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【案例分析題】

甲公司是一家主營汽車制造的大型跨國集團公司，下屬有32家分、子公司，隨著公司的擴張，規(guī)模越來越大，覆蓋的地理范圍越來越廣，管理層級越來越多，會計處理成本居高不下，經(jīng)營質量和效率下降;分、子公司各自為政，集團管控難度增加;職能分工制的組織結構在提升公司業(yè)務處理效率、效果的同時，也使財務部門和業(yè)務部門之間的邊界越來越清晰，部門之間缺乏合作、信息傳遞不暢。為破除部門之間的壁壘，推動公司整體效益的提升，加強公司內部會計監(jiān)督。甲公司召開了“會計財務相關問題”專題會議，會議中有關人員發(fā)言要點如下：

(1)總經(jīng)理：建議公司通過以下路徑加快財務共享中心的建設：①戰(zhàn)略目標定位：提高業(yè)務處理效率，降低成本，加強管控，推進數(shù)字化轉型;②明確運營模式：財務共享中心不僅對企業(yè)內部客戶提供財務服務，同時為企業(yè)外部其他企業(yè)提供財務服務，使企業(yè)財務共享服務中心成為一個模擬利潤中心;③完善信息系統(tǒng)建設：信息系統(tǒng)是財務共享服務實施的載體，支撐財務共享服務中心完成各項工作，為服務對象提供滿意的服務，因此，信息技術部門結合財務部門的需求僅在現(xiàn)有ERP系統(tǒng)的基礎上進行升級即可。

(2)財務部經(jīng)理：業(yè)財融合需要財務部門的人員主動服務業(yè)務部門，了解業(yè)務部門的活動需求，利用財務工具和方法為業(yè)務部門提供服務。尤其在采購決策、生產(chǎn)決策、產(chǎn)品定價等環(huán)節(jié)中，財務部門能夠為采購、生產(chǎn)、市場等部門提供準確、高效地信息支持。

(3)人力資源部經(jīng)理：在業(yè)財融合的背景下需要進一步深化：①由于業(yè)務處理環(huán)節(jié)和財務處理環(huán)節(jié)分屬不同的人員和部門完成，因此要增加培訓，幫助業(yè)務人員理解財務的核心概念，幫助財會人員理解業(yè)務的基本流程，促進業(yè)務部門和財務部門更好地交流和合作，提高員工的團隊合作精神，從文化層面推動業(yè)財融合;②重新制定員工的績效評價體系以激勵大家共同努力，為合理確定財務和非財務的考核指標，完善績效考核辦法，需要對基本業(yè)務進行充分地了解，篩選更加符合管理需要的指標，便于企業(yè)各級人員有針對性地開展工作。

(4)戰(zhàn)略部經(jīng)理：戰(zhàn)略管理需要在分析企業(yè)內外部環(huán)境的基礎上，選擇和制定達到企業(yè)目標的有效戰(zhàn)略。業(yè)財融合的必要性在于：一方面，在戰(zhàn)略制定和選擇的過程中有大量的工作需要在財會人員的支持下完成;另一方面，財務戰(zhàn)略作為公司職能層面的戰(zhàn)略之一，更關注企業(yè)資本資源的合理配置和有效使用，業(yè)財融合后能夠幫助財務戰(zhàn)略制定者更好地理解公司總體戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略，進而制定具體的財務戰(zhàn)略。

(5)技術部經(jīng)理：業(yè)財融合的關鍵之一是要打破企業(yè)財務部門和業(yè)務部門之間的管理壁壘，實現(xiàn)部門之間的信息共享和管理協(xié)同，因此需要建立一個集成度高、數(shù)據(jù)可靠、功能全面的信息系統(tǒng)，以加強部門間的溝通和合作。

(6)董事會秘書：要將中辦、國辦《關于進一步加強財會監(jiān)督工作的意見》中的“五元一體”監(jiān)督體系落到實處，公司內部各單位強化經(jīng)濟業(yè)務、財務管理、會計行為為監(jiān)督對象的日常監(jiān)督機制，建立符合自身實際情況、權責清晰、約束有力的內部財會監(jiān)督機制和內部控制體系。

假定不考慮其他因素。

要求：

1.根據(jù)資料(1)，分別指出總經(jīng)理提出的財務共享服務的實現(xiàn)路徑①~③項是否恰當，如不恰當，簡要說明理由。

2.根據(jù)資料(2)和(3)，指出財務部經(jīng)理和人力資源部經(jīng)理的發(fā)言體現(xiàn)了哪些業(yè)財融合的具體目標。

3.根據(jù)資料(3)和(4)，指出人力資源部經(jīng)理和戰(zhàn)略部經(jīng)理的發(fā)言體現(xiàn)了哪些業(yè)財融合的內容。

4.根據(jù)資料(3)和(5)，指出人力資源部經(jīng)理和技術部經(jīng)理的發(fā)言體現(xiàn)了哪些業(yè)財融合的途徑。

5.根據(jù)資料(6)，指出董事會秘書的發(fā)言是否存在不當之處，如存在不當之處，請說明理由。

【正確答案】

1、①恰當。

②不恰當。

理由：利潤中心模式是指企業(yè)建設的財務共享服務中心不僅對企業(yè)內部客戶提供財務服務，同時為企業(yè)外部其他企業(yè)提供財務服務，企業(yè)財務共享服務中心成為一個有來自企業(yè)內外部收入的利潤中心。

或：模擬利潤中心模式是指企業(yè)建設的財務共享服務中心僅對內提供服務，但是企業(yè)內部模擬市場交易，集團內部的分、子公司為財務共享服務中心提供的財務服務付費，財務共享服務中心成為一個模擬的利潤中心。

③不恰當。

理由：企業(yè)集團需要在原有的信息系統(tǒng)的基礎上進行改造和升級，包括新建支撐財務共享服務的核心系統(tǒng)，改造升級周邊財務系統(tǒng)和相關業(yè)務系統(tǒng)，使其與再造后的業(yè)務流程匹配，保證財務共享運行效果，提高運作效率。

2、業(yè)財融合的具體目標：提高決策效率和效果;提升企業(yè)文化和團隊合作。

3、業(yè)財融合的內容：業(yè)績評價層面的業(yè)財融合;戰(zhàn)略制定層面的融合。

4、業(yè)財融合的途徑：加強交叉培訓與教育、建立并完善業(yè)財融合的激勵機制、加強文化建設;建立高效可靠的信息系統(tǒng)。

5、不存在不當之處。

【點評】主要考核財務共享服務的實現(xiàn)路徑;業(yè)財融合的目標、內容、途徑;財會監(jiān)督體系。

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