（1）前向一體化戰(zhàn)略

? 企業(yè)現(xiàn)有銷售商的銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)的銷售需要；（成本）

? 企業(yè)所在產業(yè)的增長潛力較大；（潛力）

? 企業(yè)具備前向一體化所需的資金、人力資源等；（資源）

? 銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高。（利潤）

（2）后向一體化戰(zhàn)略

? 企業(yè)現(xiàn)有的供應商供應成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對原材料、零部件等的需求；（成本）

? 企業(yè)所在產業(yè)的增長潛力較大；（潛力）

? 企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等；（資源）

? 供應環(huán)節(jié)的利潤率較高；（利潤）

? 供應商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多；（供應）

? 企業(yè)產品價格的穩(wěn)定對企業(yè)而言十分關鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產品價格的穩(wěn)定。（價格）

（3）橫向一體化戰(zhàn)略

? 企業(yè)所在產業(yè)競爭較為激烈；（競爭）

? 企業(yè)所在產業(yè)的規(guī)模經濟較為顯著；（規(guī)模）

? 企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位；（壟斷）

? 企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等；（資金）

? 企業(yè)所在產業(yè)的增長潛力較大。（潛力）

前向一體化戰(zhàn)略：成本→潛力→資源→利潤，可以設想這樣一個劇情，無人駕駛汽車雖然前期投入的“成本”很高，但發(fā)展“潛力”巨大，如果后期有“資源”，如戰(zhàn)略投資者的助推，會有非常高的“利潤”。

后向一體化戰(zhàn)略：成本→潛力→資源→利潤→供應→價格，前面的劇情與前向一體化戰(zhàn)略一樣，后續(xù)劇情繼續(xù)發(fā)展，由于產能的限制，“供應”的數(shù)量變少，顧客被迫接受很高的“價格”。

橫向一體化戰(zhàn)略：爭規(guī)模斷資歷（力）

（1）市場滲透戰(zhàn)略（現(xiàn)有產品和現(xiàn)有市場）的適用條件

? 當整個市場正在增長時；

? 其他企業(yè)由于各種原因離開市場；

? 企業(yè)擁有強大的市場地位，并且能夠利用經驗和能力來獲得強有力的獨特競爭優(yōu)勢；

? 如果一家企業(yè)決定將利益局限在現(xiàn)有產品或市場領域，即使在整個市場衰退時也不允許銷售額下降；

? 當風險較低、高級管理者參與度較高，且在需要的投資相對較少的時候。

（2）市場開發(fā)戰(zhàn)略（現(xiàn)有產品和新市場）的適用條件

? 存在未開發(fā)或未飽和的市場；

? 企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產業(yè)；

? 企業(yè)存在過剩的生產能力；

? 企業(yè)在現(xiàn)有經營領域十分成功；

? 企業(yè)擁有擴大經營所需的資金和人力資源；

? 可得到新的、可靠的、經濟的和高質量的銷售渠道。

（3）產品開發(fā)戰(zhàn)略（新產品和現(xiàn)有市場）的適用條件

? 企業(yè)所在產業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術產業(yè)；

? 企業(yè)所在產業(yè)正處于高速增長階段；

? 主要競爭對手以近似價格提供更高質量的產品；

? 企業(yè)產品具有較高的市場信譽度和顧客滿意度； 

? 企業(yè)具有較強的研究與開發(fā)能力。

（4）多元化戰(zhàn)略（新產品和新市場）（注：關于多元化后續(xù)有專門的內容，此處略）

市場滲透戰(zhàn)略：增長→離開→強大→局限→高管

市場開發(fā)戰(zhàn)略：未飽和→全球化→過?！晒ΑY源→新渠道

產品開發(fā)戰(zhàn)略：（產業(yè)）創(chuàng)新→（產業(yè)）增長→對手→信譽→研發(fā)

（1）在現(xiàn)有產品或市場中持續(xù)經營不能達到目標。（玩不轉）

（2）企業(yè)由于以前在現(xiàn)有產品或市場中成功經營而保留下來的資金超過了其在現(xiàn)有產品或市場中的財務擴張所需要的資金。（錢太多）

（3）與在現(xiàn)有產品或市場中的擴張相比，多元化戰(zhàn)略意味著更高的利潤。（更有利）

（1）分散風險。（分）

（2）當企業(yè)在原產業(yè)無法增長時找到新的增長點。（新）

（3）利用未被充分利用的資源。（利用）

（4）運用盈余資金。（盈余）

（5）運用企業(yè)在某個產業(yè)或某個市場中的形象和聲譽來進入另一個產業(yè)或市場，而在另一個產業(yè)或市場中要取得成功，企業(yè)形象和聲譽是至關重要的。（進入另一個產業(yè)）

