注會(huì)戰(zhàn)略學(xué)習(xí)需要學(xué)會(huì)轉(zhuǎn)換思維，沒有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)起來比較困難。學(xué)習(xí)過程中，需要對(duì)知識(shí)點(diǎn)反復(fù)學(xué)習(xí)，以下的2023年注會(huì)戰(zhàn)略重要考點(diǎn)，希望能夠幫助大家加深對(duì)戰(zhàn)略知識(shí)的理解，一起來學(xué)習(xí)吧！

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【知識(shí)點(diǎn)】縱橫向分工結(jié)構(gòu)

第四章： 戰(zhàn)略實(shí)施

第一節(jié)： 公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)

縱橫向分工結(jié)構(gòu)

（一）縱向分工結(jié)構(gòu)

縱向分工是指企業(yè)高層管理人員為了有效地貫徹執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略，選擇適當(dāng)?shù)墓芾韺哟魏涂刂品?，并確定連接企業(yè)各層次管理人員、工作以及各項(xiàng)職能的關(guān)系。

1.縱向分工結(jié)構(gòu)的基本類型

（1）高長型組織結(jié)構(gòu)

提示

從管理實(shí)踐來看，在擁有1000名員工的公司里，一般有4個(gè)管理層次，即總經(jīng)理、部門經(jīng)理、一線管理人員以及基層員工。擁有3000名員工的企業(yè)平均管理層次一般最多為7個(gè)。如果某公司有8個(gè)管理層次，則為高長型結(jié)構(gòu)。

（2）扁平型組織結(jié)構(gòu)

2.縱向分工結(jié)構(gòu)組織內(nèi)部的管理問題

（1）集權(quán)與分權(quán)

在企業(yè)組織中，集權(quán)與分權(quán)各有不同的適用條件，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的具體情況而定。處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系時(shí)，既要防止“失控”，又不能“管死”，應(yīng)遵循戰(zhàn)略上的集權(quán)和戰(zhàn)術(shù)上的分權(quán)以及因勢而變的原則。

A.集權(quán)

B.分權(quán)

（2）中層管理人員人數(shù)

企業(yè)如果選擇高長型組織結(jié)構(gòu)，意味著要增加管理層次，需要配備較多的中層管理人員，導(dǎo)致管理成本增加；企業(yè)如果選擇扁平型組織結(jié)構(gòu)，意味著要減少管理層次，需要配備較少的中層管理人員，可以節(jié)約管理成本。

（3）信息傳遞

企業(yè)管理層次越多，信息溝通和傳遞速度就會(huì)越慢，信息失真程度就會(huì)越高，同時(shí)也會(huì)增加管理成本。因此，企業(yè)在選擇高長型組織結(jié)構(gòu)時(shí)，應(yīng)慎重。

（4）協(xié)調(diào)與激勵(lì)

扁平型組織結(jié)構(gòu)中信息溝通更為容易，有利于建立以工作成就為導(dǎo)向的員工激勵(lì)機(jī)制。同時(shí)，扁平型組織結(jié)構(gòu)中管理層次較少，部門目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)之間的偏差縮小，使建立以企業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向的員工激勵(lì)機(jī)制成為可能。

（二）橫向分工結(jié)構(gòu)

1.橫向分工組織結(jié)構(gòu)的基本類型

8種基本類型：創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)、職能制組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、M型組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)（SBU）、矩陣制組織結(jié)構(gòu)、H型結(jié)構(gòu)（控股企業(yè)/控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)）和國際化經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。

（1）創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)

（2）職能制組織結(jié)構(gòu)

相關(guān)鏈接 對(duì)職能制組織結(jié)構(gòu)中“難以確定各項(xiàng)產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧”的理解

在完全成本法（這里的完全成本屬于廣義的成本概念，不能等同于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、成本管理中所講的完全成本，還包括管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用等期間費(fèi)用）下，產(chǎn)品成本中包括應(yīng)分配的各職能支持部門（如研發(fā)部門、營銷部門等）發(fā)生的間接成本，而這些職能支持部門的間接成本的分配難以做到科學(xué)合理。因此，在職能制組織結(jié)構(gòu)下難以確定各項(xiàng)產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧。

職能制組織結(jié)構(gòu)圖示如下：

（3）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)實(shí)行“集中決策，分散經(jīng)營”，是一種高度集權(quán)下的分權(quán)管理體制。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策相分離。

在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個(gè)事業(yè)部，把分權(quán)管理與獨(dú)立核算結(jié)合在一起，按產(chǎn)品、地區(qū)或市場（顧客）劃分事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和特定的市場，能夠完成某種產(chǎn)品從生產(chǎn)到銷售的全部職能。

