優(yōu)點(diǎn)

（1）生產(chǎn)與銷(xiāo)售不同產(chǎn)品的不同職能活動(dòng)和工作可以通過(guò)事業(yè)部／產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)予以協(xié)調(diào)和配合

（2）各個(gè)事業(yè)部都可以集中精力在其自身的區(qū)域

（3）易于出售或關(guān)閉經(jīng)營(yíng)不善的事業(yè)部

缺點(diǎn)

（1）各個(gè)事業(yè)部會(huì)為了爭(zhēng)奪有限資源而產(chǎn)生摩擦

（2）各個(gè)事業(yè)部之間會(huì)存在管理成本的重疊和浪費(fèi)

（3）若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào)

（4）若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，事業(yè)部的高級(jí)管理層會(huì)缺乏整體觀念

客戶(hù)細(xì)分或市場(chǎng)細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：通常與銷(xiāo)售部門(mén)和銷(xiāo)售工作相關(guān)，批銷(xiāo)企業(yè)或分包企業(yè)也可能采用這種結(jié)構(gòu)

優(yōu)點(diǎn)

（1）便于企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)。隨著新產(chǎn)品線的創(chuàng)建或收購(gòu)，這些新產(chǎn)品線可能被整合到現(xiàn)有的事業(yè)部中，或者作為新開(kāi)發(fā)的事業(yè)部的基礎(chǔ)

（2）每一個(gè)事業(yè)部都有其自身的高層戰(zhàn)略管理者，首席執(zhí)行官所在的總部員工的工作量會(huì)有所減輕。這樣，首席執(zhí)行官就有更多的時(shí)間分析各個(gè)事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)情況以及進(jìn)行資源配置

（3）職權(quán)被分派到總部下面的每個(gè)事業(yè)部，并在每個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)部進(jìn)行再次分派

（4）能夠通過(guò)諸如資本回報(bào)率等方法對(duì)事業(yè)部的績(jī)效進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)估和比較

缺點(diǎn)

（1）為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性

（2）因?yàn)槊總€(gè)事業(yè)部都希望取得更多的企業(yè)資源，所以經(jīng)常會(huì)在事業(yè)部之間滋生功能失調(diào)性的競(jìng)爭(zhēng)和摩擦

（3）當(dāng)一個(gè)事業(yè)部生產(chǎn)另一事業(yè)部所需的部件或產(chǎn)品時(shí)，確定轉(zhuǎn)移價(jià)格也會(huì)產(chǎn)生沖突

缺點(diǎn)

（1）采用這種結(jié)構(gòu)多了一個(gè)垂直管理層，總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變得更疏遠(yuǎn)

（2）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位經(jīng)理為了取得更多的企業(yè)資源會(huì)引發(fā)競(jìng)爭(zhēng)和摩擦，從而對(duì)企業(yè)的總體績(jī)效產(chǎn)生不利影響

優(yōu)點(diǎn)

（1）由于項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目的關(guān)系更緊密，因而能更直接地參與到與其產(chǎn)品相關(guān)的戰(zhàn)略中來(lái)，從而激發(fā)其成功的動(dòng)力

（2）能更加有效地優(yōu)先考慮關(guān)鍵項(xiàng)目，加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)的關(guān)注，從而避免職能型結(jié)構(gòu)對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)的關(guān)注不足

（3）與產(chǎn)品主管和職能主管之間的聯(lián)系更加直接，從而能夠做出更有質(zhì)量的決策

（4）實(shí)現(xiàn)了各個(gè)部門(mén)之間的協(xié)作以及各項(xiàng)技能和專(zhuān)門(mén)技術(shù)的相互交融

（5）雙重權(quán)力使得企業(yè)具有多重定位，這樣職能專(zhuān)家就不會(huì)只關(guān)注自身的業(yè)務(wù)范圍

缺點(diǎn)

（1）可能導(dǎo)致權(quán)力劃分不清晰，并在職能工作和項(xiàng)目工作之間產(chǎn)生沖突

（2）雙重權(quán)力容易使管理者之間產(chǎn)生沖突

（3）管理層可能難以接受混合型結(jié)構(gòu)，并且管理者可能會(huì)覺(jué)得另一名管理者將爭(zhēng)奪其權(quán)力，從而產(chǎn)生危機(jī)感

（4）協(xié)調(diào)所有的產(chǎn)品和職能會(huì)增加時(shí)間成本和財(cái)務(wù)成本，從而導(dǎo)致制定決策的時(shí)間過(guò)長(zhǎng)

特點(diǎn)

（1）業(yè)務(wù)單元的自主性強(qiáng)

（2）企業(yè)無(wú)須負(fù)擔(dān)高額的中央管理費(fèi)，因?yàn)槟钙髽I(yè)的職員數(shù)量很可能非常少；而業(yè)務(wù)單元能夠自負(fù)盈虧并從母企業(yè)取得較便宜的投資成本

（3）在某些國(guó)家如果將這些企業(yè)看成一個(gè)整體，業(yè)務(wù)單元還能夠獲得一定的節(jié)稅收益

（4）控股企業(yè)可以將風(fēng)險(xiǎn)分散到多個(gè)企業(yè)中，但是有時(shí)也很容易撤銷(xiāo)對(duì)個(gè)別企業(yè)的投資

全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)

與“多國(guó)本土化戰(zhàn)略”相配套，是根據(jù)不同國(guó)家的不同市場(chǎng)，提供更能滿(mǎn)足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需要的產(chǎn)品和服務(wù)。這里的地區(qū)分部可以是事業(yè)部，也可以是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位

全球性產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)

與“全球化戰(zhàn)略”相配套，是向全世界的市場(chǎng)推銷(xiāo)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)，并在較有利的國(guó)家中集中地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，由此形成經(jīng)驗(yàn)曲線和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，以獲得高額利潤(rùn)

跨國(guó)結(jié)構(gòu)

與“跨國(guó)戰(zhàn)略”相配套，是將全球化戰(zhàn)略的高效率與多國(guó)本土化的適應(yīng)能力結(jié)合起來(lái)的戰(zhàn)略類(lèi)型。采用這種戰(zhàn)略的企業(yè)試圖通過(guò)發(fā)展混合型的結(jié)構(gòu)來(lái)同時(shí)獲得兩種結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)