（6）能更容易地從資本市場中獲得融資。（融資）

（7）獲得資金或其他財務利益。（資金）

? 來自原有經營產業(yè)的風險

? 產業(yè)進入風險

? 產業(yè)退出風險

? 內部經營整合風險

? 市場整體風險

? 按并購雙方所處的產業(yè)分類：橫向并購 V.S. 縱向并購 V.S. 多元化并購

? 按被并購方的態(tài)度分類：友善并購 V.S. 敵意并購

? 按并購方的身份分類：產業(yè)資本并購 V.S. 金融資本并購

? 按收購資金來源分類：杠桿收購 V.S. 非杠桿收購

? 決策不當（事前）

? 跨國并購面臨政治風險（事中）

? 支付過高的并購費用

? 并購后不能很好地進行企業(yè)整合（事后）

? 克服企業(yè)負外部性，減少競爭，增強對市場的控制力。（爭）

? 避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會，規(guī)避各種風險。（避）

? 獲得協(xié)同效應。（協(xié)）

（1）實現(xiàn)資源互補（補）；

（2）開拓新的市場（市）；

（3）避免或減少競爭（爭）；

（4）降低協(xié)調成本（協(xié)）；

（5）促進技術創(chuàng)新（新）；

（6）避免經營風險（險）。

強調重點→靈活性→自主權→經濟效益→信任感→穩(wěn)定性→控制能力

借助情景劇記憶：不同的夫妻在親密關系上“強調重點”不一樣。有的是丁克，強調兩人感情，追求“靈活性”和“自主權”；有的要生很多孩子，強調的是孩子。如果孩子很多，還要考慮“經濟效益”問題，養(yǎng)孩子花錢如流水，人生真是不容易?。∮H密關系是否長久很大程度上取決于“信任感”，有了信任，大家的“穩(wěn)定性”就好了，“控制能力”弱一點也沒關系。

（1）放棄戰(zhàn)略（割肉）：涉及企業(yè)（子公司）產權的變更，是比較徹底的撤退方式。包括：特許經營、分包、賣斷、管理層或杠桿收購、資產互換與戰(zhàn)略貿易以及拆產為股/分拆。

（2）緊縮與集中戰(zhàn)略（止血）：往往集中于短期效益，主要涉及采取補救措施制止利潤下滑，以期立即產生效果。包括：機制變革（調整管理層領導班子、重新制定新的政策和管理控制系統(tǒng)）；財政和財務戰(zhàn)略（如引進和建立有效的財務控制系統(tǒng)、重新簽訂償還協(xié)議等）；削減成本戰(zhàn)略（如削減人工成本等各類成本、縮小分部和職能部門的規(guī)模）。

