（1）前向一體化戰(zhàn)略

? 企業(yè)現(xiàn)有銷售商的銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)的銷售需要；（成本）

? 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；（潛力）

? 企業(yè)具備前向一體化所需的資金、人力資源等；（資源）

? 銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高。（利潤）

（2）后向一體化戰(zhàn)略

? 企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商供應(yīng)成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對原材料、零部件等的需求；（成本）

? 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；（潛力）

? 企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等；（資源）

? 供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤率較高；（利潤）

? 供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多；（供應(yīng)）

? 企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定對企業(yè)而言十分關(guān)鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定。（價(jià)格）

（3）橫向一體化戰(zhàn)略

? 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)競爭較為激烈；（競爭）

? 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著；（規(guī)模）

? 企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位；（壟斷）

? 企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等；（資金）

? 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大。（潛力）

前向一體化戰(zhàn)略：成本→潛力→資源→利潤，可以設(shè)想這樣一個(gè)劇情，無人駕駛汽車雖然前期投入的“成本”很高，但發(fā)展“潛力”巨大，如果后期有“資源”，如戰(zhàn)略投資者的助推，會有非常高的“利潤”。

后向一體化戰(zhàn)略：成本→潛力→資源→利潤→供應(yīng)→價(jià)格，前面的劇情與前向一體化戰(zhàn)略一樣，后續(xù)劇情繼續(xù)發(fā)展，由于產(chǎn)能的限制，“供應(yīng)”的數(shù)量變少，顧客被迫接受很高的“價(jià)格”。

橫向一體化戰(zhàn)略：爭規(guī)模斷資歷（力）

（1）市場滲透戰(zhàn)略（現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場）的適用條件

? 當(dāng)整個(gè)市場正在增長時(shí)；

? 其他企業(yè)由于各種原因離開市場；

? 企業(yè)擁有強(qiáng)大的市場地位，并且能夠利用經(jīng)驗(yàn)和能力來獲得強(qiáng)有力的獨(dú)特競爭優(yōu)勢；

? 如果一家企業(yè)決定將利益局限在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場領(lǐng)域，即使在整個(gè)市場衰退時(shí)也不允許銷售額下降；

? 當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)較低、高級管理者參與度較高，且在需要的投資相對較少的時(shí)候。

（2）市場開發(fā)戰(zhàn)略（現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場）的適用條件

? 存在未開發(fā)或未飽和的市場；

? 企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)；

? 企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力；

? 企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域十分成功；

? 企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營所需的資金和人力資源；

? 可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道。

（3）產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略（新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場）的適用條件

? 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)；

? 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長階段；

? 主要競爭對手以近似價(jià)格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品；

? 企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場信譽(yù)度和顧客滿意度； 

? 企業(yè)具有較強(qiáng)的研究與開發(fā)能力。

（4）多元化戰(zhàn)略（新產(chǎn)品和新市場）（注：關(guān)于多元化后續(xù)有專門的內(nèi)容，此處略）

市場滲透戰(zhàn)略：增長→離開→強(qiáng)大→局限→高管

市場開發(fā)戰(zhàn)略：未飽和→全球化→過?！晒ΑY源→新渠道

產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略：（產(chǎn)業(yè)）創(chuàng)新→（產(chǎn)業(yè)）增長→對手→信譽(yù)→研發(fā)

（1）在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中持續(xù)經(jīng)營不能達(dá)到目標(biāo)。（玩不轉(zhuǎn)）

（2）企業(yè)由于以前在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中成功經(jīng)營而保留下來的資金超過了其在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中的財(cái)務(wù)擴(kuò)張所需要的資金。（錢太多）

（3）與在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中的擴(kuò)張相比，多元化戰(zhàn)略意味著更高的利潤。（更有利）

（1）分散風(fēng)險(xiǎn)。（分）

（2）當(dāng)企業(yè)在原產(chǎn)業(yè)無法增長時(shí)找到新的增長點(diǎn)。（新）

（3）利用未被充分利用的資源。（利用）

（4）運(yùn)用盈余資金。（盈余）

（5）運(yùn)用企業(yè)在某個(gè)產(chǎn)業(yè)或某個(gè)市場中的形象和聲譽(yù)來進(jìn)入另一個(gè)產(chǎn)業(yè)或市場，而在另一個(gè)產(chǎn)業(yè)或市場中要取得成功，企業(yè)形象和聲譽(yù)是至關(guān)重要的。（進(jìn)入另一個(gè)產(chǎn)業(yè)）