事業(yè)部不是獨(dú)立的法人，但具有較大的經(jīng)營自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧。

A.區(qū)域事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

區(qū)域事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖示如下：

B.產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

產(chǎn)品事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖示如下：

提示

事業(yè)部主要有三種劃分方式：

①按照產(chǎn)品來劃分，如相當(dāng)多的家電企業(yè)均采用了該種劃分，分為空調(diào)事業(yè)部、冰箱事業(yè)部、洗衣機(jī)事業(yè)部、電視機(jī)事業(yè)部等；

②按照區(qū)域來劃分，如分為華南事業(yè)部、華中事業(yè)部、華北事業(yè)部；

③按照客戶來劃分，如分為渠道事業(yè)部（針對(duì)代理商）、零售事業(yè)部（針對(duì)個(gè)人用戶）。

（4）M型組織結(jié)構(gòu)

M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖示如下：

（5）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)（SBU）

含義：也稱超事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，是在事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，在企業(yè)最高管理層和各個(gè)事業(yè)部之間增加了一級(jí)管理機(jī)構(gòu)—戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，負(fù)責(zé)管轄和協(xié)調(diào)所屬各個(gè)事業(yè)部的活動(dòng)，使領(lǐng)導(dǎo)方式在分權(quán)的基礎(chǔ)上又適當(dāng)?shù)募小?/p>

優(yōu)點(diǎn)：

①降低了企業(yè)總部的控制跨度，減輕了總部的工作負(fù)荷；

②減輕了總部的信息過度情況；

③有利于具有類似戰(zhàn)略的產(chǎn)品、市場和技術(shù)之間實(shí)現(xiàn)更好的協(xié)調(diào)和配合；

④由于幾乎無須在事業(yè)部之間分?jǐn)偝杀?，易于監(jiān)控每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績效。

缺點(diǎn)：

①總部與事業(yè)部的關(guān)系變得更疏遠(yuǎn)；

②各個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的總裁之間為了取得更多的企業(yè)資源會(huì)產(chǎn)生競爭和摩擦，從而對(duì)企業(yè)的總體績效產(chǎn)生不利影響。

適用范圍：適用于從事多元化經(jīng)營的大型企業(yè)和巨型企業(yè)。

戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)圖示如下：

相關(guān)鏈接：職能制組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品（區(qū)域）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、M型組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢：

（6）矩陣制組織結(jié)構(gòu)

含義：既包含職能專業(yè)化又包含產(chǎn)品或項(xiàng)目專業(yè)化的二元組織結(jié)構(gòu)。矩陣制組織結(jié)構(gòu)是為了改進(jìn)職能制組織結(jié)構(gòu)橫向聯(lián)系差、缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織結(jié)構(gòu)形式。該結(jié)構(gòu)由縱、橫兩套管理系統(tǒng)疊加在一起組成一個(gè)矩陣，其中縱向系統(tǒng)一般是按照職能劃分的指揮系統(tǒng)，橫向系統(tǒng)一般是按產(chǎn)品、項(xiàng)目或服務(wù)組成的管理系統(tǒng)。

例如，圍繞某項(xiàng)專門任務(wù)成立的跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)，組成一個(gè)專門的產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作，在研究、設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、制造各個(gè)不同階段，由有關(guān)職能部門派人參加，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門的活動(dòng)，保證任務(wù)順利完成。

優(yōu)點(diǎn)：

①項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目聯(lián)系緊密，參與度高，從而激發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理成功的動(dòng)力；

②能夠有效地優(yōu)先考慮關(guān)鍵項(xiàng)目，加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品和市場的關(guān)注；

③項(xiàng)目組與產(chǎn)品主管、職能主管之間的聯(lián)系更加直接，因而能夠做出更優(yōu)的決策；

④由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項(xiàng)目組織的，任務(wù)清楚、目標(biāo)明確，各方面有專長的人都是有備而來，從而在新的工作小組里，能更好地溝通、融合；

⑤雙重權(quán)力使得職能專家不再只關(guān)注自身的業(yè)務(wù)范圍。

缺點(diǎn)：

①由于項(xiàng)目組成員來自各個(gè)職能部門，當(dāng)任務(wù)完成以后，仍要回到原部門，容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，在職能工作和項(xiàng)目工作之間產(chǎn)生沖突；

②人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，出了問題，有時(shí)難以分清責(zé)任；

③管理層可能難以接受雙重權(quán)力結(jié)構(gòu)，容易引起職能部門經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力的沖突，產(chǎn)生危機(jī)感；

