五、預(yù)算管理在企業(yè)管理控制體系中的作用

　　預(yù)算促進(jìn)了企業(yè)計(jì)劃工作的開展與完善，減小了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。預(yù)算促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部各部門間的合作與交流，減少了相互間的沖突與矛盾。預(yù)算提供了企業(yè)績(jī)效的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，便于考核，強(qiáng)化了內(nèi)部控制。促使企業(yè)的各級(jí)經(jīng)理提前制定計(jì)劃，避免盲目發(fā)展，規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。制定和執(zhí)行預(yù)算的過程，就是企業(yè)不斷用量化的工具使自身的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、自己擁有的經(jīng)濟(jì)資源和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)保持動(dòng)態(tài)平衡的過程。

　　六、全面預(yù)算管理中常見問題

　　1、輕視預(yù)算的觀念

　　認(rèn)為預(yù)算與公司的戰(zhàn)略關(guān)系不大，缺乏明確手段;對(duì)公司整體戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)和年度計(jì)劃的進(jìn)展?fàn)顩r進(jìn)行細(xì)化。將預(yù)算與計(jì)劃相混淆，只有年度綜合計(jì)劃，沒有根據(jù)計(jì)劃量化到月份或季度的預(yù)算，不足以作為管理與考核的依據(jù)。認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)部的事情，并不能有效的提高本部門的運(yùn)營(yíng)效率。認(rèn)為預(yù)算編制中基于的市場(chǎng)因素不斷的變化，可能使預(yù)算流于形式。

　　2、預(yù)算編制

　　各部門的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)定的過低，沒有達(dá)到本部門，經(jīng)過努力可以達(dá)到的目標(biāo)。各部門編制的計(jì)劃比較零散，部門內(nèi)部和部門之間的計(jì)劃缺乏協(xié)調(diào)性，容易發(fā)生公司資源分配的沖突。預(yù)算編制缺乏依據(jù)，成本預(yù)算沒有按照成本動(dòng)因進(jìn)行分解，單純依靠歷史數(shù)據(jù)和主觀判斷。預(yù)算確定的目標(biāo)與各負(fù)責(zé)人員的職責(zé)不相匹配，企業(yè)不能根據(jù)自身的基礎(chǔ)條件選擇適合的預(yù)算方法，盲目實(shí)施復(fù)雜的預(yù)算解決方案，無法確認(rèn)編制預(yù)算所需的時(shí)間和人力的投入，預(yù)計(jì)投入的人力和時(shí)間過于漫長(zhǎng)。

　　3、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控

　　各部門的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)在執(zhí)行過程中沒有相應(yīng)的工具進(jìn)行監(jiān)控和考察其進(jìn)展?fàn)顩r。預(yù)算目標(biāo)中使用的分?jǐn)偡椒�為各管理人員無法控制。沒有預(yù)算作為依據(jù)，支出審批時(shí)不能區(qū)分正常的和例外的支出，高層管理人員不得不應(yīng)付大量日常審批事務(wù)，審批程序復(fù)雜、周期長(zhǎng)，無法適應(yīng)復(fù)雜多變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境要求。財(cái)務(wù)部門在對(duì)支出審批上不能起到有效的監(jiān)督作用。缺乏相應(yīng)的預(yù)算考核制度，造成企業(yè)預(yù)算的編制與執(zhí)行相脫離，重編制、輕執(zhí)行。在分析預(yù)算執(zhí)行情況時(shí)，僅將預(yù)算值與執(zhí)行情況進(jìn)行簡(jiǎn)單的比例計(jì)算，而沒有對(duì)預(yù)算差異進(jìn)行深入的、定量的分析，難以確定預(yù)算差異產(chǎn)生的原因，無法把預(yù)算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況有機(jī)的聯(lián)系在一起。目前的預(yù)算管理不健全，難以真正支撐企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，難以為績(jī)效考核提供較好的依據(jù)。

上一頁(yè)  [1] [2] [3] [4] 下一頁(yè)