（6）能更容易地從資本市場中獲得融資。（融資）

（7）獲得資金或其他財(cái)務(wù)利益。（資金）

? 來自原有經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)

? 產(chǎn)業(yè)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)

? 產(chǎn)業(yè)退出風(fēng)險(xiǎn)

? 內(nèi)部經(jīng)營整合風(fēng)險(xiǎn)

? 市場整體風(fēng)險(xiǎn)

? 按并購雙方所處的產(chǎn)業(yè)分類：橫向并購 V.S. 縱向并購 V.S. 多元化并購

? 按被并購方的態(tài)度分類：友善并購 V.S. 敵意并購

? 按并購方的身份分類：產(chǎn)業(yè)資本并購 V.S. 金融資本并購

? 按收購資金來源分類：杠桿收購 V.S. 非杠桿收購

? 決策不當(dāng)（事前）

? 跨國并購面臨政治風(fēng)險(xiǎn)（事中）

? 支付過高的并購費(fèi)用

? 并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合（事后）

? 克服企業(yè)負(fù)外部性，減少競爭，增強(qiáng)對市場的控制力。（爭）

? 避開進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭取市場機(jī)會，規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)。（避）

? 獲得協(xié)同效應(yīng)。（協(xié)）

（1）實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)（補(bǔ)）；

（2）開拓新的市場（市）；

（3）避免或減少競爭（爭）；

（4）降低協(xié)調(diào)成本（協(xié)）；

（5）促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新（新）；

（6）避免經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)（險(xiǎn)）。

強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)→靈活性→自主權(quán)→經(jīng)濟(jì)效益→信任感→穩(wěn)定性→控制能力

借助情景劇記憶：不同的夫妻在親密關(guān)系上“強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)”不一樣。有的是丁克，強(qiáng)調(diào)兩人感情，追求“靈活性”和“自主權(quán)”；有的要生很多孩子，強(qiáng)調(diào)的是孩子。如果孩子很多，還要考慮“經(jīng)濟(jì)效益”問題，養(yǎng)孩子花錢如流水，人生真是不容易?。∮H密關(guān)系是否長久很大程度上取決于“信任感”，有了信任，大家的“穩(wěn)定性”就好了，“控制能力”弱一點(diǎn)也沒關(guān)系。

（1）放棄戰(zhàn)略（割肉）：涉及企業(yè)（子公司）產(chǎn)權(quán)的變更，是比較徹底的撤退方式。包括：特許經(jīng)營、分包、賣斷、管理層或杠桿收購、資產(chǎn)互換與戰(zhàn)略貿(mào)易以及拆產(chǎn)為股/分拆。

（2）緊縮與集中戰(zhàn)略（止血）：往往集中于短期效益，主要涉及采取補(bǔ)救措施制止利潤下滑，以期立即產(chǎn)生效果。包括：機(jī)制變革（調(diào)整管理層領(lǐng)導(dǎo)班子、重新制定新的政策和管理控制系統(tǒng)）；財(cái)政和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略（如引進(jìn)和建立有效的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)、重新簽訂償還協(xié)議等）；削減成本戰(zhàn)略（如削減人工成本等各類成本、縮小分部和職能部門的規(guī)模）。

（3）轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略：更多涉及企業(yè)經(jīng)營方向或經(jīng)營策略的改變。

? 形成進(jìn)入障礙；（障）

? 增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力；（價(jià)）

? 降低替代品的威脅；（替）

? 保持領(lǐng)先的競爭地位。（競）

市場情況

? 產(chǎn)品具有較高的價(jià)格彈性，市場中存在大量的價(jià)格敏感用戶；

? 產(chǎn)業(yè)中所有企業(yè)的產(chǎn)品都是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，產(chǎn)品難以實(shí)現(xiàn)差異化；

