2024年注會(huì)《戰(zhàn)略》本章屬于次重點(diǎn)章。在近3年的考試中，本章的平均分值約為13.5分。本章內(nèi)容常以客觀題形式出現(xiàn)，但近年來(lái)有向主觀題過(guò)渡的趨勢(shì)。本章主要涉及組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、戰(zhàn)略控制和數(shù)字化技術(shù)等內(nèi)容。本章知識(shí)點(diǎn)在考查角度方面各有千秋，因此在學(xué)習(xí)本章內(nèi)容時(shí)要針對(duì)不同情況采取不同的復(fù)習(xí)策略。

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【所屬章節(jié)】

第四章　戰(zhàn)略實(shí)施

第一節(jié)　公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu) 

【知 識(shí) 點(diǎn)】 

縱橫向分工結(jié)構(gòu)

（一）縱向分工結(jié)構(gòu)

縱向分工是指企業(yè)高層管理人員為了有效地貫徹執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略，選擇適當(dāng)?shù)墓芾韺哟魏驼_的控制幅度，并說(shuō)明連接企業(yè)各層管理人員、工作以及各項(xiàng)職能的關(guān)系。

1.縱向分工結(jié)構(gòu)的基本類(lèi)型

（1）高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)。

①含義：管理層次較多而控制幅度較窄的組織結(jié)構(gòu)。

②優(yōu)點(diǎn)：有利于對(duì)下屬部門(mén)和人員進(jìn)行及時(shí)地指導(dǎo)和控制。

③缺點(diǎn)：降低了企業(yè)對(duì)外部市場(chǎng)的迅速反應(yīng)能力。

提示

從管理實(shí)踐來(lái)看，在擁有1000名員工的公司里，一般有4個(gè)管理層次，即總經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理、一線管理人員以及基層員工。擁有3000名員工的企業(yè)平均管理層次一般最多為7個(gè)。如果某公司有8個(gè)管理層次，則為高長(zhǎng)型結(jié)構(gòu)。

（2）扁平型組織結(jié)構(gòu)。

①含義：管理層次較少而控制幅度較寬的組織結(jié)構(gòu)。

②優(yōu)點(diǎn)：增強(qiáng)了企業(yè)對(duì)外部市場(chǎng)的迅速反應(yīng)能力。

③缺點(diǎn)：容易導(dǎo)致管理失控。

2.縱向分工結(jié)構(gòu)組織內(nèi)部的管理問(wèn)題

（1）集權(quán)與分權(quán)。

在企業(yè)組織中，集權(quán)與分權(quán)各有不同的適用條件，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的具體情況而定。處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系時(shí)，既要防止“失控”，又不能“管死”，應(yīng)遵循戰(zhàn)略上的集權(quán)和戰(zhàn)術(shù)上的分權(quán)以及因勢(shì)而變的原則。

【集權(quán)】

含義：高層管理者制定所有的決策，基層管理人員只負(fù)責(zé)執(zhí)行高層管理者的指示。這種企業(yè)通常采取管理層次較多而控制幅度較窄的高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)。

優(yōu)點(diǎn)：

①易于協(xié)調(diào)各職能間的決策；

②易于對(duì)上下溝通的形式進(jìn)行規(guī)范；

③能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致；

④危急情況下能夠做出快速?zèng)Q策；

⑤有助于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；

⑥適用于由外部機(jī)構(gòu)實(shí)施密切監(jiān)控的企業(yè)。

缺點(diǎn)：

①高級(jí)管理層可能不會(huì)重視個(gè)別部門(mén)的要求；

②決策時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，可能會(huì)延誤決策時(shí)機(jī)，缺乏靈活性與對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變力；

