波特五力分析
精選回答
五種競爭力分析
1. 潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅
第一，進(jìn)入者會瓜分原有的市場份額，獲得一些業(yè)務(wù)。
第二，進(jìn)入者減少了市場集中，從而激發(fā)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭，減少價格-成本差。
2. 替代品的替代威脅。
⑴直接產(chǎn)品替代。即某一種產(chǎn)品直接取代另一種產(chǎn)品。
⑵間接產(chǎn)品替代。即由能起到相同作用的產(chǎn)品非直接地取代另外一些產(chǎn)品。
替代品往往是新技術(shù)與社會新需求的產(chǎn)物。
老產(chǎn)品能否被新產(chǎn)品替代，或者反過來說，新產(chǎn)品能否替代老產(chǎn)品，主要取決于兩種產(chǎn)品的性價比的比較。
替代品的替代威脅并不一定意味著新產(chǎn)品對老產(chǎn)品最終的取代，幾種替代品長期共存也是很常見的情況。
3. 供應(yīng)站、購買者討價還價的能力
⑴買方(或賣方)的集中程度或業(yè)務(wù)量的大小。
⑵產(chǎn)品差異化程度與資產(chǎn)專用性程度。
⑶縱向一體化程度。
⑷信息掌握的程度。
4. 產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭力
⑴產(chǎn)業(yè)內(nèi)有眾多的或勢均力敵的競爭對手。
⑵產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢。
⑶顧客認(rèn)為所有的商品都是同質(zhì)的。
⑷產(chǎn)業(yè)中存在過剩的生產(chǎn)能力。
⑸產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙低而退出障礙高。
對付五種競爭力的戰(zhàn)略
首先，公司必須自我定位，通過利用成本優(yōu)勢或差異優(yōu)勢把公司五種競爭力相隔離，從而能夠超過競爭對手。
其次，公司必須識別在產(chǎn)業(yè)中哪一個細(xì)分市場中，五種競爭力的影響更少一點，這就是波特提出的“集中化戰(zhàn)略”。
最后，公司必須努力去改變這五種競爭力。公司可以通過與供應(yīng)者或購買者建立長期戰(zhàn)略聯(lián)盟，以減少相互之間的討價還價；公司還必須尋求進(jìn)入阻絕戰(zhàn)略來減少潛在進(jìn)入者的威脅等。
五種競爭力模型的局限性
1. 該分析模型基本上是靜態(tài)的。然而，在現(xiàn)實中競爭環(huán)境始終在變化。
2. 該模型能夠確定行業(yè)的盈利能力，但是對于非營利機構(gòu)，有關(guān)獲利能力的假設(shè)可能是錯誤的。
3. 該模型基于這樣的假設(shè)：即一旦進(jìn)行了這種分析，企業(yè)就可以指定企業(yè)戰(zhàn)略來處理分析結(jié)果，但這只是一種理想的方式。
4. 該模型假設(shè)戰(zhàn)略制定者可以了解整個行業(yè)(包括所有潛在的進(jìn)入者和替代產(chǎn)品)的信息，但這一假設(shè)在現(xiàn)實中并不存在。
5. 該模型低估了企業(yè)與供應(yīng)商、客戶或分銷商、合資企業(yè)之間可能建立長期合作關(guān)系以減輕相互之間威脅的可能性。
6. 該模型對產(chǎn)業(yè)競爭力的構(gòu)成要素考慮不夠全面。哈弗教授亞飛根據(jù)企業(yè)全球化經(jīng)營的特點，提出了第六個要素，即互動互補作用力。
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