? 購買者不太關(guān)注品牌，大多數(shù)購買者以同樣的方式使用產(chǎn)品；

? 價(jià)格競爭是市場競爭的主要手段，消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本較低。

資源和能力

? 在規(guī)模經(jīng)濟(jì)顯著的產(chǎn)業(yè)中裝備相應(yīng)的生產(chǎn)設(shè)施來實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；

? 降低各種要素成本；

? 提高生產(chǎn)率；

? 改進(jìn)產(chǎn)品工藝設(shè)計(jì)；

? 提高生產(chǎn)能力利用程度；

? 選擇適宜的交易組織形式；

? 重點(diǎn)集聚。

市場情況：彈性高、標(biāo)準(zhǔn)化、輕品牌、競爭強(qiáng)

資源和能力：集聚→規(guī)模→要素→工藝→產(chǎn)能→效率→交易

? 產(chǎn)業(yè)的新加入者或追隨者通過模仿或者以更高技術(shù)水平設(shè)施的投資能力，達(dá)到同樣的甚至更低的產(chǎn)品成本；（被偷師）

? 技術(shù)的變化可能使過去用于降低成本的投資（如擴(kuò)大規(guī)模、工藝革新等）與積累的經(jīng)驗(yàn)一筆勾銷；（被彎道超車）

? 市場需求從注重價(jià)格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象，使得企業(yè)原有的優(yōu)勢變?yōu)榱觿?。（被顧客拋棄?/p>

? 形成進(jìn)入障礙；

? 降低顧客敏感程度；

? 增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力；

? 抵御替代品威脅。

市場情況

? 產(chǎn)品能夠充分地實(shí)現(xiàn)差異化，且為顧客所認(rèn)可；

? 顧客的需求是多樣化的；

? 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新成為競爭的焦點(diǎn)。

資源和能力

? 具有強(qiáng)大的研發(fā)能力和產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力；

? 具有很強(qiáng)的市場營銷能力；

? 有能夠確保激勵(lì)員工創(chuàng)造性的激勵(lì)體制、管理體制和良好的創(chuàng)造性文化；

? 具有從總體上提高某項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)的質(zhì)量、樹立產(chǎn)品形象、保持先進(jìn)技術(shù)和建立完善分銷渠道的能力。（總體上的差異化能力）

市場情況：產(chǎn)品差異→需求多樣→技術(shù)變革

資源和能力：研發(fā)→營銷→文化→總體

? 企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過高；

? 市場需求發(fā)生變化；

? 競爭對手的模仿和進(jìn)攻使已建立的差異縮小甚至轉(zhuǎn)向。

（1）低價(jià)低值戰(zhàn)略：可以看作“集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”。

（2）低價(jià)戰(zhàn)略：可以看作“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”。

（3）混合戰(zhàn)略（最重要）：為顧客提供更高的認(rèn)可價(jià)值的同時(shí)，獲得成本優(yōu)勢。

（4）高值戰(zhàn)略：可以看作“差異化戰(zhàn)略”。

（5）高值高價(jià)戰(zhàn)略：可以看作“集中差異化戰(zhàn)略”。

（6）途徑6：提高價(jià)格，但不為顧客提供更高的認(rèn)可價(jià)值。

（7）途徑7：降低產(chǎn)品或服務(wù)的顧客認(rèn)可價(jià)值，同時(shí)卻在提高相應(yīng)的價(jià)格。

（8）途徑8：在保持價(jià)格不變的同時(shí)降低顧客認(rèn)可的價(jià)值。

（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：克服零散——獲得成本優(yōu)勢，包括連鎖經(jīng)營或特許經(jīng)營、技術(shù)創(chuàng)新以創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)和盡早發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)趨勢。

（2）差異化戰(zhàn)略：增加附加價(jià)值——提高產(chǎn)品差異化程度。

（3）集中化戰(zhàn)略：專門化——目標(biāo)集聚，包括產(chǎn)品類型或產(chǎn)品細(xì)分的專門化、顧客類型專門化和地理區(qū)域?qū)ｉT化。

