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【案例分析題】

甲公司是一家從事物聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)智能設(shè)備自主研發(fā)、制造和銷售的公司，其產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于工業(yè)安防等領(lǐng)域。當(dāng)前，行業(yè)核心技術(shù)迭代周期短，同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈。為增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力，提升盈利水平，甲公司強(qiáng)化績(jī)效考評(píng)，全面實(shí)施關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法，并將預(yù)算管理與績(jī)效考評(píng)緊密結(jié)合。有關(guān)資料如下：

（1）確定績(jī)效指標(biāo)體系。工作步驟包括：①基于公司戰(zhàn)略，設(shè)定經(jīng)濟(jì)增加值、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金凈流量、產(chǎn)品銷量、客戶滿意度等公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。②基于部門職能，確定部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。為增進(jìn)部門協(xié)同，實(shí)施多部門共擔(dān)公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)機(jī)制，例如，將產(chǎn)品銷量和客戶滿意度同時(shí)作為銷售部和設(shè)計(jì)部的考核指標(biāo)，并根據(jù)職能差異分別制定兩部門細(xì)化績(jī)效指標(biāo)。

（2）開展模擬市場(chǎng)考核。針對(duì)生產(chǎn)部門，引入轉(zhuǎn)移定價(jià)，對(duì)各車間考核模擬利潤(rùn)。甲公司核心產(chǎn)品由傳感器和數(shù)據(jù)分析組件等零部件組成。其中：①傳感器為專屬零部件，無(wú)法對(duì)外銷售，且難以獲得外部供貨，不能取得或預(yù)測(cè)外部市場(chǎng)價(jià)格作為定價(jià)指引。②數(shù)據(jù)分析組件除自供外，已穩(wěn)定對(duì)外銷售，且目前未滿負(fù)荷生產(chǎn)；該零部件本季度對(duì)外銷售平均單價(jià)為375元/件，單位變動(dòng)成本為175元/件，根據(jù)當(dāng)前產(chǎn)量測(cè)算的單位固定成本為35元/件。為全面提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，甲公司決定采用分權(quán)管理模式，各車間可自主決定零部件采購(gòu)或銷售。

（3）實(shí)施預(yù)算聯(lián)動(dòng)管理。相關(guān)做法有：①為確保關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與預(yù)算方案緊密銜接，授權(quán)財(cái)務(wù)部門根據(jù)歷史經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合公司戰(zhàn)略獨(dú)立負(fù)責(zé)預(yù)算編制，其他職能部門和分、子公司不參與預(yù)算制定。②為保障績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，并解決預(yù)算執(zhí)行不嚴(yán)問(wèn)題，決定實(shí)施剛性控制，預(yù)算經(jīng)批準(zhǔn)后不得調(diào)整。

假定不考慮其他因素。

要求：

1.根據(jù)資料（1）中的第①項(xiàng)，指出甲公司哪些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)屬于結(jié)果類指標(biāo)。

2.根據(jù)資料（1）中的第②項(xiàng)，指出甲公司選取銷售部和設(shè)計(jì)部?jī)蓚€(gè)部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的方法。

3.根據(jù)資料（2）中的第①項(xiàng)，判斷傳感器零部件是否可以采用價(jià)格型內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)方法，并說(shuō)明理由。

4.根據(jù)資料（2）中的第②項(xiàng)，如果甲公司采用協(xié)商型內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)方法確定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，指出數(shù)據(jù)分析組件零部件在一般條件下協(xié)商定價(jià)的取值范圍。

5.根據(jù)資料（3），分別判斷①和②項(xiàng)預(yù)算管理工作是否存在不當(dāng)之處；對(duì)存在不當(dāng)之處的，分別說(shuō)明理由。

【正確答案】

1.經(jīng)濟(jì)增加值、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金凈流量。

2.組織功能分解法。

3.可以采用。

理由：沒(méi)有外部市場(chǎng)但企業(yè)出于管理需要設(shè)置為模擬利潤(rùn)中心的責(zé)任中心，可以在生產(chǎn)成本基礎(chǔ)上加一定比例毛利作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格。

4.取值范圍：175元/件～375元/件。

5.

①存在不當(dāng)之處。

理由：預(yù)算編制以財(cái)務(wù)部門為主，業(yè)務(wù)部門參與度較低，可能導(dǎo)致預(yù)算編制不合理，預(yù)算管理責(zé)、權(quán)、利不匹配。

或：預(yù)算編制程序不規(guī)范，橫向、縱向信息溝通不暢，可能導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)缺乏準(zhǔn)確性、合理性和可行性。

或：預(yù)算編制所依據(jù)的相關(guān)信息不足，可能導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、市場(chǎng)環(huán)境、企業(yè)實(shí)際等相脫離；預(yù)算編制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不足，可能導(dǎo)致預(yù)算編制準(zhǔn)確率降低。

或：預(yù)算目標(biāo)及指標(biāo)體系設(shè)計(jì)不完整、不合理、不科學(xué)，可能導(dǎo)致預(yù)算管理在實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、促進(jìn)績(jī)效考評(píng)等方面的功能難以有效發(fā)揮。

或：預(yù)算編制范圍和項(xiàng)目不全面，各個(gè)預(yù)算之間缺乏整合，可能導(dǎo)致全面預(yù)算難以形成。

②存在不當(dāng)之處。

理由：當(dāng)內(nèi)外部戰(zhàn)略環(huán)境發(fā)生重大變化或突發(fā)重大事件，導(dǎo)致預(yù)算編制的基本假設(shè)發(fā)生重大變化時(shí)，可進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。

或：預(yù)算控制應(yīng)堅(jiān)持剛性控制與柔性控制相結(jié)合的原則。

或：應(yīng)遵循全面預(yù)算管理權(quán)變性原則。

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