④協(xié)調(diào)所有的產(chǎn)品和職能會(huì)增加時(shí)間成本和財(cái)務(wù)成本，并導(dǎo)致決策的時(shí)間過長。

適用條件：主要適用于復(fù)雜/動(dòng)態(tài)的環(huán)境以及因技術(shù)發(fā)展迅速和產(chǎn)品品種較多而具有創(chuàng)新性強(qiáng)、管理復(fù)雜特點(diǎn)的企業(yè)。

矩陣制組織結(jié)構(gòu)圖示如下：

（7）H型結(jié)構(gòu)（控股企業(yè)/控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)）

企業(yè)內(nèi)實(shí)行分權(quán)治理的一種結(jié)構(gòu)形式。

控股型結(jié)構(gòu)是非相關(guān)多元化經(jīng)營的企業(yè)經(jīng)常使用的一種組織形式。由于經(jīng)營業(yè)務(wù)的非相關(guān)或弱相關(guān)，大公司不對(duì)這些業(yè)務(wù)經(jīng)營單位進(jìn)行直接的管理和控制，而以持股控制代之。這樣，大公司便成為一個(gè)控股公司，受其持股的企業(yè)不但對(duì)具體業(yè)務(wù)有經(jīng)營自主權(quán)，而且保留了獨(dú)立的法人地位。

現(xiàn)代意義上的H型結(jié)構(gòu)既可以實(shí)行分權(quán)管理，也可以實(shí)行集權(quán)管理。

（8）國際化經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略有四種基本類型，即國際戰(zhàn)略、多國本土化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略與跨國戰(zhàn)略，而這些戰(zhàn)略所依托的組織結(jié)構(gòu)如下圖所示：

①國際部結(jié)構(gòu)與國際戰(zhàn)略相匹配。特點(diǎn)：其事業(yè)部的劃分可以按區(qū)域劃分，也可以按產(chǎn)品劃分，甚至還可能按區(qū)域和產(chǎn)品的混合劃分。

國際部結(jié)構(gòu)圖示如下：

②全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)與多國本土化戰(zhàn)略相匹配。特點(diǎn)：分部的國家或地區(qū)經(jīng)理有高度的自主權(quán)，本土適應(yīng)能力高，但由于生產(chǎn)規(guī)模相對(duì)較小，生產(chǎn)成本通常比母公司高。

全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)圖示如下：

③全球性產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)與全球化戰(zhàn)略相匹配。特點(diǎn)：企業(yè)總部確定企業(yè)的總目標(biāo)和經(jīng)營戰(zhàn)略，下屬公司的生產(chǎn)屬于總公司的一部分。這種結(jié)構(gòu)容易把價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)集中在關(guān)鍵地區(qū)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)區(qū)位經(jīng)濟(jì)、經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，但下屬公司的自主權(quán)較小，其對(duì)當(dāng)?shù)厥袌龅姆磻?yīng)能力受到限制。

全球性產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)圖示如下：

④跨國結(jié)構(gòu)與跨國戰(zhàn)略相匹配。特點(diǎn)：可以看作是一種矩陣結(jié)構(gòu)，試圖同時(shí)獲得區(qū)域分部結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)的所有優(yōu)勢，目的是力求同時(shí)追求當(dāng)?shù)胤磻?yīng)能力、全球規(guī)模經(jīng)濟(jì)、全球知識(shí)開發(fā)與傳播等目標(biāo)。這種全球性產(chǎn)品—區(qū)域混合結(jié)構(gòu)適用于那些產(chǎn)品多樣化程度很高、地區(qū)分散化程度也很大的跨國公司。

相關(guān)鏈接

跨國結(jié)構(gòu)是一種連接世界范圍內(nèi)不同類型子公司的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。

處于網(wǎng)絡(luò)中心節(jié)點(diǎn)的單位協(xié)調(diào)產(chǎn)品、職能和地區(qū)方面的信息。

其基本框架由三種因素構(gòu)成：分散的下屬單位、專業(yè)化經(jīng)營和相互依賴的聯(lián)系。

跨國結(jié)構(gòu)圖示如下：

2.橫向分工結(jié)構(gòu)的基本協(xié)調(diào)機(jī)制

協(xié)調(diào)機(jī)制就是建立在企業(yè)的分工與協(xié)調(diào)之上的制度。橫向分工結(jié)構(gòu)的基本協(xié)調(diào)機(jī)制有以下六種類型：