（1）成本的迅速變化（成→承）；

（2）萌芽企業(yè)和另立門戶（萌→蒙）；

（3）首次購買者（首→手）；

（4）技術(shù)的不確定性（技→機(jī)）；

（5）戰(zhàn)略的不確定性（戰(zhàn)）。

（1）專有技術(shù)選擇、獲取與應(yīng)用的困難（賣方）；

（2）原材料、零部件、資金與其他供給的不足（賣方）；

（3）顧客的困惑與等待觀望（買方）；

（4）被替代產(chǎn)品的反應(yīng)（替代品）；

（5）缺少承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的膽略與能力（自己）。

（1）塑造產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)（塑造）；

（2）正確對待產(chǎn)業(yè)發(fā)展的外在性（外在）；

（3）注意產(chǎn)業(yè)機(jī)會與障礙的轉(zhuǎn)變，在產(chǎn)業(yè)發(fā)展變化中占據(jù)主動(dòng)地位（主動(dòng)）；

（4）選擇適當(dāng)?shù)倪M(jìn)入時(shí)機(jī)與領(lǐng)域（選擇適當(dāng)時(shí)機(jī)）。

? 審視他擇產(chǎn)業(yè)

? 跨越戰(zhàn)略群組

? 重新界定產(chǎn)業(yè)的買方群體

? 放眼互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)

? 重設(shè)客戶的功能性或情感性訴求

? 跨越時(shí)間

互補(bǔ)→買方→他擇→情感→戰(zhàn)略→時(shí)間

借助情景劇記憶：互補(bǔ)的人（門當(dāng)戶對）才互相是對方的買方，可由于各種原因最后沒有在一起，空窗期階段只好選擇他擇品（比如養(yǎng)條狗？）填補(bǔ)情感的空虛，后來終于遇到對的人，所采用的戰(zhàn)略就是用時(shí)間來證明一切（此心不渝），最后王子和公主在一起過著幸福的生活……

（1）市場細(xì)分

（2）目標(biāo)市場選擇

（3）市場定位

（1）產(chǎn)品

（2）價(jià)格

（3）促銷

（4）地點(diǎn)

（1）產(chǎn)品組合策略（最重要）。

產(chǎn)品組合不同維度的改進(jìn)：增加產(chǎn)品組合的寬度、增加產(chǎn)品組合的長度和深度、增加產(chǎn)品組合的關(guān)聯(lián)性。

產(chǎn)品組合策略類型：擴(kuò)大產(chǎn)品組合、縮減產(chǎn)品組合、產(chǎn)品延伸。

（2）品牌和商標(biāo)策略。

（3）產(chǎn)品開發(fā)策略。

開發(fā)→品牌→組合

聯(lián)想記憶：漫威的超級英雄系列，“開發(fā)”出一個(gè)個(gè)的“品牌”（超級英雄），這些超級英雄“組合”在一起可以形成創(chuàng)新，如“復(fù)仇者聯(lián)盟”。

（1）類型：產(chǎn)品研究——新產(chǎn)品開發(fā)、流程研究。（注：考試頻率很高，重點(diǎn)關(guān)注）

（2）動(dòng)力來源：需求拉動(dòng)、技術(shù)推動(dòng)。（注：考試頻率有點(diǎn)高，需要關(guān)注）

（3）戰(zhàn)略作用：基本競爭戰(zhàn)略、價(jià)值鏈、安索夫矩陣、產(chǎn)品生命周期。

（4）研發(fā)定位：成為向市場推出新技術(shù)產(chǎn)品的企業(yè)、成為成功產(chǎn)品的創(chuàng)新模仿者、成為成功產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)者。（注：考試頻率非常非常高，一定要重點(diǎn)關(guān)注）

研發(fā)定位：推新→模仿→低價(jià)（創(chuàng)新水平依次降低）

? 在適當(dāng)情況下，企業(yè)的招聘政策應(yīng)集中于招聘具有創(chuàng)新技能的員工，應(yīng)對員工進(jìn)行培訓(xùn)并使其知識、技能與時(shí)俱進(jìn)。（招聘）

? 組建開發(fā)小組并建立相關(guān)管理機(jī)構(gòu)。（小組）

? 必須使員工有機(jī)會在一個(gè)能夠產(chǎn)生創(chuàng)新構(gòu)思的環(huán)境中工作，這需要適當(dāng)?shù)墓芾盹L(fēng)格和組織結(jié)構(gòu)。（環(huán)境）

