四、在績(jī)效考核的基礎(chǔ)上建立激勵(lì)機(jī)制

　　激勵(lì)機(jī)制是對(duì)績(jī)效考核的落實(shí)，其出發(fā)點(diǎn)在于把個(gè)人報(bào)酬與事務(wù)所成就掛鉤，促使全體員工為完成共同目標(biāo)而努力。建立激勵(lì)機(jī)制，應(yīng)該同時(shí)采用和重視精神鼓勵(lì)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)方式，但物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)是最需要精心策劃的部分，包括工資獎(jiǎng)酬制度及與之相聯(lián)系的(職務(wù))晉升(工資)定級(jí)制度。

　　規(guī)劃工資獎(jiǎng)酬制度，要根據(jù)各個(gè)事務(wù)所的規(guī)模和經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)等因素，在編制財(cái)務(wù)預(yù)算時(shí)確定工資獎(jiǎng)酬總額在業(yè)務(wù)總收入和總支出中應(yīng)占的比重，在此基礎(chǔ)上，妥善解決以下問(wèn)題：

　　1、管理層報(bào)酬與各級(jí)(指高級(jí)經(jīng)理、經(jīng)理和審計(jì)員的工資級(jí)別)員工間的工資獎(jiǎng)酬標(biāo)準(zhǔn)的合理級(jí)差倍數(shù)。

　　2、基本工資與獎(jiǎng)酬間的比重，應(yīng)該隨級(jí)別而異，一般地說(shuō)，級(jí)別越高，獎(jiǎng)酬所占比重也越高。

　　3、應(yīng)該強(qiáng)調(diào)，獎(jiǎng)酬應(yīng)以確鑿的績(jī)效考核為依據(jù)，只有建立在公開(kāi)、公平、公正的績(jī)效考核制度上的考評(píng)結(jié)果，才能使獎(jiǎng)勵(lì)(或懲罰)發(fā)揮激勵(lì)先進(jìn)、帶動(dòng)后進(jìn)和提高集體凝聚力的作用。

　　4、晉升(指職務(wù))定級(jí)(指工資)制度的確立，許多企業(yè)都參照日本松下公司的分層分級(jí)體制，即在各職務(wù)分層中，再分為若干工資等級(jí)，各層、各級(jí)的工資獎(jiǎng)酬之間，都應(yīng)保持合理的級(jí)差倍數(shù)，并隨層次級(jí)別的遞升而遞升;在每一層次內(nèi)級(jí)別的提高，以資歷為主要依據(jù)，職務(wù)層次的晉升，則以綜合技能的勝任能力為依據(jù);在同一層次內(nèi)升至最高級(jí)工資而在當(dāng)年的績(jī)效考評(píng)中未能晉升職務(wù)的，工資也就不能提高。這種晉升定級(jí)制度，事務(wù)所也可以借鑒。

　　我們用一個(gè)粗略的示意圖來(lái)表示，從中還應(yīng)當(dāng)理解，各個(gè)級(jí)別之間的工資獎(jiǎng)酬遞升級(jí)差倍數(shù)是否能有效地發(fā)揮激勵(lì)作用，正是問(wèn)題的關(guān)鍵。

　　以上論述的是會(huì)計(jì)師事務(wù)所的短期激勵(lì)機(jī)制，在結(jié)束本文之前，還有必要指出：就長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制而言，可以說(shuō)是會(huì)計(jì)師事務(wù)所的 “軟肋”，因?yàn)樗�不可能采用工商企業(yè)那樣的股票期權(quán)制度，而只是采用通過(guò)長(zhǎng)期考核逐級(jí)晉升為合伙人的機(jī)制，這種機(jī)遇確實(shí)是太少了，嚴(yán)重制約了所能發(fā)揮的激勵(lì)作用，有些論者甚至認(rèn)為，這也是CPA行業(yè)人才流出的重要原因之一。

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