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產業(yè)五種競爭力_25年注冊會計師戰(zhàn)略考點搶學

來源：東奧會計在線責編：馮婷婷2024-09-03 17:14:02
報考科目數(shù)量

3科

學習時長

日均>3h

面對注會考試的壓力，保持良好的心態(tài)至關重要。搶先學習不僅是為了在知識上占據(jù)優(yōu)勢，更是為了在心理上建立自信。通過學習，你會逐漸發(fā)現(xiàn)自己的進步，從而增強應考的信心。同時，要學會合理調整自己的情緒，遇到困難時不氣餒，保持積極向上的態(tài)度。

小圖

產業(yè)五種競爭力

1.五力模型
波特認為，決定公司獲利能力的首要因素是“產業(yè)吸引力”，而產業(yè)吸引力的大小主要取決于產業(yè)內部的競爭狀況。產業(yè)內部的競爭狀況可以用五種競爭力來具體分析，這五種競爭力包括潛在進入者的進入威脅、購買者的議價能力、替代品的替代威脅、供應者的議價能力及產業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)的競爭。
（1）潛在進入者的進入威脅
潛在進入者的進入威脅是指有可能進入某一產業(yè)的企業(yè)一旦進入該產業(yè)，對該產業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)的競爭地位和利潤以及產業(yè)的平均利潤率所造成的負面影響。潛在進入者進入威脅的嚴重程度取決于兩方面的因素，即進入新產業(yè)的障礙大小與預期現(xiàn)有企業(yè)對于新進入者的反應情況。它們統(tǒng)稱為進入障礙，前者稱為“結構性障礙”，后者稱為“行為性障礙”。
①結構性障礙。波特指出存在七種主要的結構性障礙：規(guī)模經(jīng)濟、產品差異、資金需求、轉換成本、分銷渠道、其他優(yōu)勢及政府政策。
如果按照貝恩的分類，上述七種主要障礙又可歸納為三種主要進入障礙：規(guī)模經(jīng)濟、現(xiàn)有企業(yè)對關鍵資源的控制以及現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢。
規(guī)模經(jīng)濟
規(guī)模經(jīng)濟指在一定時期內，企業(yè)生產產品或者勞務的絕對量增加時，其單位產品固定成本相對下降。若一個產業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟顯著，就迫使產業(yè)新進入者必須加大投入，以較大的生產規(guī)模進入，并冒著產業(yè)在位者強烈反擊的風險；要么就只能以較小的規(guī)模進入，長期忍受高成本劣勢。
現(xiàn)有企業(yè)對關鍵資源的控制
一般表現(xiàn)為對資金、專利或專有技術、原材料供應、分銷渠道、學習曲線等資源及資源使用方法的積累與控制。如果現(xiàn)有在位企業(yè)控制了生產經(jīng)營所必需的某種關鍵資源，那么它就會受到保護而不被進入者所侵犯。
現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢
主要表現(xiàn)在品牌優(yōu)勢和政府政策上。
②行為性障礙。行為性障礙，也稱為戰(zhàn)略性障礙，是指產業(yè)新進入者可能遇到的現(xiàn)有在位者的反擊。行為性障礙主要有兩類：
限制進入定價（防守策略）
限制進入定價是指在一個壟斷性市場中，哪怕是只有一個企業(yè)進行壟斷，仍然存在著其他競爭者隨時加入進來的威脅，產業(yè)在位者在認識到這一點后應當心甘情愿地犧牲一些短期利潤，適當?shù)亟档蛢r格，使產業(yè)對潛在的進入者不具有那么大的吸引力。限制進入價格是一種使產業(yè)新進入者失望或阻止它們進入的價格。
進入對方領域（進攻策略）
進入對方領域指現(xiàn)有在位企業(yè)對于產業(yè)新進入者采取進入對方領域的行動，好比是“圍魏救趙”。其目的在于抵消進入者首先采取行動可能帶來的優(yōu)勢，避免對方的行動給自己帶來的風險。
（2）替代品的替代威脅
替代品是指那些與本企業(yè)產品具有同樣功能或類似功能的產品。產業(yè)中現(xiàn)有產品與其替代品之間產生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響產業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。
替代品價格越低、質量越好，其對產業(yè)現(xiàn)有產品所能產生的競爭壓力就越強；反之，其所能產生的競爭壓力就越弱。
（3）供應商討價還價的能力
一般來說，滿足如下條件的供應商會具有比較強大的討價還價能力：

①由少數(shù)供應商主宰市場：供應商所在產業(yè)被一些具有比較穩(wěn)固市場地位而不受市場劇烈競爭困擾的企業(yè)所控制，其產品的買主很多，以致于每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。