③基層管理人員職業(yè)晉升空間有限。

適用情形：產(chǎn)品線數(shù)量有限且關(guān)系較為密切的企業(yè)。

【分權(quán)】

含義：按照一定的規(guī)則把權(quán)力分派給下級(jí)管理層，下級(jí)管理層在自己的職權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)自主地進(jìn)行決策。這種企業(yè)通常采取管理層次較少而控制幅度較寬的扁平型組織結(jié)構(gòu)。

優(yōu)點(diǎn)：

①有利于發(fā)揮下屬的積極性和創(chuàng)造性；

②能為有利下屬提供更多的職位晉升機(jī)會(huì)；

③適應(yīng)外部環(huán)境的能力較強(qiáng)；

④信息溝通和傳遞速度比較快，信息失真程度比較低。

缺點(diǎn)：

①難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，有的下屬部門(mén)因追求自身利益而忽視甚至損害公司的整體利益；

②容易出現(xiàn)部門(mén)之間各自為政等失控現(xiàn)象。

適用情形：產(chǎn)品線數(shù)量較多或多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。

（2）中層管理人員人數(shù)。

企業(yè)如果選擇高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)，意味著要增加管理層次，需要配備較多的中層管理人員，導(dǎo)致管理成本增加；企業(yè)如果選擇扁平型組織結(jié)構(gòu)，意味著要減少管理層次，需要配備較少的中層管理人員，可以節(jié)約管理成本。

（3）信息傳遞。

企業(yè)管理層次越多，信息溝通和傳遞速度就會(huì)越慢，信息失真程度就會(huì)越高，同時(shí)也會(huì)增加管理成本。因此，企業(yè)在選擇高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)時(shí)，應(yīng)慎重。

（4）協(xié)調(diào)與激勵(lì)。

扁平型組織結(jié)構(gòu)中信息溝通更為容易，有利于建立以工作成就為導(dǎo)向的員工激勵(lì)機(jī)制。同時(shí)，扁平型組織結(jié)構(gòu)中管理層次較少，部門(mén)目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)之間的偏差縮小，使建立以企業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向的員工激勵(lì)機(jī)制成為可能。

（二）橫向分工結(jié)構(gòu)

1.橫向分工組織結(jié)構(gòu)的含義及基本類(lèi)型

橫向分工是指企業(yè)內(nèi)部不同部門(mén)或團(tuán)隊(duì)之間按照功能、任務(wù)或業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行分工，以便更有效地利用資源和完成整體組織的目標(biāo)。

橫向分工組織結(jié)構(gòu)有8種基本類(lèi)型：創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)、職能制組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、M型組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)（SBU）、矩陣制組織結(jié)構(gòu)、H型結(jié)構(gòu)（控股企業(yè)/控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)）和國(guó)際化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。

（1）創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)。

含義：也稱(chēng)直線制組織結(jié)構(gòu)，是一種最早的、最簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)幾乎等同于缺乏結(jié)構(gòu)，從最高管理層到最低層實(shí)現(xiàn)直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。

優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，命令統(tǒng)一。

缺點(diǎn)：它要求高層管理者通曉多種知識(shí)和技能，可以親自處理各種業(yè)務(wù)。在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高管理者一人身上，顯然是難以勝任的。

適用范圍：只適用于規(guī)模較小、生產(chǎn)技術(shù)比較簡(jiǎn)單的傳統(tǒng)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適用。

（2）職能制組織結(jié)構(gòu)。

含義：也稱(chēng)直線職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級(jí)行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)（如生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)等）。如在廠長(zhǎng)下面設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，協(xié)助廠長(zhǎng)從事職能管理工作。

優(yōu)點(diǎn)：

①通過(guò)把專(zhuān)業(yè)技術(shù)和研究方向接近的同類(lèi)專(zhuān)家集中到同一個(gè)部門(mén)中，從事企業(yè)所有某一類(lèi)型的活動(dòng)，有助于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；

