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2015《公司戰(zhàn)略》高頻考點：戰(zhàn)略變革管理

分享： 2015-10-27 11:20:34東奧會計在線字體：大小

2015《公司戰(zhàn)略》高頻考點：戰(zhàn)略變革管理

　　【東奧小編】我們一起來學(xué)習(xí)2015《公司戰(zhàn)略》高頻考點：戰(zhàn)略變革管理。本考點屬于《公司戰(zhàn)略》第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理第二節(jié)公司戰(zhàn)略管理的內(nèi)容。

　　【考頻分析】：

　　考頻：★★★★

　　注釋：本考點2012年考過多選題、2014年考過簡單題。

　　【內(nèi)容導(dǎo)航】：

　　(一)戰(zhàn)略變革的含義

　　(二)戰(zhàn)略變革的動因

　　(三)戰(zhàn)略變革的類型

　　(四)戰(zhàn)略變革的時機選擇

　　(五)戰(zhàn)略變革模式

　　(六)企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要任務(wù)

　　(七)戰(zhàn)略變革的實現(xiàn)

　　【高頻考點】：戰(zhàn)略變革管理

　　(一)戰(zhàn)略變革的含義

　　根據(jù)變革的程度不同，目前理論界比較普遍認同的變革有漸進性變革和革命性變革兩種。

　　漸進性變革認為，企業(yè)的變革要適應(yīng)人們的接受能力，變革應(yīng)該在適當?shù)姆秶鷥?nèi)逐步進行。而革命性變革則認為徹底的組織變化不可能零碎地、間斷地完成，企業(yè)的變革必須迅速展開，要在短時期內(nèi)建立新的運作規(guī)則和流程。

　　1.漸進性變革與革命性變革的區(qū)別

　　(1)漸進性變革。漸進性變革的提倡者把變革看作是一個過程，通過這個過程，組織在某一段時期內(nèi)以一種漸進的方式應(yīng)付面對的問題或達到組織的目標。在一段較長的時間內(nèi)，以這種漸變的方式對企業(yè)內(nèi)在和外在的環(huán)境壓力作出反應(yīng)，從而逐漸使組織發(fā)生變革。

　　(2)革命性變革。革命性變革的支持者認為，變革需要失敗或危機來激發(fā)。只有當人們面臨著現(xiàn)有組織無法克服的困難時，他們才會去創(chuàng)造和接受新的解決辦法。要解決危機，必須要先打破現(xiàn)有系統(tǒng)的慣性，利用現(xiàn)有的資源創(chuàng)造新的工作方式，所以要想變革在更大范圍內(nèi)被接受，出現(xiàn)或創(chuàng)造危機是必須的。

　　2.戰(zhàn)略變革的發(fā)展階段

　　從長遠來說，企業(yè)可能會發(fā)展，改變其戰(zhàn)略。約翰遜和施樂斯在1989年指出，這種變化是漸進的。因為從企業(yè)的角度來說，漸進的變化易于管理，對企業(yè)體制運作的滋擾程度比革命性的變化要小(見下圖)。

　　(1)連續(xù)階段：在這個階段中，制定的戰(zhàn)略基本上沒有發(fā)生大的變化，僅有一些小的修正。

　　(2)漸進階段：在這個階段中，戰(zhàn)略發(fā)生緩慢的變化。這種變化可能是零打碎敲性的，也可能是系統(tǒng)性的。

　　(3)不斷改變階段：在這個階段中，戰(zhàn)略變化呈現(xiàn)無方向或無重心的特點。

　　(4)全面階段：在這個階段中，企業(yè)戰(zhàn)略是在一個較短的時間內(nèi)、發(fā)生革命性或轉(zhuǎn)化性的變化。

　　(二)戰(zhàn)略變革的動因

　　在企業(yè)中，隨著時間的流逝，將會發(fā)生一些變化。變化可能來自外部環(huán)境或內(nèi)部環(huán)境。大多數(shù)情況下，以下幾種變化可能會成為公司戰(zhàn)略變革的主要動因：

