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培訓(xùn)與開發(fā)_中級經(jīng)濟(jì)師《人力資源》章節(jié)重難點跟學(xué)！

來源：東奧會計在線責(zé)編：孟凡瑩2023-03-30 09:45:13

北京

沖刺教輔

成功的人是跟別人學(xué)習(xí)經(jīng)驗，失敗的人只跟自我學(xué)習(xí)經(jīng)驗。中級經(jīng)濟(jì)師考試中《人力資源》專業(yè)相對來說難度不是很大，但是專業(yè)性比較強(qiáng)，下面為同學(xué)們準(zhǔn)備了人力資源第九章“培訓(xùn)與開發(fā)”的重難知識點，內(nèi)容源自任知逸老師知識點筆記，正在備考的同學(xué)們快快跟學(xué)起來吧。

培訓(xùn)與開發(fā)_中級經(jīng)濟(jì)師《人力資源》章節(jié)重難點跟學(xué)！

第九章培訓(xùn)與開發(fā)

考點：培訓(xùn)與開發(fā)的決策分析

概念

組織在決定是否進(jìn)行某項培訓(xùn)與開發(fā)活動之前對成本—收益進(jìn)行的權(quán)衡考慮。培訓(xùn)與開發(fā)不是一項無回報的開支，而是一種對人力資源的投資

考慮因素

培訓(xùn)與開發(fā)的支出（C）；員工參加培訓(xùn)與開發(fā)將會給組織帶來的收益（B）；組織支付給員工的加薪（S）；只有C＜B-S，培訓(xùn)與開發(fā)才會提高組織的收益

如果B大于C，需要注意兩種極端情況：

（1）S=0，那么，B-S就大于C，組織自然會樂于支付培訓(xùn)與開發(fā)的費用

（2）S=B，那么，組織將不愿意支付培訓(xùn)與開發(fā)的費用，但是員工獲得了收益，因此，員工會愿意支付部分或全部費用

考點：培訓(xùn)與開發(fā)決策的制定

培訓(xùn)與開發(fā)不是一項無回報的開支，而是種對人力資源的投資。在實際工作中，管理層往往會出現(xiàn)決策的誤區(qū)：

(1)由于對人力資源投資的回報比其他類型的投資回報更難量化，從而更容易遭到管理層的反對。

(2)由于培訓(xùn)與開發(fā)效果評估的滯后性等因素，管理層更愿意投資那些容易衡量或反饋時間短的培訓(xùn)與開發(fā)課程，而不愿意做那些難以衡量或反饋周期長的培訓(xùn)與開發(fā)投資。

(3)將培訓(xùn)與開發(fā)視為一項開支或員工福利，而非一項投資。培訓(xùn)與開發(fā)的預(yù)算經(jīng)常落后于經(jīng)營戰(zhàn)略計劃。

考點：培訓(xùn)與開發(fā)的組織體系

組織在設(shè)立培訓(xùn)與開發(fā)機(jī)構(gòu)時，要考慮兩方面的因素：一是組織的規(guī)模，二是人力資源管理在組織中的地位和作用。

大型的、分權(quán)化管理的組織	一些大型的、實行分權(quán)化管理的組織有時會組建企業(yè)大學(xué)來負(fù)責(zé)組織的培訓(xùn)與開發(fā)。企業(yè)大學(xué)是獨立的培訓(xùn)與開發(fā)機(jī)構(gòu)的一種擴(kuò)大發(fā)展的模式
中小型組織	在中小型組織中，由于員工規(guī)模不大，一般不需要設(shè)置專門的培訓(xùn)與開發(fā)機(jī)構(gòu)，培訓(xùn)與開發(fā)工作通常是某個人力資源管理崗位的一項職責(zé)
大型組織	在大型組織中，由于員工數(shù)量多，培訓(xùn)與開發(fā)任務(wù)繁重，一般設(shè)置專門的培訓(xùn)與開發(fā)機(jī)構(gòu)
	隸屬人力資源部，是其中一個部門	優(yōu)點	便于形成一個協(xié)調(diào)、統(tǒng)一的培訓(xùn)與開發(fā)計劃
		缺點	無法體現(xiàn)培訓(xùn)與開發(fā)在組織中的戰(zhàn)略位置，而且會受其他工作的影響，難以保證培訓(xùn)與開發(fā)的力度和連續(xù)性
	與人力資源部并列，是個獨立部門	優(yōu)點	可以體現(xiàn)培訓(xùn)與開發(fā)在組織中的戰(zhàn)略位置。不受其他工作影響，可以保證培訓(xùn)與開發(fā)的力度和連續(xù)性
		缺點	兩個部門是并列的，難免會發(fā)生沖突，因此需要在兩部門之上設(shè)置一個領(lǐng)導(dǎo)充當(dāng)組織和協(xié)調(diào)的角色