②由于給每一位員工分配特定的、重復(fù)性的工作，有利于培養(yǎng)職能專(zhuān)家，同時(shí)也有利于提高工作效率；

③為各個(gè)職能部門(mén)賦予一定的責(zé)、權(quán)、利，便于董事會(huì)監(jiān)控各個(gè)部門(mén)的績(jī)效。

缺點(diǎn)：

①職能部門(mén)之間的協(xié)作和配合性較差；

②難以確定各項(xiàng)產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧；

③容易導(dǎo)致各職能部門(mén)各自為政，追求部門(mén)利益而損害企業(yè)的整體利益；

④等級(jí)層次以及集權(quán)化的決策制定機(jī)制會(huì)缺乏對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變力與靈活性。

適用范圍：主要適用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單一、生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。

相關(guān)鏈接

對(duì)職能制組織結(jié)構(gòu)中“難以確定各項(xiàng)產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧”的理解。

在完全成本法（這里的完全成本屬于廣義的成本概念，不能等同于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、成本管理中所講的完全成本，還包括管理費(fèi)用、銷(xiāo)售費(fèi)用等期間費(fèi)用）下，產(chǎn)品成本中包括應(yīng)分配的各職能支持部門(mén)（如研發(fā)部門(mén)、營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)等）發(fā)生的間接成本，而這些職能支持部門(mén)的間接成本的分配難以做到科學(xué)合理。因此，在職能制組織結(jié)構(gòu)下難以確定各項(xiàng)產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧。

職能制組織結(jié)構(gòu)圖示如下：

（3）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)實(shí)行“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”，是一種高度集權(quán)下的分權(quán)管理體制。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)決策相分離。

在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個(gè)事業(yè)部，把分權(quán)管理與獨(dú)立核算結(jié)合在一起，按產(chǎn)品、地區(qū)或市場(chǎng)（顧客）劃分事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和特定的市場(chǎng)，能夠完成某種產(chǎn)品從生產(chǎn)到銷(xiāo)售的全部職能。

事業(yè)部不是獨(dú)立的法人，但具有較大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧。

【區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)】

含義：以所處的地理區(qū)域?yàn)榛A(chǔ)設(shè)立事業(yè)部。

優(yōu)點(diǎn)：

①能更好更快地實(shí)現(xiàn)區(qū)域經(jīng)營(yíng)決策；

②總部放手讓區(qū)域人員處理相關(guān)事務(wù)，可以削減成本費(fèi)用；

③能對(duì)該地區(qū)環(huán)境變化迅速做出反應(yīng)。

缺點(diǎn)：

①管理成本的重復(fù)；

②區(qū)域管理人員只能滿足本區(qū)域業(yè)務(wù)，可能支撐不了其他區(qū)域的事務(wù)，難以處理跨區(qū)域的大客戶(hù)的事務(wù)。

適用范圍：適用于產(chǎn)業(yè)多元化、市場(chǎng)多樣化，而且市場(chǎng)環(huán)境變化較快的企業(yè)。

區(qū)域事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖示如下：

【產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)】

含義：以產(chǎn)品的種類(lèi)為基礎(chǔ)設(shè)立事業(yè)部。

優(yōu)點(diǎn)：

①容易協(xié)調(diào)事業(yè)部?jī)?nèi)部的供、產(chǎn)、銷(xiāo)活動(dòng)；

②各個(gè)事業(yè)部可以集中精力于其自身負(fù)責(zé)的產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)；