（1）相互適應(yīng)，自行調(diào)整

闡釋：這是一種自我控制方式。組織成員直接通過非正式的、平等的溝通達(dá)到協(xié)調(diào)，相互之間不存在指揮與被指揮的關(guān)系，也沒有來自外部的干預(yù)。這種機(jī)制適合最簡單的組織結(jié)構(gòu)。

在十分復(fù)雜的組織里，人員構(gòu)成復(fù)雜，工作事務(wù)事先不能全部規(guī)范化，因而也采用這種協(xié)調(diào)機(jī)制，使組織成員邊工作、邊調(diào)整，互相適應(yīng)、互相協(xié)調(diào)。

（2）直接指揮，直接控制

闡釋：這是指組織的所有活動(dòng)都按照一個(gè)人的決策和指令行事。這位負(fù)責(zé)人發(fā)布指示，監(jiān)督工作。形象地講，這種協(xié)調(diào)機(jī)制如人的大腦一樣，同時(shí)協(xié)調(diào)兩只手的活動(dòng)。

（3）工作過程標(biāo)準(zhǔn)化

闡釋：這是指組織通過預(yù)先制定的工作標(biāo)準(zhǔn)，來協(xié)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。

在生產(chǎn)之前，企業(yè)向職工明確工作的內(nèi)容，或?qū)ぷ髦贫ǔ霾僮饕?guī)程及其規(guī)章制度，然后要求工作過程中所有活動(dòng)都要按這些標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，以實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)。

（4）工作成果標(biāo)準(zhǔn)化

闡釋：這是指組織通過預(yù)先制定的工作成果標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)組織中各種活動(dòng)的協(xié)調(diào)。這種協(xié)調(diào)只規(guī)定最終目標(biāo)，不限定達(dá)到目標(biāo)的途徑、方法、手段和過程。

如果工作流程復(fù)雜到不可控，那么制度的作用便不明顯了，就只能通過對(duì)工作輸出（工作結(jié)果）的控制來達(dá)到協(xié)調(diào)工作的目的。

（5）技藝（知識(shí)）標(biāo)準(zhǔn)化

闡釋：有些組織內(nèi)的工作專業(yè)性強(qiáng)，工作過程和工作成果均無法標(biāo)準(zhǔn)化，那么組織只能通過將員工的技能標(biāo)準(zhǔn)化來實(shí)現(xiàn)工作協(xié)調(diào)的目的。

這種協(xié)調(diào)機(jī)制主要是依靠組織成員在任職以前就接受了必要的、標(biāo)準(zhǔn)化的訓(xùn)練，成為具有標(biāo)準(zhǔn)化知識(shí)和技能的人才。在實(shí)際工作中，他們便可以根據(jù)自己的知識(shí)和技藝，相互配合與協(xié)調(diào)。如麻醉師和外科醫(yī)生在給患者切除闌尾時(shí)，幾乎不用交流，憑借其接受過的培訓(xùn)，就知道從對(duì)方手里接過什么器械，下一步進(jìn)行什么操作。

（6）共同價(jià)值觀

闡釋：這是指組織成員或群體成員分享同一價(jià)值觀念，實(shí)現(xiàn)全員的價(jià)值共享?！肮餐瑑r(jià)值觀”強(qiáng)調(diào)理想型的企業(yè)管理應(yīng)該是“人本化”和“市場化”的有機(jī)結(jié)合。

“人本化”是指企業(yè)對(duì)人的需求、價(jià)值實(shí)現(xiàn)和發(fā)展的一種態(tài)度和理念。這種態(tài)度和理念，驅(qū)使著企業(yè)要關(guān)心員工的報(bào)酬與工作環(huán)境、人際交往與自尊、精神需要與個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)等。

“市場化”是指企業(yè)對(duì)市場及競爭的一種態(tài)度和理念。這種態(tài)度和理念，驅(qū)使著企業(yè)要關(guān)注市場需求與發(fā)展變化、產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新、經(jīng)營效率與效益等。

鑒于內(nèi)部條件和外部環(huán)境都是在不斷變化的，企業(yè)對(duì)內(nèi)要及時(shí)調(diào)整，發(fā)揮創(chuàng)新精神、協(xié)同效果和整體優(yōu)勢；對(duì)外要靈活適應(yīng)，快速行動(dòng)。

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2023年注會(huì)考試越來越近了，以上就是注會(huì)戰(zhàn)略“縱橫向分工結(jié)構(gòu)”知識(shí)點(diǎn)解析，大家看過有更深的理解嗎？希望大家在余下時(shí)間內(nèi)，多學(xué)多練，順利通過注會(huì)考試！

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