（3）轉向戰(zhàn)略：更多涉及企業(yè)經營方向或經營策略的改變。

? 形成進入障礙；（障）

? 增強討價還價能力；（價）

? 降低替代品的威脅；（替）

? 保持領先的競爭地位。（競）

市場情況

? 產品具有較高的價格彈性，市場中存在大量的價格敏感用戶；

? 產業(yè)中所有企業(yè)的產品都是標準化的產品，產品難以實現(xiàn)差異化；

? 購買者不太關注品牌，大多數(shù)購買者以同樣的方式使用產品；

? 價格競爭是市場競爭的主要手段，消費者的轉換成本較低。

資源和能力

? 在規(guī)模經濟顯著的產業(yè)中裝備相應的生產設施來實現(xiàn)規(guī)模經濟；

? 降低各種要素成本；

? 提高生產率；

? 改進產品工藝設計；

? 提高生產能力利用程度；

? 選擇適宜的交易組織形式；

? 重點集聚。

市場情況：彈性高、標準化、輕品牌、競爭強

資源和能力：集聚→規(guī)?！亍に嚒a能→效率→交易

? 產業(yè)的新加入者或追隨者通過模仿或者以更高技術水平設施的投資能力，達到同樣的甚至更低的產品成本；（被偷師）

? 技術的變化可能使過去用于降低成本的投資（如擴大規(guī)模、工藝革新等）與積累的經驗一筆勾銷；（被彎道超車）

? 市場需求從注重價格轉向注重產品的品牌形象，使得企業(yè)原有的優(yōu)勢變?yōu)榱觿荨＃ū活櫩蛼仐墸?/p>

? 形成進入障礙；

? 降低顧客敏感程度；

? 增強討價還價能力；

? 抵御替代品威脅。

市場情況

? 產品能夠充分地實現(xiàn)差異化，且為顧客所認可；

? 顧客的需求是多樣化的；

? 企業(yè)所在產業(yè)技術變革較快，創(chuàng)新成為競爭的焦點。

資源和能力

? 具有強大的研發(fā)能力和產品設計能力；

? 具有很強的市場營銷能力；

? 有能夠確保激勵員工創(chuàng)造性的激勵體制、管理體制和良好的創(chuàng)造性文化；

? 具有從總體上提高某項經營業(yè)務的質量、樹立產品形象、保持先進技術和建立完善分銷渠道的能力。（總體上的差異化能力）

市場情況：產品差異→需求多樣→技術變革

資源和能力：研發(fā)→營銷→文化→總體

? 企業(yè)形成產品差別化的成本過高；

? 市場需求發(fā)生變化；

? 競爭對手的模仿和進攻使已建立的差異縮小甚至轉向。

（1）低價低值戰(zhàn)略：可以看作“集中成本領先戰(zhàn)略”。

（2）低價戰(zhàn)略：可以看作“成本領先戰(zhàn)略”。

（3）混合戰(zhàn)略（最重要）：為顧客提供更高的認可價值的同時，獲得成本優(yōu)勢。

（4）高值戰(zhàn)略：可以看作“差異化戰(zhàn)略”。

（5）高值高價戰(zhàn)略：可以看作“集中差異化戰(zhàn)略”。

（6）途徑6：提高價格，但不為顧客提供更高的認可價值。

（7）途徑7：降低產品或服務的顧客認可價值，同時卻在提高相應的價格。

（8）途徑8：在保持價格不變的同時降低顧客認可的價值。

（1）成本領先戰(zhàn)略：克服零散——獲得成本優(yōu)勢，包括連鎖經營或特許經營、技術創(chuàng)新以創(chuàng)造規(guī)模經濟和盡早發(fā)現(xiàn)產業(yè)趨勢。

（2）差異化戰(zhàn)略：增加附加價值——提高產品差異化程度。

（3）集中化戰(zhàn)略：專門化——目標集聚，包括產品類型或產品細分的專門化、顧客類型專門化和地理區(qū)域專門化。

（1）成本的迅速變化（成→承）；

（2）萌芽企業(yè)和另立門戶（萌→蒙）；

（3）首次購買者（首→手）；

（4）技術的不確定性（技→機）；

（5）戰(zhàn)略的不確定性（戰(zhàn)）。

（1）專有技術選擇、獲取與應用的困難（賣方）；

（2）原材料、零部件、資金與其他供給的不足（賣方）；

（3）顧客的困惑與等待觀望（買方）；

（4）被替代產品的反應（替代品）；

（5）缺少承擔風險的膽略與能力（自己）。

（1）塑造產業(yè)結構（塑造）；

（2）正確對待產業(yè)發(fā)展的外在性（外在）；

（3）注意產業(yè)機會與障礙的轉變，在產業(yè)發(fā)展變化中占據主動地位（主動）；

（4）選擇適當?shù)倪M入時機與領域（選擇適當時機）。

? 審視他擇產業(yè)

? 跨越戰(zhàn)略群組

? 重新界定產業(yè)的買方群體

? 放眼互補性產品或服務

? 重設客戶的功能性或情感性訴求

? 跨越時間

互補→買方→他擇→情感→戰(zhàn)略→時間

借助情景劇記憶：互補的人（門當戶對）才互相是對方的買方，可由于各種原因最后沒有在一起，空窗期階段只好選擇他擇品（比如養(yǎng)條狗？）填補情感的空虛，后來終于遇到對的人，所采用的戰(zhàn)略就是用時間來證明一切（此心不渝），最后王子和公主在一起過著幸福的生活……