③有助于企業(yè)實(shí)施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略；

④易于出售或關(guān)閉經(jīng)營(yíng)不善的事業(yè)部。

缺點(diǎn)：

①各個(gè)事業(yè)部會(huì)為了爭(zhēng)奪有限資源而產(chǎn)生摩擦；

②各個(gè)事業(yè)部之間會(huì)存在管理成本的重疊和浪費(fèi)；

③若事業(yè)部數(shù)量較多，則難以對(duì)各個(gè)事業(yè)部進(jìn)行協(xié)調(diào)；

④若事業(yè)部數(shù)量較多，則事業(yè)部的經(jīng)理會(huì)缺乏整體觀念。

適用范圍：適用于產(chǎn)業(yè)多元化、產(chǎn)品多樣化、而且市場(chǎng)環(huán)境變化較快的企業(yè)。

產(chǎn)品事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖示如下：

提示

事業(yè)部主要有三種劃分方式：

①按照產(chǎn)品來(lái)劃分，如相當(dāng)多的家電企業(yè)均采用了該種劃分，分為空調(diào)事業(yè)部、冰箱事業(yè)部、洗衣機(jī)事業(yè)部、電視機(jī)事業(yè)部等；

②按照區(qū)域來(lái)劃分，如分為華南事業(yè)部、華中事業(yè)部、華北事業(yè)部；

③按照客戶(hù)來(lái)劃分，如分為渠道事業(yè)部（針對(duì)代理商）、零售事業(yè)部（針對(duì)個(gè)人用戶(hù)）。

（4）M型組織結(jié)構(gòu)。

含義：在M型組織結(jié)構(gòu)中，原來(lái)的事業(yè)部一般由擁有更大經(jīng)營(yíng)權(quán)的公司所代替；每個(gè)公司比以前的事業(yè)部負(fù)責(zé)更多的產(chǎn)品線；有的公司下設(shè)若干事業(yè)部分別管理不同的產(chǎn)品生產(chǎn)線。

優(yōu)點(diǎn)：

①各事業(yè)部之間有比較、有競(jìng)爭(zhēng)，由此可以增強(qiáng)企業(yè)活力，有利于企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)；

②總部高層可以擺脫日常事務(wù)的煩擾，集中精力考慮全局問(wèn)題，同時(shí)總部員工的工作量會(huì)有所減輕；

③職權(quán)被分派到總部下面的每個(gè)公司，并在每個(gè)公司內(nèi)部進(jìn)行再次分派，因而有利于調(diào)動(dòng)各級(jí)管理層的積極性；

④能夠使用諸如資本回報(bào)率等指標(biāo)對(duì)各個(gè)公司的績(jī)效進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)估和比較。

M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖示如下：

缺點(diǎn)：

①在下屬各公司之間分?jǐn)偲髽I(yè)的管理成本比較困難；

②各個(gè)公司之間經(jīng)常會(huì)由于爭(zhēng)取更多的企業(yè)資源而產(chǎn)生有損職能的競(jìng)爭(zhēng)和摩擦；

③確定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格可能會(huì)產(chǎn)生沖突。

適用范圍：適用于具有若干生產(chǎn)線的企業(yè)，也適用于面臨的市場(chǎng)環(huán)境復(fù)雜多變或所處地理位置分散的企業(yè)。

（5）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)（SBU）。

含義：也稱(chēng)超事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，是在事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，在企業(yè)最高管理層和各個(gè)事業(yè)部之間增加了一級(jí)管理機(jī)構(gòu)——戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，負(fù)責(zé)管轄和協(xié)調(diào)所屬各個(gè)事業(yè)部的活動(dòng)，使領(lǐng)導(dǎo)方式在分權(quán)的基礎(chǔ)上又適當(dāng)?shù)募小?/p>

優(yōu)點(diǎn)：

①降低了企業(yè)總部的控制跨度，減輕了總部的工作負(fù)荷；

②減輕了總部的信息過(guò)度情況；

③有利于具有類(lèi)似戰(zhàn)略的產(chǎn)品、市場(chǎng)和技術(shù)之間實(shí)現(xiàn)更好的協(xié)調(diào)和配合；

④由于幾乎無(wú)須在事業(yè)部之間分?jǐn)偝杀?，易于監(jiān)控每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績(jī)效。

缺點(diǎn)：

①總部與事業(yè)部的關(guān)系變得更疏遠(yuǎn)；

②各個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的總裁之間為了取得更多的企業(yè)資源會(huì)產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)和摩擦，從而對(duì)企業(yè)的總體績(jī)效產(chǎn)生不利影響。