企業(yè)變化的動因	闡釋
外部環(huán)境的變化	競爭者業(yè)務(wù)的變化、消費者消費目標和方式的變化、政策和法律的變化、社會行為和態(tài)度的變化、經(jīng)濟發(fā)展狀況的變化等。
在技術(shù)和工作方法方面的變化	這些變化也可能是環(huán)境變化所造成的，如新技術(shù)的出現(xiàn)和關(guān)于工作安全的新法規(guī)的出現(xiàn)。
產(chǎn)品和服務(wù)方面的變化	這是由于消費者需求、競爭者行為、新技術(shù)的出現(xiàn)等所導(dǎo)致。例如，一家移動電話制造商從以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)向以客戶為導(dǎo)向時，服務(wù)方式的轉(zhuǎn)變可能不會導(dǎo)致公司產(chǎn)品的變更，卻可能需要對組織文化做出重大改變。
管理及工作關(guān)系的變化	例如，領(lǐng)導(dǎo)風格與員工工作方式的改變，以及教育培訓(xùn)方式的改變，等等。
組織結(jié)構(gòu)和規(guī)模的變化	包括設(shè)立新的部門、更多的授權(quán)或集權(quán)、計劃方式的改變、管理信息的提供和控制的執(zhí)行等等。
并購后引起的變化	未來的管理層希望改善現(xiàn)有結(jié)構(gòu)并將公司整合到新的母公司結(jié)構(gòu)和體系中。這將包括名稱和標志的變化，也包括組織結(jié)構(gòu)、文化工作角色、員工數(shù)量和管理體系等更深刻的變化。

　　(三)戰(zhàn)略變革的類型

　　戴富特在1992年對企業(yè)為了適應(yīng)環(huán)境和在市場條件下生存而推行的戰(zhàn)略變革進行了分類，共有四種類型：

　　1.技術(shù)變革

　　技術(shù)變革往往涉及企業(yè)的生產(chǎn)過程，包括開發(fā)使之有能力與競爭對手抗衡的知識和技能。這些變革旨在使企業(yè)生產(chǎn)更有效率或增加產(chǎn)量。技術(shù)變革涉及工作方法、設(shè)備和工作流程等生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)技術(shù)。比如，一個污水處理廠，其技術(shù)變革是指設(shè)計出高效的污水再生系統(tǒng)，它還可以采用先進的信息技術(shù)在組織內(nèi)傳播技術(shù)知識。

　　2.產(chǎn)品和服務(wù)變革

　　產(chǎn)品和服務(wù)變革是指企業(yè)輸出的產(chǎn)品或服務(wù)的變革，包括開發(fā)新產(chǎn)品或改進現(xiàn)有產(chǎn)品，這在很大程度上影響著市場機會。例如：某機床公司面對激烈的外部競爭，將自己轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€全面的服務(wù)供應(yīng)商。它不僅提供機床，還提供所有的工業(yè)塑料、流體、化學(xué)制品�，F(xiàn)在，機床業(yè)務(wù)只占該公司全部利潤的四分之一。新的產(chǎn)品與服務(wù)幫助它擴展了市場與顧客群，使它在這個行業(yè)中成功地生存了下來。

　　3.結(jié)構(gòu)和體系變革

　　結(jié)構(gòu)和體系變革是指企業(yè)運作的管理方法的變革，包括組織結(jié)構(gòu)變化、企業(yè)政策變化和控制系統(tǒng)變化。結(jié)構(gòu)和體系變革即指組織管理領(lǐng)域的變革，組織管理領(lǐng)域涉及到組織的監(jiān)控和管理。結(jié)構(gòu)與體系變革通常是由上而下地進行，也就是說，由最高管理層下令進行變革。而產(chǎn)品與服務(wù)變革則通常是由下而上進行。比如企業(yè)裁員就是一個由上而下結(jié)構(gòu)變革的例子。

　　4.人員變革

　　人員變革是指企業(yè)員工價值觀、工作態(tài)度、技能和行為方式的轉(zhuǎn)變，目的是確保職工努力工作，完成企業(yè)目標。例如：某公司是一家為化學(xué)行業(yè)供應(yīng)特種金屬的公司，它本來的文化特征是懷疑與不信任。管理人員經(jīng)常不征詢員工意見就強制進行變革，有時候還會突然改變管理方法和政策。后來該公司改變了它的文化，開始尊重員工的價值，鼓勵員工的參與，對管理也有了新的認識。這使得公司的產(chǎn)品質(zhì)量得到了很大的提高。

　　(四)戰(zhàn)略變革的時機選擇

　　戰(zhàn)略變革時機有三種選擇，有遠見的企業(yè)應(yīng)該選擇第一種，這樣能避免為過遲變革付出代價。

變革時機選擇	內(nèi)容闡述
提前性變革	管理者能及時地預(yù)測到未來的危機，提前進行必要的戰(zhàn)略變革。能及時地進行提前性戰(zhàn)略變革的企業(yè)是最具有生命力的企業(yè)。
反應(yīng)性變革	在這種情況下，企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺到的危機，并且已經(jīng)為過遲變革付出了一定的代價。
危機性變革	這時企業(yè)己經(jīng)存在根本性的危機，再不進行戰(zhàn)略變革，企業(yè)將面臨倒閉和破產(chǎn)。危機性變革是一種被迫的變革，企業(yè)往往付出較大的代價才能取得變革的成效。