（1）市場細分

（2）目標市場選擇

（3）市場定位

（1）產品

（2）價格

（3）促銷

（4）地點

（1）產品組合策略（最重要）。

產品組合不同維度的改進：增加產品組合的寬度、增加產品組合的長度和深度、增加產品組合的關聯(lián)性。

產品組合策略類型：擴大產品組合、縮減產品組合、產品延伸。

（2）品牌和商標策略。

（3）產品開發(fā)策略。

開發(fā)→品牌→組合

聯(lián)想記憶：漫威的超級英雄系列，“開發(fā)”出一個個的“品牌”（超級英雄），這些超級英雄“組合”在一起可以形成創(chuàng)新，如“復仇者聯(lián)盟”。

（1）類型：產品研究——新產品開發(fā)、流程研究。（注：考試頻率很高，重點關注）

（2）動力來源：需求拉動、技術推動。（注：考試頻率有點高，需要關注）

（3）戰(zhàn)略作用：基本競爭戰(zhàn)略、價值鏈、安索夫矩陣、產品生命周期。

（4）研發(fā)定位：成為向市場推出新技術產品的企業(yè)、成為成功產品的創(chuàng)新模仿者、成為成功產品的低成本生產者。（注：考試頻率非常非常高，一定要重點關注）

研發(fā)定位：推新→模仿→低價（創(chuàng)新水平依次降低）

? 在適當情況下，企業(yè)的招聘政策應集中于招聘具有創(chuàng)新技能的員工，應對員工進行培訓并使其知識、技能與時俱進。（招聘）

? 組建開發(fā)小組并建立相關管理機構。（小組）

? 必須使員工有機會在一個能夠產生創(chuàng)新構思的環(huán)境中工作，這需要適當?shù)墓芾盹L格和組織結構。（環(huán)境）

? 管理層積極地鼓勵員工和客戶提出新構思，如下級員工參與到開發(fā)決策中來。（鼓勵）

? 由專門的管理者負責從環(huán)境中或從企業(yè)的內部溝通中獲取與創(chuàng)新構思有關的信息。（溝通）

? 必須給予創(chuàng)新財務支持，可以通過為研發(fā)和市場研究投入資金以及為新構思投入風險資金來實現(xiàn)。（財務）

? 戰(zhàn)略計劃應有助于創(chuàng)新目標的達成；對成功實現(xiàn)目標的員工應給予獎勵。（獎勵）

招聘→小組→環(huán)境→鼓勵→溝通→財務→獎勵

情境聯(lián)想記憶：“招聘”各類人才，構建強有力的“小組”，為他們提供良好的工作“環(huán)境”，“鼓勵”小組成員的“溝通”。當然，還要給小組強有力的“財務支持”，最后出了成果還要給予“獎勵”。

? 精確識別出企業(yè)為實現(xiàn)短期、中期和長期的戰(zhàn)略目標所需要的人才類型。（識人才）

? 招聘足夠的、有潛力成為出色工作者的年輕新就業(yè)者。（招新人）

? 招聘足夠的、具備一定經驗和成就的人才，并使其迅速適應新的企業(yè)文化。（招老人）

? 確保采取一切可能的措施來防止競爭對手挖走企業(yè)的人才。（防挖人）

? 盡可能地提高任職早期表現(xiàn)出色的員工在員工總數(shù)中所占的比重。（提出色）

? 通過培訓、發(fā)展和教育來激發(fā)員工潛力。（激潛力）

? 激勵有才能的人員達到更高的績效水平，并激發(fā)其對企業(yè)的忠誠度。（激績效）

? 創(chuàng)造企業(yè)文化，使人才能在這種文化中得到培育并能夠施展才華。這種文化應當能夠將不同特點的人才整合在共享價值觀的框架內，從而組建出一個金牌團隊。（創(chuàng)文化）