適用范圍：適用于從事多元化經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè)和巨型企業(yè)。

戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)圖示如下：

相關(guān)鏈接

職能制組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品（區(qū)域）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、M型組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)：

（6）矩陣制組織結(jié)構(gòu)

含義：既包含職能專(zhuān)業(yè)化又包含產(chǎn)品或項(xiàng)目專(zhuān)業(yè)化的二元組織結(jié)構(gòu)。矩陣制組織結(jié)構(gòu)是為了改進(jìn)職能制組織結(jié)構(gòu)橫向聯(lián)系差、缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織結(jié)構(gòu)形式。該結(jié)構(gòu)由縱、橫兩套管理系統(tǒng)疊加在一起組成一個(gè)矩陣，其中縱向系統(tǒng)一般是按照職能劃分的指揮系統(tǒng)，橫向系統(tǒng)一般是按產(chǎn)品、項(xiàng)目或服務(wù)組成的管理系統(tǒng)。

例如，圍繞某項(xiàng)專(zhuān)門(mén)任務(wù)成立的跨職能部門(mén)的專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)，組成一個(gè)專(zhuān)門(mén)的產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組去從事新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作，在研究、設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、制造各個(gè)不同階段，由有關(guān)職能部門(mén)派人參加，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門(mén)的活動(dòng)，保證任務(wù)順利完成。

優(yōu)點(diǎn)：

①項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目聯(lián)系緊密，參與度高，從而激發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理成功的動(dòng)力；

②能夠有效地優(yōu)先考慮關(guān)鍵項(xiàng)目，加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)的關(guān)注；

③項(xiàng)目組與產(chǎn)品主管、職能主管之間的聯(lián)系更加直接，因而能夠做出更優(yōu)的決策；

④由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項(xiàng)目組織的，任務(wù)清楚、目標(biāo)明確，各方面有專(zhuān)長(zhǎng)的人都是有備而來(lái)，從而在新的工作小組里，能更好地溝通、融合；

⑤雙重權(quán)力使得職能專(zhuān)家不再只關(guān)注自身的業(yè)務(wù)范圍。

缺點(diǎn)：

①由于項(xiàng)目組成員來(lái)自各個(gè)職能部門(mén)，當(dāng)任務(wù)完成以后，仍要回到原部門(mén)，容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，在職能工作和項(xiàng)目工作之間產(chǎn)生沖突；

②人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，出了問(wèn)題，有時(shí)難以分清責(zé)任；

③管理層可能難以接受雙重權(quán)力結(jié)構(gòu)，容易引起職能部門(mén)經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力的沖突，產(chǎn)生危機(jī)感；

④協(xié)調(diào)所有的產(chǎn)品和職能會(huì)增加時(shí)間成本和財(cái)務(wù)成本，并導(dǎo)致決策的時(shí)間過(guò)長(zhǎng)。

適用條件：主要適用于復(fù)雜/動(dòng)態(tài)的環(huán)境以及因技術(shù)發(fā)展迅速和產(chǎn)品品種較多而具有創(chuàng)新性強(qiáng)、管理復(fù)雜特點(diǎn)的企業(yè)。

矩陣制組織結(jié)構(gòu)圖示如下：

（7）H型結(jié)構(gòu)（控股企業(yè)/控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)）

企業(yè)內(nèi)實(shí)行分權(quán)治理的一種結(jié)構(gòu)形式。

控股型結(jié)構(gòu)是非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)經(jīng)常使用的一種組織形式。由于經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的非相關(guān)或弱相關(guān)，大公司不對(duì)這些業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行直接的管理和控制，而以持股控制代之。這樣，大公司便成為一個(gè)控股公司，受其持股的企業(yè)不但對(duì)具體業(yè)務(wù)有經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，而且保留了獨(dú)立的法人地位。

