并購戰(zhàn)略_2023年注會戰(zhàn)略重要考點

來源：東奧會計在線責編：姜艷杰2023-07-24 10:23:20

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注會考試難度高，沖刺壓力大，但與其萎靡不振，不如將壓力變?yōu)閯恿Γゾo時間學習來得更實際。以下是2023年注會戰(zhàn)略重要考點，各位考生一起來打卡學習吧！

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【知識點】并購戰(zhàn)略

【所屬章節(jié)】

第三章：戰(zhàn)略選擇

第一節(jié)：總體戰(zhàn)略

并購戰(zhàn)略

1.并購的類型

（1）按并購雙方所處的產業(yè)分類

橫向并購

并購方與被并購方處于同一產業(yè)，即生產和銷售相同或相似產品公司之間的并購。

縱向并購

a.前向并購：沿著產品實體流動的正向發(fā)生的并購，如生產企業(yè)并購銷售商。

b.后向并購：沿著產品實體流動的反向發(fā)生的并購，如加工企業(yè)并購原料供應商。

多元化并購

處于不同產業(yè)、在經營上也無密切聯(lián)系的企業(yè)之間的并購。

（2）按被并購方的態(tài)度分類

友善并購

并購方與被并購方通過友好協(xié)商確定并購條件，在雙方意見基本一致的情況下實現產權轉讓的一類并購。

敵意并購

并購方不顧被并購方的意愿采取強制手段，強行收購對方企業(yè)的一類并購。

（3）按并購方的身份分類

產業(yè)資本并購

并購方為非金融企業(yè)。

金融資本并購

并購方為投資銀行或非銀行金融機構。

（4）按收購資金來源分類

杠桿收購

收購方的主體資金來源（一般情況下，70%及以上）是對外負債。

非杠桿收購

收購方的主體資金來源是自有資金。

相關鏈接

2020年日本大型綜合貿易商伊藤忠商事株式會社（產業(yè)資本并購）計劃收購全家便利店，由于伊藤忠商事自身龐大的業(yè)務版圖包括食品板塊業(yè)務，其自身可以充當全家便利店的供應商（縱向并購），經過雙方的友好協(xié)商（友善并購），最終達成了并購計劃。此次收購對伊藤忠來說，可以延伸其產業(yè)鏈，以提升集團在零售板塊的競爭力。

2.并購的動機

（1）避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會

闡釋：由于進入新領域或新市場會面臨很多障礙，通過并購能更容易地避開這些障礙，爭取更多的市場機會。

（2）獲得協(xié)同效應

闡釋：通過并購活動，企業(yè)之間將資源重新分配，可以將原有資源的利用效果發(fā)揮到最佳狀態(tài)，其獲得的效果遠遠超過獨立存在于某個企業(yè)內的水平，即實現“1+1＞2”的效果。這種資源互補、優(yōu)勢互現、價值增值的整體優(yōu)勢就是企業(yè)進行并購的協(xié)同效應。

（3）克服企業(yè)負外部性，減少競爭，增強對市場的控制力

闡釋：眾所周知，競爭的結果往往是兩敗俱傷，兩個獨立的企業(yè)進行相互競爭就會表現出這種負外部性，而通過并購不僅可以減少殘酷的競爭，還能夠增強對其他競爭對手的競爭優(yōu)勢，即增強對市場的控制力。

提示

負外部性：通常表現為個體理性導致集體非理性，即在一個規(guī)模經濟顯著的產業(yè)中，各企業(yè)為獲取競爭優(yōu)勢，紛紛擴大生產規(guī)模，大打價格戰(zhàn)，導致整個產業(yè)產能過剩，盈利能力下降。

3.并購失敗的原因

（1）決策不當

含義：企業(yè)在并購行為正式實施之前就決策不當。由于在并購活動開始前沒有對被并購企業(yè)進行詳盡的調查與分析，高估目標企業(yè)的吸引力和自己對其管控的能力，高估并購帶來的潛在經濟效益等不適當的決策導致并購失敗。

（2）并購后不能很好地進行企業(yè)整合

含義：企業(yè)并購后對于被并購企業(yè)與自己無法做到很好地整合，比如在戰(zhàn)略、組織、規(guī)章制度、業(yè)務和企業(yè)文化等方面的整合出現重重障礙，尤其是在企業(yè)文化的認同與整合上出現較大的困難，導致一系列的整合行為失敗，也會最終導致企業(yè)的并購行為失敗。

（3）支付過高的并購溢價

含義：由于對并購后協(xié)同效應過于樂觀而導致支付過高的并購溢價，給企業(yè)造成了極大的財務壓力，同時將未來可能產生的潛在收益提前侵蝕掉了，并購注定失敗。

（4）跨國并購面臨政治風險