考點：培訓(xùn)與開發(fā)效果評估

1.評估的內(nèi)容

概念	培訓(xùn)與開發(fā)效果的評估是一個運用科學(xué)的理論、方法和程序，從結(jié)果中收集數(shù)據(jù)，并將其與整個組織的需求和目標(biāo)聯(lián)系起來，以確定培訓(xùn)與開發(fā)項目的優(yōu)勢、價值和質(zhì)量的過程
缺點	由于培訓(xùn)與開發(fā)效果的滯后性，以及員工個體的差異性，要客觀、科學(xué)地評估培訓(xùn)與開發(fā)的效果相當(dāng)困難，因此，效果評估是培訓(xùn)與開發(fā)體系中最難實現(xiàn)的一個環(huán)節(jié)
反應(yīng)評估	重點是評估受訓(xùn)人員對培訓(xùn)與開發(fā)的主觀感受和看法。反應(yīng)評估易于進(jìn)行，是最基本、最常用的評估方式常用方法：訪談、問卷調(diào)查（最為普遍）
學(xué)習(xí)評估	評估受訓(xùn)人員的學(xué)習(xí)獲得程度（學(xué)到了什么）：知識（筆試）技能（實際操作）態(tài)度（自我評價的態(tài)度量表）
工作行為評估	重點是評價培訓(xùn)與開發(fā)是否帶來了受訓(xùn)人員行為上的改變，以及受訓(xùn)人員把所學(xué)運用到工作上的程度。工作行為評估是組織高管層和直接主管特別關(guān)心的評估方法：面談、直接觀察、績效監(jiān)測、行為評價量表（最常用的方法）
結(jié)果評估	（1）結(jié)果評估的目標(biāo)是評估受訓(xùn)人員工作行為改變對其所服務(wù)的組織或部門績效的影響作用（2）結(jié)果如何是組織進(jìn)行培訓(xùn)與開發(fā)效果評估的最重要內(nèi)容，是最具說服力的評價指標(biāo)，也是高層管理者最關(guān)心的評估內(nèi)容（3）結(jié)果評價指標(biāo)包括硬指標(biāo)和軟指標(biāo)：①硬指標(biāo)。產(chǎn)出、質(zhì)量、成本和時間四大類，易被衡量和量化，容易被轉(zhuǎn)化為貨幣價值，而且評價也更為客觀。②軟指標(biāo)。工作習(xí)慣、工作滿意度、主動性、顧客服務(wù)等方面，難以被衡量和量化，也難以被轉(zhuǎn)化為貨幣價值，而且評價具有主觀性
投資收益評估	目標(biāo)是確定或比較組織進(jìn)行培訓(xùn)與開發(fā)的成本收益。投資收益通常表示成一個百分?jǐn)?shù)或成本與收益的比率。在實際工作中，組織很少進(jìn)行投資收益評估，因為對其進(jìn)行評估是一個困難且昂貴的過程

2.評估的時機(jī)和方法

評估時機(jī)

（1）培訓(xùn)與開發(fā)結(jié)束時的評估

（2）培訓(xùn)與開發(fā)后的回任工作評估（更重要）

評估方法

控制實驗法（最規(guī)范化）

優(yōu)點：可以確定員工績效的提高是否確實是由培訓(xùn)與開發(fā)所引發(fā)的，而不是由企業(yè)的其他方面變化引起的?？梢?/span>提高評估的準(zhǔn)確性和有效性