現(xiàn)代意義上的H型結(jié)構(gòu)既可以實(shí)行分權(quán)管理，也可以實(shí)行集權(quán)管理。

（8）國(guó)際化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略有四種基本類(lèi)型，即國(guó)際戰(zhàn)略、多國(guó)本土化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略與跨國(guó)戰(zhàn)略，而這些戰(zhàn)略所依托的組織結(jié)構(gòu)如下圖所示：

①?lài)?guó)際部結(jié)構(gòu)與國(guó)際戰(zhàn)略相匹配。特點(diǎn)：其事業(yè)部的劃分可以按區(qū)域劃分，也可以按產(chǎn)品劃分，甚至還可能按區(qū)域和產(chǎn)品的混合劃分。

國(guó)際部結(jié)構(gòu)圖示如下：

②全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)與多國(guó)本土化戰(zhàn)略相匹配。特點(diǎn)：分部的國(guó)家或地區(qū)經(jīng)理有高度的自主權(quán)，本土適應(yīng)能力高，但由于生產(chǎn)規(guī)模相對(duì)較小，生產(chǎn)成本通常比母公司高。

全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)圖示如下：

③全球性產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)與全球化戰(zhàn)略相匹配。特點(diǎn)：企業(yè)總部確定企業(yè)的總目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，下屬公司的生產(chǎn)屬于總公司的一部分。這種結(jié)構(gòu)容易把價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)集中在關(guān)鍵地區(qū)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)區(qū)位經(jīng)濟(jì)、經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，但下屬公司的自主權(quán)較小，其對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的反應(yīng)能力受到限制。

全球性產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)圖示如下：

④跨國(guó)結(jié)構(gòu)與跨國(guó)戰(zhàn)略相匹配。特點(diǎn)：可以看作是一種矩陣結(jié)構(gòu)，試圖同時(shí)獲得區(qū)域分部結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)的所有優(yōu)勢(shì)，目的是力求同時(shí)追求當(dāng)?shù)胤磻?yīng)能力、全球規(guī)模經(jīng)濟(jì)、全球知識(shí)開(kāi)發(fā)與傳播等目標(biāo)。這種全球性產(chǎn)品—區(qū)域混合結(jié)構(gòu)適用于那些產(chǎn)品多樣化程度很高、地區(qū)分散化程度也很大的跨國(guó)公司。

 相關(guān)鏈接

跨國(guó)結(jié)構(gòu)是一種連接世界范圍內(nèi)不同類(lèi)型子公司的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。

處于網(wǎng)絡(luò)中心節(jié)點(diǎn)的單位協(xié)調(diào)產(chǎn)品、職能和地區(qū)方面的信息。

其基本框架由三種因素構(gòu)成：分散的下屬單位、專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)和相互依賴(lài)的聯(lián)系。

跨國(guó)結(jié)構(gòu)圖示如下：

2.橫向分工結(jié)構(gòu)的基本協(xié)調(diào)機(jī)制

協(xié)調(diào)機(jī)制就是建立在企業(yè)的分工與協(xié)調(diào)之上的制度。橫向分工結(jié)構(gòu)的基本協(xié)調(diào)機(jī)制有以下六種類(lèi)型：

（1）相互適應(yīng)，自行調(diào)整

闡釋?zhuān)哼@是一種自我控制方式。組織成員直接通過(guò)非正式的、平等的溝通達(dá)到協(xié)調(diào)，相互之間不存在指揮與被指揮的關(guān)系，也沒(méi)有來(lái)自外部的干預(yù)。這種機(jī)制適合最簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)。

在十分復(fù)雜的組織里，人員構(gòu)成復(fù)雜，工作事務(wù)事先不能全部規(guī)范化，因而也采用這種協(xié)調(diào)機(jī)制，使組織成員邊工作、邊調(diào)整，互相適應(yīng)、互相協(xié)調(diào)。