? 尋求市場（市）

? 尋求現(xiàn)成資產（現(xiàn)）

? 尋求效率（效）

? 尋求資源（資）

? 出口

? 對外股權投資：對外證券投資、對外直接投資（全資子公司、合資經營）

? 非股權形式

優(yōu)點

? 管理者可以完全控制子公司在目標市場上的日常經營活動，并確保有價值的技術、工藝和其他一些無形資產都留在子公司。（控制）

? 可以擺脫合資經營各方在利益、目標等方面的沖突問題，從而使國外子公司的經營戰(zhàn)略與企業(yè)的總體戰(zhàn)略融為一體。因此，擁有對全資子公司的完全控制權對于追求全球戰(zhàn)略的公司管理者來說更具吸引力。（沖突、全球戰(zhàn)略）

缺點

? 由于成立全資子公司需要占用公司的大量資源，公司面臨的風險可能會很高。（風險）

? 這種方式可能得耗費大量資金，公司必須在內部集資或在金融市場上融資以獲得資金。（資金）

? 由于沒有東道國企業(yè)的合作與參與，全資子公司難以得到當?shù)氐恼吲c各種經營資源的支持，規(guī)避政治風險的能力也明顯小于合資經營企業(yè)。（支持）

優(yōu)點：全球戰(zhàn)略（要）控制（企業(yè)各部分的）沖突

缺點：風險（管理需要）資金支持

優(yōu)點

? 可以減少國際化經營的資本投入；（投入）

? 有利于彌補跨國經營經驗不足的缺陷；（經驗）

? 有利于吸引和利用東道國合資方的資源。（資源）

缺點

? 最主要的問題是由于多方參與投資，協(xié)調成本可能過大：合資各方目標的差異；合資各方的文化差異。（協(xié)調）

? 全球化戰(zhàn)略（全球協(xié)作程度高，本土獨立性和適應能力低）：全球產品分部結構與之匹配

? 跨國戰(zhàn)略（全球協(xié)作程度高，本土獨立性和適應能力高）：跨國結構與之匹配

? 國際戰(zhàn)略（全球協(xié)作程度低，本土獨立性和適應能力低）：國際部結構與之匹配

? 多國本土化戰(zhàn)略（全球協(xié)作程度低，本土獨立性和適應能力高）：全球區(qū)域分部結構與之匹配

（1）躲閃者：產業(yè)的全球化程度高，新興市場本土企業(yè)優(yōu)勢資源只適合于本國市場，通過轉向新業(yè)務或縫隙市場避開競爭。

? 重新定義自己的核心業(yè)務，避開與跨國公司的直接競爭。

? 根據自身的本土優(yōu)勢專注于細分市場，將業(yè)務重心轉向價值鏈中的某些環(huán)節(jié)。

? 生產與跨國公司產品互補的產品，或者將其改造為適合本國人口味的產品。

? 與跨國公司建立合資、合作企業(yè)。

? 將企業(yè)出售給跨國公司。

（2）抗衡者：產業(yè)的全球化程度高，新興市場本土企業(yè)優(yōu)勢資源可以向海外移植，通過全球競爭發(fā)動進攻。

? 學習從發(fā)達國家獲取資源，以克服自身技能不足和資本的匱乏。

? 在一個全球化的產業(yè)中找到一個合適的突破口。

? 找到一個定位明確又易于防守的市場。

? 不要拘泥于成本上競爭，而應該比照行業(yè)中的領先公司來衡量自己的實力。（標桿）

（3）防御者：產業(yè)的全球化程度低，新興市場本土企業(yè)優(yōu)勢資源只適合于本國市場，利用國內市場的優(yōu)勢防衛(wèi)。

? 把目光集中于喜歡本國產品的客戶，而不考慮那些崇尚國際品牌的客戶。

? 頻繁地調整產品和服務，以適應客戶特別的甚至獨一無二的需求。

? 加強分銷網絡的建設和管理，緩解國外競爭對手的競爭壓力。

（4）擴張者：產業(yè)的全球化程度低，新興市場本土企業(yè)優(yōu)勢資源可以向海外移植，將企業(yè)的經驗轉移到周邊市場。注意尋找在消費者偏好、地緣關系、分銷渠道或政府管制方面與本國市場相類似的市場，來最有效地利用自己的資源。

總體上可以利用二維矩陣（橫軸為新興市場本土企業(yè)優(yōu)勢資源，縱軸為產業(yè)的全球化程度）進行記憶。其中：

躲閃者：重新定義細分（市場），互補（的人）合作出售

抗衡者：獲取資源，突破防守，（成為）標桿

防御者：喜歡本國產品→獨一無二的需求→分銷網絡