缺點：操作復(fù)雜、費用高

不適用：難以找到量化績效指標(biāo)的培訓(xùn)與開發(fā)項目或活動，如管理技能培訓(xùn)與開發(fā)等

問卷調(diào)查法

收集的信息包括：

（1）受訓(xùn)人員對培訓(xùn)與開發(fā)項目的看法

（2）受訓(xùn)人員所學(xué)的知識內(nèi)容、技能

（3）受訓(xùn)人員應(yīng)用所學(xué)新知識的能力

（4）培訓(xùn)與開發(fā)的目標(biāo)是否達(dá)成等

3.具體的評估方法

培訓(xùn)與開發(fā)結(jié)束時的評估方法

（1）利用知識或技能測驗來評定培訓(xùn)與開發(fā)的效果

（2）設(shè)計相關(guān)工作態(tài)度調(diào)查問卷來評定培訓(xùn)與開發(fā)的效果

（3）利用調(diào)查表來征詢受訓(xùn)人員對于培訓(xùn)與開發(fā)的改進(jìn)建議

（4）記錄培訓(xùn)與開發(fā)期間受訓(xùn)人員的出席情況

（5）根據(jù)培訓(xùn)與開發(fā)的責(zé)任人、協(xié)助人員等的報告來評估培訓(xùn)與開發(fā)的效果

（6）根據(jù)受訓(xùn)人員在培訓(xùn)與開發(fā)結(jié)束時的成績來評估培訓(xùn)與開發(fā)的效果

回任工作評估的方法

（1）在培訓(xùn)與開發(fā)結(jié)束后一段時期，通過調(diào)查受訓(xùn)人員工作績效的改善來評估培訓(xùn)與開發(fā)的效果

（2）通過實地觀察受訓(xùn)人員的工作實況來評估培訓(xùn)與開發(fā)的效果

（3）調(diào)查或訪問受訓(xùn)員工的上級主管或下屬，根據(jù)所獲得的反饋信息來評估培訓(xùn)與開發(fā)的效果

（4）通過分析受訓(xùn)人員的人事記錄資料來評估培訓(xùn)與開發(fā)的效果

（5）通過比較受訓(xùn)人員與未受訓(xùn)人員的工作效率來評估培訓(xùn)與開發(fā)的效果

（6）根據(jù)受訓(xùn)人員是否達(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn)來評估培訓(xùn)與開發(fā)的效果

（7）根據(jù)培訓(xùn)與開發(fā)活動的目標(biāo)來評估培訓(xùn)與開發(fā)的效果

考點：職業(yè)生涯管理概述

內(nèi)涵

（1）狹義：職業(yè)生涯是個體在其整個工作生涯中選擇從事工作的一個總的行為過程

（2）廣義：職業(yè)生涯是貫穿個體一生的系列活動，包括有薪的和無薪的

（3）職業(yè)生涯規(guī)劃的焦點是放在個人目標(biāo)與現(xiàn)實可行的機(jī)會的匹配上

內(nèi)容

組織主動實施的職業(yè)生涯管理

兩者之間是相輔相成的。積極進(jìn)行個體職業(yè)生涯管理的員工，通常會獲得更多的組織職業(yè)生涯管理機(jī)會。組織方面實施的職業(yè)生涯管理要充分考慮、尊重個體的職業(yè)生涯管理，只有這樣，才能保證職業(yè)生涯管理的有效性。兩者的匹配才會提高員工的滿意度，降低離職率

個人主動進(jìn)行的職業(yè)生涯管理

考點：職業(yè)生涯管理的方法

組織層次	提供職業(yè)生涯信息	（1）公布職位空缺信息（2）介紹組織內(nèi)的職業(yè)生涯通道。①橫向通道：員工在同一個管理層級或同一個技術(shù)、技能等級上不同崗位或工種之間的變動路徑。②縱向通道：員工在不同管理層級、技術(shù)等級、技能等級上下之間的變動路徑。③雙通道：同時承擔(dān)管理工作和技術(shù)工作，俗稱“雙肩挑” （3）建立職業(yè)生涯信息中心
	成立潛能評價中心	評價中心；心理測驗；替換或繼任規(guī)劃
	實施培訓(xùn)與發(fā)展項目	（1）工作輪換（2）利用公司內(nèi)、外人力資源發(fā)展項目對員工進(jìn)行培訓(xùn) （3）參加組織內(nèi)部或外部的專題研討會（4）專門對管理者進(jìn)行培訓(xùn)或?qū)嵭须p通道職業(yè)生涯設(shè)計
個人層次	給個人提供自我評估工具和機(jī)會	（1）職業(yè)生涯討論會（2）提供職業(yè)生涯手冊（3）退休前討論會
個人層次	職業(yè)生涯指導(dǎo)與咨詢	實施職業(yè)生涯指導(dǎo)與咨詢的人員主要來自三個方面：（1）人力資源部的專業(yè)人員或具體負(fù)責(zé)人（2）員工的直接主管（3）組織外的專業(yè)指導(dǎo)師或咨詢師