? 管理層積極地鼓勵(lì)員工和客戶提出新構(gòu)思，如下級員工參與到開發(fā)決策中來。（鼓勵(lì)）

? 由專門的管理者負(fù)責(zé)從環(huán)境中或從企業(yè)的內(nèi)部溝通中獲取與創(chuàng)新構(gòu)思有關(guān)的信息。（溝通）

? 必須給予創(chuàng)新財(cái)務(wù)支持，可以通過為研發(fā)和市場研究投入資金以及為新構(gòu)思投入風(fēng)險(xiǎn)資金來實(shí)現(xiàn)。（財(cái)務(wù)）

? 戰(zhàn)略計(jì)劃應(yīng)有助于創(chuàng)新目標(biāo)的達(dá)成；對成功實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的員工應(yīng)給予獎(jiǎng)勵(lì)。（獎(jiǎng)勵(lì)）

招聘→小組→環(huán)境→鼓勵(lì)→溝通→財(cái)務(wù)→獎(jiǎng)勵(lì)

情境聯(lián)想記憶：“招聘”各類人才，構(gòu)建強(qiáng)有力的“小組”，為他們提供良好的工作“環(huán)境”，“鼓勵(lì)”小組成員的“溝通”。當(dāng)然，還要給小組強(qiáng)有力的“財(cái)務(wù)支持”，最后出了成果還要給予“獎(jiǎng)勵(lì)”。

? 精確識別出企業(yè)為實(shí)現(xiàn)短期、中期和長期的戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的人才類型。（識人才）

? 招聘足夠的、有潛力成為出色工作者的年輕新就業(yè)者。（招新人）

? 招聘足夠的、具備一定經(jīng)驗(yàn)和成就的人才，并使其迅速適應(yīng)新的企業(yè)文化。（招老人）

? 確保采取一切可能的措施來防止競爭對手挖走企業(yè)的人才。（防挖人）

? 盡可能地提高任職早期表現(xiàn)出色的員工在員工總數(shù)中所占的比重。（提出色）

? 通過培訓(xùn)、發(fā)展和教育來激發(fā)員工潛力。（激潛力）

? 激勵(lì)有才能的人員達(dá)到更高的績效水平，并激發(fā)其對企業(yè)的忠誠度。（激績效）

? 創(chuàng)造企業(yè)文化，使人才能在這種文化中得到培育并能夠施展才華。這種文化應(yīng)當(dāng)能夠?qū)⒉煌攸c(diǎn)的人才整合在共享價(jià)值觀的框架內(nèi)，從而組建出一個(gè)金牌團(tuán)隊(duì)。（創(chuàng)文化）

? 尋求市場（市）

? 尋求現(xiàn)成資產(chǎn)（現(xiàn)）

? 尋求效率（效）

? 尋求資源（資）

? 出口

? 對外股權(quán)投資：對外證券投資、對外直接投資（全資子公司、合資經(jīng)營）

? 非股權(quán)形式

優(yōu)點(diǎn)

? 管理者可以完全控制子公司在目標(biāo)市場上的日常經(jīng)營活動(dòng)，并確保有價(jià)值的技術(shù)、工藝和其他一些無形資產(chǎn)都留在子公司。（控制）

? 可以擺脫合資經(jīng)營各方在利益、目標(biāo)等方面的沖突問題，從而使國外子公司的經(jīng)營戰(zhàn)略與企業(yè)的總體戰(zhàn)略融為一體。因此，擁有對全資子公司的完全控制權(quán)對于追求全球戰(zhàn)略的公司管理者來說更具吸引力。（沖突、全球戰(zhàn)略）

缺點(diǎn)

? 由于成立全資子公司需要占用公司的大量資源，公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)可能會很高。（風(fēng)險(xiǎn)）

? 這種方式可能得耗費(fèi)大量資金，公司必須在內(nèi)部集資或在金融市場上融資以獲得資金。（資金）

? 由于沒有東道國企業(yè)的合作與參與，全資子公司難以得到當(dāng)?shù)氐恼吲c各種經(jīng)營資源的支持，規(guī)避政治風(fēng)險(xiǎn)的能力也明顯小于合資經(jīng)營企業(yè)。（支持）