　　(五)戰(zhàn)略變革模式

　　戰(zhàn)略變革按性質(zhì)可分為兩種類型：漸變性變革與革命性變革。

　　相應(yīng)的，對變革的管理方法也可以分為積極主動和消極被動兩種。根據(jù)變革性質(zhì)的類型和管理層的作用的不同組合，戰(zhàn)略變革的模式可分為四類。

　　1.協(xié)調(diào)。當管理層的作用是積極主動的，而變革的性質(zhì)是漸變性的，該種變革是一個協(xié)調(diào)的變革。

　　2.計劃。當管理層的作用是積極主動的，而變革的性質(zhì)是革命性的，該種變革是一個計劃的變革。

　　3.接受。當管理層的作用是消極被動的，而變革的性質(zhì)是漸變性的，該種變革是一個被動接受的變革。

　　4.迫使。當管理層的作用是消極被動的，而變革的性質(zhì)是革命性的，該種變革是一個被迫進行的變革。

　　(六)企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要任務(wù)

　　1.調(diào)整企業(yè)理念

　　企業(yè)戰(zhàn)略變革首選的理念是得到社會普遍認同的，體現(xiàn)企業(yè)自身個性特征的，促使并保持企業(yè)正常運作以及長足發(fā)展而構(gòu)建的反映整個企業(yè)經(jīng)營意識的價值體系。它是企業(yè)統(tǒng)一化的可突出本企業(yè)與其他企業(yè)差異性的識別標志，包含企業(yè)使命、經(jīng)營思想和行為準則三部分。

　　2.企業(yè)戰(zhàn)略重新進行定位

　　如何實施戰(zhàn)略定位是戰(zhàn)略變革的重要內(nèi)容，根據(jù)波特的觀點，幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢而進行的戰(zhàn)略定位實際上就是在價值鏈配置系統(tǒng)中從產(chǎn)品范圍、市場范圍和企業(yè)價值系統(tǒng)范圍三方面進行定位的選擇過程。

　　3.重新設(shè)計企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)

　　在進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，要圍繞戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的路徑來確定不同層級的管理跨度。在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時，還要充分考慮企業(yè)各部門順利完成各自目標的可能性，以及在此基礎(chǔ)上的合作協(xié)調(diào)性、各自分工的平衡性、權(quán)責明確性、企業(yè)指揮的統(tǒng)一性、企業(yè)應(yīng)變的彈性、企業(yè)成長的穩(wěn)定性和效率性、企業(yè)的持續(xù)成長性。通過重新設(shè)計企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，理清各部門的管理職責，改變指揮混亂和權(quán)責不對等的現(xiàn)象，從而提高管理效率。

　　(七)戰(zhàn)略變革的實現(xiàn)

　　在戰(zhàn)略變革中對人的行為的掌控是最重要也是最困難的。因此，要保證戰(zhàn)略變革的實現(xiàn)需要從變革的支持者、抵制者兩個方面入手做好工作，克服變革的阻力，以保證戰(zhàn)略變革的實現(xiàn)。

　　1.變革模式的支持者對變革的廣泛認同

　　無論是自上而下的變革，還是自下而上的變革，都必須在企業(yè)內(nèi)部得到廣泛的認同。如果得不到企業(yè)大多數(shù)員工的支持，變革不可能取得成功。要使變革得到廣泛的認同，必須在變革實施之前進行有效的溝通。首先，變革必須在最高領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)部形成共識;其次，變革得到中層管理者的支持;最后，變革得到一般員工的支持。

　　2.變革受到抵制的原因與實施障礙

　　變革可能會產(chǎn)生重要的影響：生理變化、環(huán)境變化、心理變化�；谏鲜龅牟煌蛩兀兏飼媾R的障礙：

文化障礙	結(jié)構(gòu)慣性是企業(yè)確保一貫性和質(zhì)量的所有系統(tǒng)和流程的累積效果。這些都是變革的障礙。例如：（1）業(yè)務(wù)活動慣性；（2）管理體系慣性；（3）內(nèi)部團隊抵抗變革；（4）缺乏經(jīng)驗和能力；（5）整個組織的保守主義。
私人障礙	（1）習(xí)慣；（2）經(jīng)濟收入；（3）未知的恐懼；（4）選擇性的信息處理。