②產品差異化、專用性程度高，替代品少：供應商各企業(yè)的產品都獨具特色，以致于買主難以轉換或轉換成本太高，再或者很難找到可與供應商企業(yè)產品相競爭的替代品。

③易向前整合：供應商能夠方便地實行前向一體化，而購買商難以進行后向一體化。

④掌握的信息充足：供應商更加了解市場信息，信息掌握得越多(如獲悉買方難以轉換或轉換成本太高)，越具備有利位置，議價能力也就越強

（4）購買商討價還價的能力
一般來說，滿足如下條件的購買商會具有比較強大的討價還價能力：

①購買商少，但采購量大：賣方產業(yè)由大量相對來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成，其購買商的總數(shù)較少，而每個購買商的購買量較大，占據(jù)供應商銷售量的很大比例。

②標準化產品：購買商所購買的產品基本上是一種標準化產品。因此購買商可在供應商之間任意挑選。

③易向后整合：購買商有能力實現(xiàn)后向一體化，而供應商難以進行前向-體化。

④掌握的信息充足：購買商更加了解市場信息，信息掌握得越多(如獲悉供應商的成本)，越具備有利位置，議價能力也就越強。

（5）產業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)的競爭
產業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)的競爭在下列情況下可能是很激烈的：
①產業(yè)集中度低：產業(yè)內有眾多的或勢均力敵的競爭對手。
②產業(yè)處于成熟期：產業(yè)趨于成熟，市場需求增長緩慢。
③產品同質化程度高：顧客認為所有商品幾乎相同，用戶轉換成本很低。
④產業(yè)供過于求：產業(yè)中存在過剩的生產能力。
⑤產業(yè)易進難出：雖容易進入，但退出競爭要比繼續(xù)參與競爭付出的代價更高。
2.產業(yè)中的在位企業(yè)對付五種競爭力的戰(zhàn)略選擇
（1）公司必須進行自我競爭戰(zhàn)略定位，通過利用低成本優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢把公司自身經(jīng)營與產業(yè)五種競爭力隔絕開來，進而超越競爭對手。
（2）在市場有效細分的基礎上，將受五種競爭力影響更少的細分市場作為目標市場，即通過采用集中化戰(zhàn)略來獲取競爭優(yōu)勢。
（3）公司必須努力從自身利益出發(fā)去改進這五種競爭力，重塑產業(yè)競爭格局。如公司可以通過與供應商或購買商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式，來減少相互之間的討價還價；還可以尋求進入阻絕戰(zhàn)略（如限制進入定價）來減少潛在進入者的威脅等。
3.五力模型的局限性
五種競爭力模型更多的是一種理論思考工具，而非可以實際操作的戰(zhàn)略工具。其主要局限性：
（1）將整個產業(yè)置于一個靜態(tài)的過程，而產業(yè)的競爭格局不可能是一成不變的。
（2）不適用于非營利組織。非營利組織不是為了搶占市場，而是為了造福社會，提供更多的福利性幫助，因此該模型不適用于非營利組織。
（3）過于理想化。作為一種靜態(tài)戰(zhàn)略分析工具，很多時候是基于目前狀況下的一種理想化的主觀思考。
（4）戰(zhàn)略制定者不可能了解行業(yè)所有信息。任何的行業(yè)都存在信息不對稱，盡管是資深的行業(yè)人士、企業(yè)家，也不可能了解行業(yè)的所有信息。該模型假設戰(zhàn)略制定者可以了解整個行業(yè)的信息，現(xiàn)實中顯然是難以做到的。
（5）該模型假設企業(yè)與供應商、客戶或分銷商及競爭對手之間只有競爭關系，沒有合作關系。但現(xiàn)實中企業(yè)與供應商、客戶或分銷商及競爭對手之間可能存在多種合作關系，即，既有競爭也有合作。
（6）對產業(yè)競爭力的構成要素考慮不全。
哈佛商學院教授亞非在波特五種競爭力模型的基礎上，提出了第六個要素，即新增了源自于互補品廠商的互動互補作用力，進一步豐富了五種競爭力理論框架?；パa品廠商是指與企業(yè)自身具有相互支持與互補關系的其他企業(yè)。在互補關系中，該公司的產品與另一家公司的產品互相配合使用，可以得到更好的使用效果。

知識點來源：第二章 戰(zhàn)略分析

25招生方案

本文注冊會計考試知識點內容由東奧教務團隊整理

（本文為東奧會計在線原創(chuàng)文章，僅供考生學習使用，禁止任何形式的轉載）

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