優(yōu)點(diǎn)：全球戰(zhàn)略（要）控制（企業(yè)各部分的）沖突

缺點(diǎn)：風(fēng)險(xiǎn)（管理需要）資金支持

優(yōu)點(diǎn)

? 可以減少國際化經(jīng)營的資本投入；（投入）

? 有利于彌補(bǔ)跨國經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)不足的缺陷；（經(jīng)驗(yàn)）

? 有利于吸引和利用東道國合資方的資源。（資源）

缺點(diǎn)

? 最主要的問題是由于多方參與投資，協(xié)調(diào)成本可能過大：合資各方目標(biāo)的差異；合資各方的文化差異。（協(xié)調(diào)）

? 全球化戰(zhàn)略（全球協(xié)作程度高，本土獨(dú)立性和適應(yīng)能力低）：全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)與之匹配

? 跨國戰(zhàn)略（全球協(xié)作程度高，本土獨(dú)立性和適應(yīng)能力高）：跨國結(jié)構(gòu)與之匹配

? 國際戰(zhàn)略（全球協(xié)作程度低，本土獨(dú)立性和適應(yīng)能力低）：國際部結(jié)構(gòu)與之匹配

? 多國本土化戰(zhàn)略（全球協(xié)作程度低，本土獨(dú)立性和適應(yīng)能力高）：全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)與之匹配

（1）躲閃者：產(chǎn)業(yè)的全球化程度高，新興市場本土企業(yè)優(yōu)勢資源只適合于本國市場，通過轉(zhuǎn)向新業(yè)務(wù)或縫隙市場避開競爭。

? 重新定義自己的核心業(yè)務(wù)，避開與跨國公司的直接競爭。

? 根據(jù)自身的本土優(yōu)勢專注于細(xì)分市場，將業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)向價(jià)值鏈中的某些環(huán)節(jié)。

? 生產(chǎn)與跨國公司產(chǎn)品互補(bǔ)的產(chǎn)品，或者將其改造為適合本國人口味的產(chǎn)品。

? 與跨國公司建立合資、合作企業(yè)。

? 將企業(yè)出售給跨國公司。

（2）抗衡者：產(chǎn)業(yè)的全球化程度高，新興市場本土企業(yè)優(yōu)勢資源可以向海外移植，通過全球競爭發(fā)動(dòng)進(jìn)攻。

? 學(xué)習(xí)從發(fā)達(dá)國家獲取資源，以克服自身技能不足和資本的匱乏。

? 在一個(gè)全球化的產(chǎn)業(yè)中找到一個(gè)合適的突破口。

? 找到一個(gè)定位明確又易于防守的市場。

? 不要拘泥于成本上競爭，而應(yīng)該比照行業(yè)中的領(lǐng)先公司來衡量自己的實(shí)力。（標(biāo)桿）

（3）防御者：產(chǎn)業(yè)的全球化程度低，新興市場本土企業(yè)優(yōu)勢資源只適合于本國市場，利用國內(nèi)市場的優(yōu)勢防衛(wèi)。

? 把目光集中于喜歡本國產(chǎn)品的客戶，而不考慮那些崇尚國際品牌的客戶。

? 頻繁地調(diào)整產(chǎn)品和服務(wù)，以適應(yīng)客戶特別的甚至獨(dú)一無二的需求。

? 加強(qiáng)分銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和管理，緩解國外競爭對手的競爭壓力。

（4）擴(kuò)張者：產(chǎn)業(yè)的全球化程度低，新興市場本土企業(yè)優(yōu)勢資源可以向海外移植，將企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)移到周邊市場。注意尋找在消費(fèi)者偏好、地緣關(guān)系、分銷渠道或政府管制方面與本國市場相類似的市場，來最有效地利用自己的資源。

總體上可以利用二維矩陣（橫軸為新興市場本土企業(yè)優(yōu)勢資源，縱軸為產(chǎn)業(yè)的全球化程度）進(jìn)行記憶。其中：

躲閃者：重新定義細(xì)分（市場），互補(bǔ)（的人）合作出售

抗衡者：獲取資源，突破防守，（成為）標(biāo)桿

防御者：喜歡本國產(chǎn)品→獨(dú)一無二的需求→分銷網(wǎng)絡(luò)