（2）直接指揮，直接控制

闡釋?zhuān)哼@是指組織的所有活動(dòng)都按照一個(gè)人的決策和指令行事。這位負(fù)責(zé)人發(fā)布指示，監(jiān)督工作。形象地講，這種協(xié)調(diào)機(jī)制如人的大腦一樣，同時(shí)協(xié)調(diào)兩只手的活動(dòng)。

（3）工作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化

闡釋?zhuān)哼@是指組織通過(guò)預(yù)先制定的工作標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)協(xié)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。在生產(chǎn)之前，企業(yè)向職工明確工作的內(nèi)容，或?qū)ぷ髦贫ǔ霾僮饕?guī)程及其規(guī)章制度，然后要求工作過(guò)程中所有活動(dòng)都要按這些標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，以實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)。

（4）工作成果標(biāo)準(zhǔn)化

闡釋?zhuān)哼@是指組織通過(guò)預(yù)先制定的工作成果標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)組織中各種活動(dòng)的協(xié)調(diào)。這種協(xié)調(diào)只規(guī)定最終目標(biāo)，不限定達(dá)到目標(biāo)的途徑、方法、手段和過(guò)程。如果工作流程復(fù)雜到不可控，那么制度的作用便不明顯了，就只能通過(guò)對(duì)工作輸出（工作結(jié)果）的控制來(lái)達(dá)到協(xié)調(diào)工作的目的。

（5）技藝（知識(shí)）標(biāo)準(zhǔn)化

闡釋?zhuān)河行┙M織內(nèi)的工作專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)，工作過(guò)程和工作成果均無(wú)法標(biāo)準(zhǔn)化，那么組織只能通過(guò)將員工的技能標(biāo)準(zhǔn)化來(lái)實(shí)現(xiàn)工作協(xié)調(diào)的目的。這種協(xié)調(diào)機(jī)制主要是依靠組織成員在任職以前就接受了必要的、標(biāo)準(zhǔn)化的訓(xùn)練，成為具有標(biāo)準(zhǔn)化知識(shí)和技能的人才。在實(shí)際工作中，他們便可以根據(jù)自己的知識(shí)和技藝，相互配合與協(xié)調(diào)。如麻醉師和外科醫(yī)生在給患者切除闌尾時(shí)，幾乎不用交流，憑借其接受過(guò)的培訓(xùn)，就知道從對(duì)方手里接過(guò)什么器械，下一步進(jìn)行什么操作。

（6）共同價(jià)值觀

闡釋?zhuān)哼@是指組織成員或群體成員分享同一價(jià)值觀念，實(shí)現(xiàn)全員的價(jià)值共享?！肮餐瑑r(jià)值觀”強(qiáng)調(diào)理想型的企業(yè)管理應(yīng)該是“人本化”和“市場(chǎng)化”的有機(jī)結(jié)合。

“人本化”是指企業(yè)對(duì)人的需求、價(jià)值實(shí)現(xiàn)和發(fā)展的一種態(tài)度和理念。這種態(tài)度和理念，驅(qū)使著企業(yè)要關(guān)心員工的報(bào)酬與工作環(huán)境、人際交往與自尊、精神需要與個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)等。

“市場(chǎng)化”是指企業(yè)對(duì)市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)的一種態(tài)度和理念。這種態(tài)度和理念，驅(qū)使著企業(yè)要關(guān)注市場(chǎng)需求與發(fā)展變化、產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新、經(jīng)營(yíng)效率與效益等。

鑒于內(nèi)部條件和外部環(huán)境都是在不斷變化的，企業(yè)對(duì)內(nèi)要及時(shí)調(diào)整，發(fā)揮創(chuàng)新精神、協(xié)同效果和整體優(yōu)勢(shì)；對(duì)外要靈活適應(yīng)，快速行動(dòng)。

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